2
Содержание
Введение .................................................................................................................. 3
Глава 1. Теоретические основы разработки программного обеспечения в
проектных организациях ........................................................................................ 7
1.1 Организационная структура проектных организаций, современные
стандарты и лучшие практики ............................................................................... 7
1.2 Современные методологии управлении разработкой ПО, влияние
выбранной методологии на структуру проектной команды ............................. 17
Глава 2. Анализ деятельности и продуктов компании «Акселот» ................... 29
2.1 История развития и организационно-экономическая характеристика
компании «Акселот» ............................................................................................. 29
2.2. WMS Акселот и ее место на российском рынке ...................................... 37
2.3. Потребность в новом продукте и в создании новой продуктовой
команды .................................................................................................................. 41
Глава 3. Практические решения по созданию нового подразделения в
компании «Акселот» ............................................................................................. 57
3.1 Предложения по созданию нового подразделения, выбор оптимальной
организационной структуры ................................................................................ 57
3.2 Выбор методологии управления производственным процессом .............. 69
3.3 Технология создания нового подразделении ............................................... 78
Заключение ............................................................................................................ 85
Список литературы ............................................................................................... 88
3
Введение
Цитата из книги «Алиса в Стране Чудес» К. Л. Стивенсона «Нужно
бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть,
надо бежать как минимум вдвое быстрее!» как нельзя лучше соответствует
реалиям современной IT индустрии. Чтобы только стабильно удерживать
свою позицию на рынке IT компании вынуждены постоянно
совершенствовать свои продукты, а чтобы выйти на новые рынки или
значительно расширить свое присутствие на уже занимаемых рынка,
необходимо не только совершенствовать существующие продукты, но и
создавать продукты с принципиально новыми свойствами, значительно
отличающимися от тех, что уже представлены на рынке. Зачастую даже
осознавая необходимость создания, понимая какими свойствами и
конкурентными преимуществами должен обладать новый продукт, компания
не может создать его на текущий момент в силу отсутствия необходимых
ресурсов и компетенций. В этом случае возможно выбрать несколько путей
движения к созданию нового продукта:
- экстенсивный: постараться постепенно развить компетенции
компании, провести перепрофилирование существующих подразделений,
провести переобучение сотрудников и постепенно перенаправить их
деятельность в русло создания нового продукта. Этот путь подразумевает
умеренную степень риска, не слишком высокие затраты, однако не дает
возможности получить результат быстро, что может привести к тому, что
продукт опоздает на рынок и к моменту создания быть уже невостребованным
или неконкурентоспособным;
- привлечение партнеров или подрядчиков с необходимыми ресурсами и
компетенциями. Такой путь способен дать быстрый результаты, однако при
4
этом не возрастают компетенции самой компании, часть знаний остается за ее
пределами, как следствие компания становиться зависимой от внешних
ресурсов, собственная стоимость компании так же не возрастает;
- инновационный: создать новое подразделение, привлечь в него новых
сотрудников с высокой степенью мотивации и принципиально новыми для
компании знаниями и навыками. Такой путь является высоко рискованным, и
требует привлечения значительного количества инвестиций. Однако при
правильном подходе именно этот путь может привести к быстрому созданию
продукта с принципиально новыми свойствами, развить компетенции
компании и увеличить ее стоимость.
В настоящей работы мы рассмотрим третий, инновационный путь
создания нового продукта через создание нового подразделения. Мы
отследим все этапы пути от осознания необходимости в новом продукте, через
понимание требований к новому подразделению и его персоналу и до выбора
и внедрения методологий управления производственным процессом.
Объектом исследования настоящей работы является IT компания
«Акселот».
Предметом исследования настоящей работы является процесс
создания нового подразделения в компании с целью получения
принципиально нового продукта.
Целью настоящей работы является разработка проекта создания нового
подразделения в составе компании Акселот.
Задачами исследования:
1. Изучить различные варианты организационных структур в
проектных организациях, выявить их преимущества и недостатки в
зависимости от области применения;
5
2. Обобщить современные методики управления процессом
разработки программного обеспечения и выявить их применимость
в различных ситуациях;
3. Дать организационно-экономическую характеристику компании
Акселот и описание ее основного продукта – системы управления
складской логистикой WMS Акселот Х5;
4. Обосновать необходимость создания нового продукта и создания
нового ИТ подразделения для его разработки;
5. Предложить варианты включения нового подразделения в
организационную структуру компании Акселот;
6. Предложить методологию управления производственным
процессом в новом подразделении.
Теоретическая значимость исследования: в ходе настоящего
исследования систематизированы знания в области структур проектных
организаций и методологий управления процессом разработки ПО.
Определена актуальность тех или иных методологий управления в
современной ИТ индустрии.
Практическая значимость исследования: материалы проведенного
исследования могут быть использованы для решения задачи усиления позиции
компании Акселот на российском рынке WMS систем через создание
инновационного продукта. Опираясь на результаты исследования, компания
Акселот может создать в своем составе новое подразделение, задачей которого
является разработка вышеуказанного продукта. Помимо этого, результаты
исследования будут использованы для улучшения организационной
структуры Департамента развития компании Акселот в целом.
Методы исследования: исследование выполнено с помощью
общенаучных методических приемов, таких как теоретический анализ,
полевые исследования, интервьюирование, сравнение, индукция и дедукция.
6
Информационная база исследования: в качестве информационной
базы для теоретической части данной работы была использована литература
по вопросам управлениями проектной деятельностью, учебная и методическая
литература по методикам управления процессом разработки ПО, а также
публикации в научных изданиях. Информационной базой для практической
части работы послужили внутренние документы компании Акселот, такие как:
внутренняя финансовая отчетность, Положение об организационной
структуре, результаты маркетологических исследований. Помимо этого, были
использованы публикации, вышедшие в отечественной и зарубежной
отраслевой печати. Так же в основу настоящего исследования легли интервью
с руководителем Департамента развития компании Акселот, техническим
директором, специалистами Отдела маркетинга и Отдела производства.
7
Глава 1. Теоретические основы разработки программного
обеспечения в проектных организациях
1.1 Организационная структура проектных организаций,
современные стандарты и лучшие практики
Проектная деятельность является основным видом деятельности среди
организаций, занимающихся созданием и поставкой заказчикам программных
продуктов. Исходя из определения проекта, как «Комплекс взаимосвязанных
мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в
условиях временных и ресурсных ограничений» ГОСТ Р 54869-2011 [1] или
«Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов …... Большинство проектов
предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата.
Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или
результата» PMBOK [17], мы можем классифицировать деятельность по
созданию нового программного продукта или создания новой версии ранее
существующего программного продукта в компании-разработчике ПО именно
как проектную деятельность. Поставка программного продукта заказчику,
нацеленная на удовлетворение определенного круга потребностей заказчика ,
выполняемая в рамках бюджета (стоимости работ) и оговоренных сроков, тем
более точно соответствуют определению «проект». Из вышесказанного мы
можем сделать уверенный вывод, что организация, занимающаяся
разработкой и поставкой программного обеспечения, является проектной
организацией.
Правильный выбор организационной структуры является крайне
важным аспектом успеха проектной организации. Именно организационная
структура определяет доступность ресурсов для выполнения проектов,
скорость коммуникации, как между участниками одного проекта, так и при
взаимодействии между отдельными различными проектами. Неверный выбор
организационной структуры, не соответствующий роду деятельности
организации и характеру выполняемых проектов, может привести
8
значительному снижению эффективности вплоть до полной остановки
работы. Напротив, выбор правильной организационной структуры может
снизить расходы на ведение деятельности, позволить избежать как простоя
ресурсов, так и их дефицита ресурсов, правильно сбалансировать ресурсы
между проектами. Правильная организационная структура, так же способна
значительно сократить коммуникационные цепи внутри организации, что в
свою очередь благотворно скажется как на скорости принятия решений, так и
на скорости реакции за запросы со стороны клиентов организации. Создать
оптимальную структуру предприятия – это значит создать оптимальную
систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда
по этим подразделениям и систему координации деятельности [21]
Поскольку в настоящей работе речь в первую очередь будет идти именно
о проектной деятельности, мы будем исследовать организационные
структуры, используемые внутри проектных организаций.
Обратимся к «Своду знаний по управлению проектами» PMBOK [17]
как к наиболее авторитетному источнику в области проектного управления.
Стандарт PMBOK выделяет Функциональную, Проектную и ряд Матричных
структур, они и станут предметом нашего теоретического исследования.
Начнем с рассмотрения функциональной структуры. Пример
организации с функциональной структурой приведен на Рисунке 1.
9
Рисунок 1. Функциональная организационная структура.
Источник: PMBOK Guide. Свод знаний по управлению проектами
[17]
В рамках таких структур сотрудники группируются в соответствии со
специализированным или схожим набором ролей или задач.
Сильной стороной такой организации является специализация, которая
приводит к повышению эффективности и повышению производительности.
Благодаря своему опыту работники со специальными навыками могут
выполнять задачи быстро, эффективно и с большей уверенностью, тем самым
уменьшая количество ошибок, связанных с работой. Кроме того, четкий
характер карьеры в функциональном подразделении позволяет сотрудникам
иметь высокую мотивацию для продвижения в служебной иерархии. Основная
цель функциональных структур в организациях - объединить все человеческие
и информационные ресурсы для достижения целей организации. Это может
быть идеальной структурой для малых предприятий, которые
сосредотачиваются на одном продукте или услуге, потому что вы можете
максимизировать производительность, поощряя взаимное сотрудничество
10
между различными подразделениями на различных уровнях управления через
наблюдение и координацию [11]
Слабой стороной подобной организации являются проблемы,
возникающие в управлении организацией. Общение в организациях с
функциональными организационными структурами может быть жестким из-
за стандартизированных способов работы и высокой степени формализации.
Это может также сделать процесс принятия решений медленным и негибким.
Поскольку это более бюрократично, функциональные подразделения
зачастую не подотчетны друг другу, и может иметь место слабая
горизонтальная координация внутри департаментов. По мере роста компании
и создания более функциональных подразделений уровень автономии внутри
подразделений может возрасти, что затрудняет эффективное согласование
всех подразделений.
Другой, частично вытекающей из первой слабой стороной подобной
структуры является сложность координации между подразделениями.
Несмотря на то, что функциональные блоки часто работают с высокой
эффективностью, процесс их взаимодействия может быть скомпрометирован.
Такие группы могут испытывать трудности при работе друг с другом,
поскольку они могут значительно разделены и не желать сотрудничать.
Нежелание налаживать коммуникацию может вызвать задержки,
возникающие между различными группами конфликты интересов приводят к
потере времени и отставанию проектов от запланированного графика. Все это,
конечном итоге, может привести к снижению производительности в целом,
падению мотивации сотрудников, снижению уровня их лояльности компании
и, как следствие, потерю интереса к достижению целей [26].
Считается, что функциональная структура хороша для организаций,
нацеленных на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не
требующих оперативного принятия решений, активного взаимодействия
между группами специалистов.
11
Функциональная организационная структура хорошо для компаний,
сосредоточенных на одном продукте или услуге. Такая структура не
предназначенная для быстрого изменения, хорошо работает в стабильной
среде, в которой отсутствует необходимость в постоянных изменениях или
обновлении [17]
Напротив, функциональная структура не слишком, подходит для
организаций занимающихся инновационной проектной деятельностью,
вынужденных непрерывно адаптироваться под новые требования рынка,
следовать техническому прогрессу, постоянно создавать новые продукты и
непрерывно совершенствовать продукты существующие.
Проектная организационная структура. Пример организации с
проектной структурой приведен на Рисунке 2.
Рисунок 2. Проектная организационная структура.
Источник: PMBOK Guide. Свод знаний по управлению проектами
[17]