23
1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных
задач, выбор стратегии исполнения этой миссии)
2. Цели (установление специфических целей и внутренние принятие их
работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей, консолидация
усилий в достижении выбранной цели, адаптация корпоративной структуры,
оптимизация систем стимулирования и отчетности).
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев
эффективной деятельности, создание информационной инфраструктуры).
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания,
связанной с выполнением или невыполнением поставленных задач
11
).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации.
Миссия – это обобщающая идея, на которую равняются все структурные
составляющие культуры. Миссия формирует главное предназначение
организации, ту существенную причину, которая раскрывает смысл
функционирования организации. Миссия выполняет две функции: внешняя и
внутренняя. Внешняя - заключается в предоставление субъектам внешней
среды информации предназначении организации, средствах, которые она
использует в своей деятельности, ресурсах, имидже, коммуникативных
средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами,
потребителями. Внутренняя функция миссии заключается в способности
способствовать единению и сплоченности внутри организации, идентификации
сотрудников с организацией, формированию благоприятного социально –
психологического климата. Чтобы быть успешной, миссия должна отвечать
следующим требованиям:
- соответствовать «духу времени», отражать перспективные
потребности общества, отвечать ожиданиям будущих потребителей;
- восприятие миссии не должно вызывать затруднений, она должна быть
11
Синк Д.С. Управление производительностью. – М., Прогресс, 2014.- 85 с.
24
сформулирована ясно для понимания всеми субъектами, взаимодействующих с
организацией;
- миссия должна отвечать национальным особенностям, национальной
идеи, ожиданием людей;
- пути осуществления миссии должны быть социально перспективными,
взаимовыгодными;
- указывать отличительные особенности и стратегические преимущества
именно данной компании, ценностям, этическим принципам данной
организации;
- миссия должна вдохновлять, мотивировать работника и
гуманизировать его труд
12
.
В зависимости от содержания и назначения выделяют три типа миссий.
1. Миссии «народные», учитывающие запросы и вкусы рядовых
потребителей, ориентированные на их массовый и непритязательный характер.
2. Миссии элитарные, рассчитанные на удовлетворение запросов наиболее
состоятельной и влиятельной части населения. Смысл этих миссий - в
демонстрации эксклюзивности своего продукта, в способности удовлетворения
мотивов статуса и престижа.
3. Миссии специальные, имеющие выраженную отраслевую ориентацию:
наука, техника, искусство, образование, медицина, спорт. Эти миссии могут
быть в большей степени ориентированы на специалистов и людей, связанных
именно с этой отраслью науки или производства. Здесь затрагиваются интересы
достаточно широких слоев населения, нося, характер национальной идеи.
Наиболее успешными будут миссии тех фирм, которые отвечают
национальным особенностям психологическому духу народа. Знание реальной
мессии своей организации помогает сформировать работникам понимание
собственного вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая
12
Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: Питер, 2013. – 352с., ил. – (Серия
«ключевые вопросы»).
25
группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их
достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей
и, таким образом, принимают ответственность за их достижение. В других –
работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в
третьих, может не быть ни того, ни другого. В любой организации работники
должны участвовать в следующих процессах:
1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для
организации;
2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3. находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей
13
.
Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней
интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по
работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее
эффективных способов совместной работы в организации. К ним относятся:
выбор методов коммуникации, установление критериев членства в группах,
распределение статусных позиций, приобретение, поддержание и потеря
власти. Процесс интеграции включает также определение базовых критериев
желательного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий.
Большое внимание уделяется личностным отношениям, установлению
формальных и неформальных правил о характере отношений между
работниками, учитывая их возраст, пол и образование.
«Культура исторически сформировалась, в конечном счете, как способ
духовного освоения действительности, как духовное производство». Развитие
процессов разделения труда привело к дифференциации форм духовной
деятельности (нравственность, наука, искусство, религия) и к приобретению
ими статусов институтов культуры
14
.
13
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 5-е изд.. – Н.Новгород: НИМБ, 2012. – 624с.
14
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., «Бизнес
школа Интел - Синтез», 2012, 144с.
26
Корпоративная культура выполняет следующие функции:
1. Охранительная функция. Культура служит определенным барьером
для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей,
характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие
негативных внешних факторов. Она включает с себя специфическую систему
ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы,
позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и
от внешней среды в целом.
2. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему
ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации,
корпоративная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и
групп – ее участников. Это позволяет каждому лучше осознать цель
организации, ощутить себя частью единой системы и определить свою
ответственность перед ней.
3. Регулирующая функция. Корпоративная культура включает в себя
неформальные правила, которые указывают на то, как люди должны вести
себя в процессе работы. Интегрирующая и регулирующая функция
способствует росту производительности в организации, поскольку:
- ощущение идентичности и восприятия ценности организации
позволяет повысить целеустремленность и настойчивость участников
организации в выполнении своих задач;
- наличие неформальных правил, упорядочивающих корпоративную
деятельность и устраняющих несогласованность действий, создают экономию
времени в каждой рабочей ситуации.
4. Заменяющая функция. Сильная корпоративная культура способна к
эффективному замещению формальных, официальных механизмов.
Это позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной
структуры и к увеличению потока официальной информации и распоряжений.
5. Адаптивная функция. Наличие корпоративной культуры облегчает
взаимное приспособление работников к организации и организации к
27
работникам. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно
вписываться в систему и задает способ человеческих взаимодействий,
характерных для данной организации. Адаптация осуществляется посредством
совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь возможен
противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою
деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный
потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.
6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с
образовательным и воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие
семьи, поэтому, управляющие должны заботится о подготовке и
образовании своих работников. Результатом таких усилий является
увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знания и навыков
работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.
Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических
ресурсов, находящихся в своем распоряжении.
7. Функция управления качеством. Культура в конечном итоге
воплощается в результатах деятельности. Она продуцирует более
внимательные и серьезные отношения к работе, способствует повышению
качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией.
Качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
8. Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов
потребителей находит свое отражение в элементах культуры, в системе
ценностей фирмы. Это способствует установлению более прочных и
непротиворечивых отношений фирмы со своими клиентами. Многие
современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее
значимой и широко декларируемой ценности.
9. Функция регулирования партнерских отношений. Корпоративная
культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами,
предполагающие не юридическую, а моральную сторону этой
ответственности. В этом смысле корпоративная культура развивает,
28
дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках
экономической культуры.
10. Функция приспособления экономической организации к нуждам
общества. Действие этой функции помогает создать наиболее благоприятные
внешние условия для деятельности фирмы.
11. Смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на
мировоззрение человека, зачастую организационные ценности превращаются в
личные.
12. Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы потому, что
она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с
внутрифирменными целями
15
.
Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии
и культуры в организации. Могут возникать такие ситуации: игнорируется
культура, которая мешает эффективному выполнению выбранной стратегии.
Возможен вариант, когда система управления подстраивается под
существующую в организации культуру, или делается попытка изменить
культуру в соответствии с выбранной стратегией. Есть вариант, когда
стратегия может подстроиться под существующую культуру. Ценности
организации являются ядром корпоративной культуры, на основе которых
вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности,
разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными
членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого
зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и
действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
Организационные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по
управлению и корпоративной культуре, могут включать в себя, например,
следующее:
15
Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Управление
персоналом. – 2014. - №3. – с.13-17.
29
1) обращение с людьми;
2) организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная
дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм
организации работы и другое);
3) стиль руководства и управления (стили авторитарный,
консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный
пример; гибкость и способность приспосабливаться);
4) процессы принятия решений;
5) характер контактов (предпочтение личным или письменным
контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов
служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам;
возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто
приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении
собраний);
6) пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на
компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных
путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и
т.д.)
16
.
Подводя итоги, можно сказать, что главными элементами корпоративной
культуры, большинство авторов называют человеческий фактор. Уделяют
внимание лояльности работника к фирме, набору традиций, призванных
укреплять внутреннюю структуру организации.
Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых
членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов,
отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность
компании. Значение корпоративной культуры, её функции для развития любой
организации определяются рядом обстоятельств.
16
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики
управления. - 2015. - N 2. - с. 78-82
30
Во-первых, она придает сотрудникам корпоративную идентичность,
определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным
источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у
сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в
ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.
Во-вторых, знание основ корпоративной культуры своей компании
помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в
организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.
В-третьих, внутрикорпоративная культура, более чем что-либо другое,
стимулирует самосознание и высокую ответственность работника,
выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких
людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве ролевых
моделей (образцов для подражания).
Тема корпоративной культуры вызывает большой интерес
исследователей не только в силу особого, междисциплинарного положения, но
и в силу высокой практической и экономической значимости для
жизнедеятельности компаний, фирм, других организаций. Причем, с одной
стороны, она изучается учеными совершенно разных направлений -
психологами, социологами, экономистами, специалистами по управлению и
др., а с другой стороны - разрабатывается практиками - сотрудниками
специализированных фирм, руководителями отделов по управлению
персоналом, различного рода консультантами.
Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию
управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области
знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы,
принципы, законы и закономерности в организации.
Наиболее близкое нам определение корпоративной культуры
подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных
сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и
ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
КОМПАНИИ ООО «ОПТОВИК»
2.1 Характеристика деятельности компании ООО «Оптовик»
ООО «Оптовик» - общество с ограниченной ответственностью. Это
крупная торговая компания, основанная в 1995 году. Численность работающих
данной компании более 200 человек. Предприятие занимается розничной
торговлей продуктов питания. ООО «Оптовик» - сеть магазинов довольно
устойчивые позиции на рынке Тулы.
История компании началась в 1992 году с открытия первого магазина.
На тот момент магазины современных форматов розничной торговли
продуктами питания только появлялись и были в новинку покупателям, однако
интерес к ним рос. Именно поэтому было принято решение об открытии
первого супермаркета, который должен был отличаться широким
ассортиментом, представленном на относительно небольшой торговой
площади, и высоким уровнем обслуживания.
К 2017 году было открыто 4 супермаркета. В том же году было принято
решение объединить данные магазины под единой концепцией бренда,
провести реинжиниринг бизнес процессов и позиционировать сеть в формате
премиум. Параллельно с работой над визуальной концепцией бренда
менеджментом сети были формализованы Миссия и Ценности компании,
прописаны основные политики сети: ассортиментная, ценовая, закупочная,
кадровая. В результате предпринятых действий, сеть стала развиваться
в рамках единой маркетинговой, ценовой, мерчандайзинговой, закупочной,
операционной и кадровой политики, а также единого внутрифирменного стиля.
Корпоративная структура ООО «Оптовик» имеет следующий вид
(рисунок 1).
32
Рис. 1. Структура ООО «Оптовик»
К своим базовым ценностям учредители компании относят своих
покупателей. Это выражается в стремлении удовлетворить потребности и
самые изысканные запросы покупателей, предоставляя индивидуальный подход
к каждому клиенту. В компании большое внимание уделяют репутации на
рынке. К сотрудникам относятся как к главной ценности, независимо
от должности и положения. Предоставляются возможности для постоянной
повышения квалификации и роста сотрудников. В компании высоко ценятся
внутренние традиции. А ценности служат направлением для достижения
единых целей. Личная инициатива поощряется, пропагандируется открытость в
отношениях руководства и подчиненных.
Нами была выбрана организация, занимающаяся розничной торговлей
продуктами питания. В составе организации имеются 4 супермаркетов, в
которых заняты около 250 работников. Персонал компании – это группа людей
в возрасте от 18 до 50 лет. Средний возраст сотрудника «Оптовик» - 28 лет.
В организации, в основном, женщины. 80% сотрудников – иногородние,
снимающие в г. Туле жилье. Почти 60% сотрудников имеют высшее
образование.
Собрание учредителей
Региональные
представительства
Региональные
представительства
…
Филиал
Филиал
…
Региональное
отделение
Региональное
отделение
…