44
№221-П» или электронные курсы на учебном портале, которые каждый
сотрудник может изучить в личном кабинете самостоятельно. По окончании
периода испытательного срока не все сотрудники проходят тестирование на
проверку знаний. Однако адаптационные семинары с презентацией миссии и
корпоративностей ценностей для групп новых работников постоянно
проводятся региональным филиалом банка. Таким образом, субъективная
оценка функции адаптации основывается на том, что в банке не
предусмотрена комплексная система адаптации новых работников для
быстрого вхождения в должность и имеет формальный характер.
Ориентация HR-менеджмента на стратегические цели банка также
оценивалась специалистами HR-службы АО «Россельхозбанк» по шкале от 0
до 6 и представлена в таблице 12.
Таблица 12
Средние значения оценок ориентации HR-менеджмента на
стратегические цели в АО «Россельхозбанк»
Характеристики ориентации
HR-менеджмента на
стратегические цели банка
АО
«Россельхозбанк»
В среднем по
отрасли
Руководитель HR
-
службы
принимает участие в разработке
стратегии банка
4,00 4,48
Операци
онная деятельность в
сфере HR-менеджмента строится
на основе стратегии банка (в т.ч.
есть разработанная стратегия HR-
менеджмента)
4,55 4,34
Стимулирование персонала на
достижение стратегических целей
банка
4,15 4,39
HR
-
менеджмент
оказывает
поддержку линейным менеджерам
в достижении стратегических
целей
3,55 4,43
Интегральная оценка
16,25
17,64
Таким образом, интегральная оценка ориентации HR-менеджмента АО
«Россельхозбанка» на стратегические цели ниже, чем в среднем по отрасли.
Выяснилось, что в АО «Россельхозбанк» HR-менеджмент оказывает
поддержку линейным менеджерам в достижении стратегических целей в
45
меньшей степени, чем в среднем по отрасли. Также в рассматриваемом банке
руководитель HR-менеджмента принимает меньшее участие в разработке
стратегии банка, и менее эффективно осуществляется стимулирование
персонала на достижение стратегических целей банка.
Для анализа уровня автоматизации функций HR-менеджмента
оценивались семь типов электронных систем, которые используются для
автоматизации той или иной функции HR-менеджмента. Средние значения
по уровню автоматизации функций УЧР в АО «Россельхозбанк» и в среднем
по отрасли представлены в таблице 13.
Таблица 13
Средние значения по оценкам автоматизации HR-функций в АО
«Россельхозбанк»
Электронные системы HR-
менеджмента
АО
«Россельхозбанк»
В среднем по
отрасли
по администрированию
социального пакета (соц. льгот)
4,00 4,18
по кадровому учету и
делопроизводству
4,42 4,42
по администрированию
заработной платы
4,50 4,50
по подбору персонала
4,45
4,46
по обучению и развитию
персонала
4,62 4,43
по оценке персонала
4,63
4,33
по планированию и
бюджетированию затрат на
персонал
3,28 4,09
Интегральная оценка
29,9
30,41
Интегральная оценка показателя автоматизации HR-функций в АО
«Россельхозбанк» ниже, чем в среднем по отрасли. В АО «Россельхозбанк»
значение данного показателя выше для электронных систем по обучению,
развитию и оценке персонала. Однако ниже, чем по отрасли, получена
оценка по таким электронным HR-системам, как администрирование соц.
пакета, подбор персонала и планирование и бюджетирование затрат на
персонал.
46
Оценка гибкости HR-менеджмента АО «Россельхозбанк»,
представленная в таблице 14, осуществлялась на базе из 6 утверждений,
которые оценивались специалистами HR-службы банка.
Таблица 14
Средние значения оценки гибкости HR-менеджмента в АО
«Россельхозбанк»
Характеристики гибкости
HR-менеджмента
АО
«Россельхозбанк»
В среднем по
отрасли
Четкая регламентация функций
HR-менеджмента, позволяющая
быстро вносить изменения,
вызванными изменениями во
внешней среде
4,00 4,23
Изменения в функциях
HR
-
менеджмента повышают
конкурентоспособность банка
4,32 4,33
Высокая оценка адаптации
кандидатов при отборе к
изменениям
4,38 4,42
Ориентация программ обучения
персонала на адаптацию к
изменениям в банковской сфере
4,68 4,64
Регулярный мониторинг всех
элементов HR-
системы и внесение
необходимых изменений
4,41 4,45
Интегральная оценка
21,79
22,07
Интегральная оценка показателя гибкости HR-системы оказалась выше
в среднем по отрасли, чем в АО «Россельхозбанке». Тем не менее, оценка по
программам обучения персонала, позволяющие сотрудникам получать
знания и навыки, необходимые для адаптации к частым изменениям в
банковской сфере, получилась выше, чем в среднем по отрасли.
В рамках текущего исследования инновационность HR-системы
оценивается с точки зрения реализации новых инициатив (мероприятий,
проектов) в сфере HR-менеджмента. Средние значения оценок по каждой
характеристике показателя инновационности HR-системы для АО
«Россельхозбанк» и банков в среднем по отрасли представлены в таблице 15.
47
Таблица 15
Средние значения оценки инновационности HR-системы в АО
«Россельхозбанк»
Характеристики
инновационности
HRсистемы
АО
«Россельхозбанк»
В среднем по
отрасли
Направленность инициатив в
сфере HR-менеджмента на
достижение стратегических целей
банка
4,27 4,31
Направленность инициатив в
сфере HR-менеджмента на анализ
рисков и их предотвращение в
будущем
4,33 4,35
Направленность инициатив в
сфере HR-менеджмента на
повышение лояльности и
вовлеченности персонала
4,48 4,51
Ориентированность инициатив в
сфере HR-менеджмента на
различные группы персонала (в
зависимости от возраста, уровня
образования, опыта работы и
т.д.)
4,28 4,30
Интегральная оценка
17,37
17,47
В результате оценки инновационности HR-менеджмента в АО
«Россельхозбанк» было выявлено, что в среднем по отрасли банки получили
более высокий балл по всем характеристикам показателя инновационности
HR-системы. В результате, интегральная оценка инновационности HR-
системы в среднем по отрасли выше, чем в АО «Россельхозбанк».
Таким образом, большинство показателей HR-менеджмента АО
«Россельхозбанка» ниже среднеотраслевого уровня: оплата труда
работников, адаптация персонала, оценка результативности HR-системы,
ориентация системы УЧР стратегии банка, уровень автоматизации, гибкости
и инновационности HR-системы. Высокую оценку получили показатели
функций профессионального обучения и развития, стимулирования и
управления внутренними коммуникациями персонала.
SWOT-анализ внутренней среды управления человеческими ресурсами
в АО «Россельхозбанк» с характеристикой сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз представлен в таблице 16.
48
Таблица 16
SWOT-анализ внутренней среды управления человеческими
ресурсами в АО «Россельхозбанк»
Возможности:
Угрозы:
Сильные
стороны:
- развитость программ
обучения и развития
сотрудников
- высокий уровень
стимулирования
сотрудников
- эффективное
управление внутренними
коммуникациями в
подразделении банка
1. Повышение
квалификации
сотрудников банка
2. Повышение мотивации
3. Снижение количества
времени затрачиваемого
на каждую операцию, а
также времени
взаимодействия с
сотрудниками других
уровней
1. Увеличение
финансовых затрат,
направляемых на
обучение сотрудников
из бюджета
2. Не оправдание
доверия, несоответствие
поощряемых стимулов
результатам работы
3. Повышение
ответственности
работников в точности,
не искажении
доносимой информации
Слабые стороны:
- высокий уровень
текучести кадров,
отсутствие процедур
удержания персонала
- неравномерная
загруженность
(переработка
неоплачиваемых часов)
- отсутствие комплексной
программы адаптации
новых работников
- низкий уровень
автоматизации, гибкости
и инновационности HR-
менеджмента
1. Разработка
комплексной программы
по удержанию ключевых
сотрудников
2. Внедрение системы
бонусов, льгот
(предоставление
бесплатных обедов) за
излишне переработанные
часы
3. Разработка
презентационных
материалов по
вхождению в должность
вновь принятых на
работу сотрудников,
организация совместных
мероприятий
времяпрепровождения в
неформальной
обстановке
4. Применение новых
технологий, снижающих
время, затрачиваемое на
каждую операцию
1. Снижение
работоспособности и
производительности
труда
2. Перегрузка
работников,
возникновение
стрессовых ситуаций
3. Потеря работников с
высоким потенциалом
4. Увеличение
количества времени
затрачиваемого на
каждую операцию,
снижение показателей
HR-менеджмента и
результатов
деятельности
Из таблицы видно, несмотря на то, что слабые стороны АО
«Россельхозбанк» превосходят сильные, у банка есть возможности выйти из
проблемных областей в части HR-менеджмента и улучшить стратегию HR-
системы.
49
2.3 Анализ показателей результативности системы HR-менеджмента и
их влияние на результаты деятельности АО «Россельхозбанка»
Рассмотренные в предыдущей главе текущего исследования подходы к
оценке системы HR-менеджмента банков на российском и международном
рынке позволяют рассчитать и проанализировать показатели
результативности HR-системы в АО «Россельхозбанк»: производительность
труда, рентабельность инвестиций в человеческий капитал, а также
показатели, характеризующие результаты деятельности банка: чистую
прибыль, рентабельность активов и рентабельность капитала. Для сравнения
показателей деятельности HR-менеджмента АО «Россельхозбанка» с
банками с иностранным капиталом будет использован подход HR-
бенчмаркинг. За основу расчетов будут приниматься отчетный (2017 г.) и
базисный (2016 г.) периоды [37].
Для измерения уровня производительности труда в АО
«Россельхозбанк» было рассчитано отношение чистого операционного
дохода к численности персонала.
Таблица 17
Показатели результативности HR-менеджмента АО
«Россельхозбанк» за отчетный и базисный периоды
Показатель
2016
2017
Производительность труда, тыс.
руб.\чел.
-2422 -2858
Рентабельность инвестиций в
человеческий капитал, %
0,61 -2,93
Проведенные расчеты при анализе производительности труда в АО
«Россельхозбанк», представленные в таблице 17, показали, что уровень
производительности имеет отрицательное значение. При этом в отчетном
периоде производительность труда (-2858 тыс. руб./чел.) уменьшилась на
еще большую величину по сравнению с базисным периодом, где она
составила -2422 тыс. руб./чел. Одной из причин уменьшения уровня
производительности труда на 18% по сравнению с предшествующим
периодом может стать сокращение численности персонала в банке. Важно
50
заметить, что величина операционных доходов в отчетном периоде
увеличилась по сравнению с базисным периодом.
Расчет рентабельности инвестиций в человеческий капитал АО
«Россельхозбанка» показал, что по сравнению с предшествующим периодом
(0,61) коэффициент данного показателя в отчетном периоде снизился (-2,93).
Если сравнивать значение рентабельности инвестиций в человеческий
капитал в АО «Россельхозбанк» с российским банковским сектором, то
разница весьма чувствительная: среднее значение данного показателя в
целом в банковском секторе составляет 1,56 [34]. Таким образом, можно
сделать вывод, что банк осуществлял деятельность в течение отчетного
периода неэффективно.
Влияние показателей результативности HR-менеджмента на
результаты деятельности АО «Россельхозбанка» за отчетный и базисный
периоды представлено в таблице 18.
Таблица 18
Результаты деятельности АО «Россельхозбанк» за отчетный и
базисный периоды
Показатель
2016
2017
Чистая прибыль (убыток), тыс.
руб.
- 9 334 061 -75 208 716
Рентабельность активов, %
-
0,45
-
3
Рентабельность капитала, %
-
4,4
-
31,5
По итогам деятельности АО «Россельхозбанка» наблюдается
отрицательное значение всех финансовых показателей в 2016 и 2017 году.
При этом в отчетном периоде произошло большее увеличение убытка,
коэффициент рентабельности активов и собственного капитала также
сократился, что означает, что на 1 руб. чистых активов и на 1 ед.
собственного капитала банк не получает прибыли.
Таким образом, можно предположить, что показатели
результативности HR-менеджмента (производительность труда и
рентабельность инвестиций в человеческий капитал) оказывают влияние на
прибыль\убыток по результатам деятельности банка за 2017 период времени:
51
уменьшение уровня производительности труда и коэффициента
рентабельности инвестиций в человеческий капитал в отчетном периоде
привело к отрицательным результатам деятельности АО «Россельхозбанка».
В рамках использования подхода HR-бенчмаркинга были рассчитаны
показатели, характеризующие результативность системы HR-менеджмента и
их влияние на результаты деятельности банка с иностранным капиталом АО
«Райффайзенбанка»: производительность труда, рентабельность инвестиций
в человеческий капитал, чистая прибыль, рентабельность активов,
рентабельность капитала.
АО «Райффайзенбанк» является инвестиционным банком с
иностранным капиталом, входит в международную банковскую группу и
является дочерним банком компании Райффайзен СНГ Регион Холдинг
ГмбХ, которая принадлежит Райффайзен БанкИнтернациональ АГ –
ведущему универсальному банку на финансовых рынках Австрии и в странах
Центральной и Восточной Европы. Численность персонала российского
представительства в г. Ростове-на-Дону – около 15 человек. Информация о
системе HR-менеджмента банка включала данные опроса руководителей HR-
служб, представленные в приложении C, а также изучались внутренние
документы банков, регламентирующие деятельность в сфере HR-
менеджмента и публикуемая годовая и финансовая отчетность (положение об
оплате труда, положение о подборе и отборе персонала, инструкция по
ведению кадрового делопроизводства, правила внутреннего трудового
распорядка, положение о повышении квалификации, подготовке и
переподготовке персонала, отчет о финансовых результатах, бухгалтерский
баланс) [38].
По результатам диагностики HR-системы АО «Райффайзенбанк» был
сделан вывод о том, что функции HR-менеджмента в банке реализуются на
высоком уровне, основная часть функций автоматизирована, используется
большое количество электронных систем, позволяющих добиваться
операционной эффективности HR-менеджмента. Кроме этого, система HR-
52
менеджмента ориентируется на стратегические цели банка, разработана
стратегия HR-менеджмента и регулярно проводится оценка результативности
системы HR-менеджмента, что позволяет оперативно вносить в нее
необходимые изменения. Основные показатели HR-системы и финансовые
показатели деятельности АО «Райффайзенбанк» за 2016 и 2017 года
представлены в таблице 19 [38].
Таблица 19
Основные показатели HR-системы и финансовые показатели
деятельности АО «Райффайзенбанк» (2016-2017 г.г.)
Показатель
2016
2017
Производительность труда, тыс.
руб./чел.
н/д н/д
Рентабельность инвестиций в
человеческий капитал, %
1,14 1,08
Чистая прибыль (убыток), тыс.
руб.
24802254 18037276
Рентабельность активов, %
2,9
2,1
Рентабельность капитала
, %
21,9
14,7
Таким образом, по всем показателям HR-менеджмента и показателям
результативности деятельности АО «Райффайзенбанк» превосходит АО
«Россельхозбанк», несмотря на незначительное снижение показателей в
отчетном году. Ориентация HR-менеджмента на стратегические цели банка,
автоматизация основных функций с использованием электронных систем
положительно влияет на показатели результативности HR-менеджмента и
финансовые показатели деятельности АО «Райффайзенбанк» в целом.
Результаты диагностики HR-менеджмента АО «Россельхозбанк» в
сравнении с АО «Райффайзенбанк» можно резюмировать в таблице 20.
Таблица 20
Результаты диагностики HR-менеджмента АО «Россельхозбанк»
и АО «Райффайзенбанк»
Численность
персонала
HR-службы
Роль HR
-
службы
Основная
цель HR-
системы
Подход к HR
-
менеджмента
АО
«Россельхозба
нк»
8
Защитник
интересов
работников
Оказание
поддержки
бизнесу
Традиционн
ый
HR-
менеджмент
АО
«Райффайзенб
анк»
15
Стратегический
партнер
Создание
ценности
для бизнеса
Гармоничный
HR-
менеджмент
53
Результаты использования подхода HR-бенчмаркинга на примере АО
«Райффайзенбанк» показывают, что банки с иностранными филиалами
(представительствами), использующие автоматизированные функции и
стратегический подход в HR-менеджмента, имеют положительные
результаты деятельности (чистую прибыль, рентабельность активов и
рентабельность капитала).
Анализ показателей результативности HR-менеджмента и их влияние
на результаты деятельности АО «Россельхозбанк» позволяет предположить
гипотезу о том, что отсутствие стратегического подхода в работе по HR-
менеджмента, автоматизированных функций с использованием электронных
систем, гибкости и инновационности системы HR-менеджмента в целом
отрицательно сказывается на производительности труда, рентабельности
инвестиций в человеческий капитал, и, следовательно, на финансовых
показателях деятельности банка.
Таким образом, по результатам анализа второй главы можно сделать
следующие выводы:
1) В банках с разработанной стратегией управления человеческими
ресурсами, система HR-менеджмента которых ориентируется на
стратегические цели, наблюдаются более высокие показатели
производительности труда и рентабельности инвестиций в человеческий
капитал.
2) Банки с гибкой и инновационной системой HR-менеджмента имеют
более высокий показатель рентабельности инвестиций в человеческий
капитал.
3) Качественная реализация функций HR-менеджмента положительно
влияет на рентабельность инвестиций в человеческий капитал.
4) В банках с высоким уровнем автоматизации функций HR-
менеджмента наблюдаются более высокие показатели производительности
труда и рентабельности инвестиций в человеческий капитал.