СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ...................................................................................................... 6
1.1. Стратегия и конкурентная стратегия: основные понятия .................... 6
1.2. Базовые конкурентные стратегии и их виды ...................................... 14
1.3. Алгоритм разработки конкурентной стратегии .................................. 21
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ООО «СЕРВИС
ГРУПП» ................................................................................................................. 26
2.1. Общая характеристика деятельности организации ............................ 26
2.2. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Сервис
Групп» ............................................................................................................ 31
2.3. Анализ положения компании на рынке ............................................... 39
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТА ОБЕСПЕЧЕНИЯ
КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО «СЕРВИС ГРУПП» ........... 53
3.1. Выбор конкурентной стратегии для ООО «Сервис Групп» .............. 53
3.2. Тактические рекомендации по обеспечению конкурентных
преимуществ ООО «Сервис Групп» ........................................................... 56
3.3. Расчет экономической эффективности разработанных
рекомендаций ................................................................................................ 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ....................................... 65
ПРИЛОЖЕНИЯ .................................................................................................. 69
3
ВВЕДЕНИЕ
В обстановке острой конкуренции для завоевания доверия покупателей
предприятие должно иметь ряд преимуществ. Борьба за потребителя
обостряется, и задача фирмы – создание реальных, выразительных и
существенных конкурентных преимуществ. Реальная и потенциальная
возможности фирм в существующих для них условиях проектировать,
изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым
характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их
конкурентов обусловлены конкурентоспособностью предприятия.
Изучение конкурентной позиции предприятия на рынке должно
базироваться на тщательных оценках и анализе деловой среды и внутреннего
положения компании. Анализ выполняет одну из основных управленческих
функций, входит в управляющую подсистему и недостаточное его
функционирование в этом звене приводит к снижению эффективности
системы управления предприятием в целом.
Для управления эффективностью деятельности предприятия
необходима разработка единых принципов и подходов к управлению,
измерению и оценке развития и работы предприятия.
Стратегическое управление развитием организации заключается в
умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость
изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать
стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет
собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей,
зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия
организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и
из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие
событий.
Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и
функциональные стратегии, построены на корпоративной стратегии
4
организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической
системы развития предприятия.
Перспективы развития предприятия связаны в первую очередь с
решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить
проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы.
По мнению многих современных специалистов, к ключевым факторам
успеха работы организации следует отнести наличие стратегии, целевого
единства в отношении реализации стратегии в команде управления и наличие
необходимых ресурсов. Других факторов, влияющих на эффективность
управления, так много, что определить самый важный из них непросто.
Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по
количественным и качественным результатам деятельности предприятия.
Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в ее
целостности и внутренней согласованности, а также обоснованности и
соответствии реальной ситуации.
Количественные результаты – это результаты финансовой и
хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в
занимаемом месте среди конкурентов – захват лидерства или своя ниша.
Актуальность темы определяется тем, что окружающая среда
российских предприятий чрезвычайно быстро изменяется, это связано с
развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией
бизнеса и многими другими факторами. Этот вопрос особенно актуален в
период экономического кризиса, когда слабые фирмы вынуждены оставить
рынок, а конкурентоспособные не только в состоянии сохранить свои
позиции, но и продолжают его завоевывать.
Предметом исследования является конкурентная стратегия
предприятия в данной отрасли и пути повышения конкурентоспособности
предприятия.
Объект исследования – деятельность ООО «Сервис Групп» (г. Пермь).
5
Целью работы является выработка рекомендаций по формированию и
развитию конкурентных преимуществ малого предприятия на примере ООО
«Сервис Групп».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
1) изучить теоретические аспекты повышения конкурентоспособности
в рамках стратегического управления;
2) провести анализ деятельности ООО «Сервис Групп», с целью
выявления его конкурентных преимуществ;
3) выработать рекомендаций по усилению конкурентных преимуществ
ООО «Сервис Групп».
В качестве методологической основы исследования
был выбран системный подход. В процессе написания
работы в качестве общих методов эмпирического
исследования применялись методы сравнения и
обобщения, анализа и синтеза. Из частных методов в работе
нашли отражение методы финансово-экономического и
статистического анализа.
При написании настоящей работы были использованы работы
российских и зарубежных авторов, таких как Виханский О.С., Кокорев В.П.,
Мескон М.Х., Анисимов О.С., Ансофф И., Беляев В.И., Афанасьев С.В.,
Герчикова И.Н., Фалмер Р.М. и др., а также законодательные и нормативные
материалы и документы.
Период исследования составляет 2013-2014 годы.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Стратегия и конкурентная стратегия: основные понятия
Одной из ключевых составляющих стратегического управления
является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную
часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В
стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное
качественно определенное направление развития организации, касающееся
сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри
организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Как пишет О.С.Виханский, стратегия – это долгосрочное качественно
определенное направление развития организации, касающееся сферы,
средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри
организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее
организацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении
организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного
состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В
данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как
выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде,
функционирование в рамках которого должно привести организацию к
достижению стоящих перед ней целей.
По мнению А. Чандлера, стратегия – «это определение основных
долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий,
распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Известный специалист в области стратегического планирования И.
Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия
7
решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».
Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют пять неотъемлемых
элементов стратегии «5P»:
– Plan – план, руководство, ориентир или направление развития из
настоящего в будущее;
– Pattern – принцип или модель поведения;
– Position – позиционирование;
– Perspective – перспектива;
– Ploy – прием, маневр с целью перехитрить соперника.
Данное определение является наиболее обобщенным и объединяет в
себе два предыдущих.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия
решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для
органичного, последовательного приспособления к изменяющимся
требованиям внешней среды.
Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются
решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования
бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые последствия. Таким
образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня
принятия решений используются две характеристики – необратимость и
долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических
решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему
состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат
времени, ресурсов или усилий.
Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала
производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее
важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения
потенциала, можно отнести к стратегическим.
Несмотря на наличие огромного числа определений понятия стратегии,
современные исследователи в основном едины в его определении, однако
8
имеются различия в расшифровке отдельных его составляющих.
Так, И. Ансофф считает, что стратегии имеют несколько
отличительных черт:
− процесс выработки стратегии не завершается каким-либо
немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих
направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление
позиций фирмы.
− сформулированная стратегия должна быть использована для
разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в
поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на
определенных участках работы и возможностях; во-вторых, отбросить все
остальные возможности как несовместимые со стратегией.
В своем исследовании Дж. Квин рассматривает стратегию как «систему
или план, которые интегрируют главные цели, политику и
последовательность действий организации в связующее целое. Хорошо
сформулированная стратегия помогает выстраивать и размещать ресурсы
организации в уникальную жизнеспособную структуру, основанную на ее
относительных внутренних знаниях и недостатках, способную
предвосхищать изменения во внешнем окружении организации».
По мнению В.С. Ефремова, необходимо рассматривать стратегию с
разных сторон:
1. стратегия – это средство достижения конечного результата;
2. стратегия объединяет все части организации в единое целое;
3. стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности
организации: Что из себя представляет бизнес сегодня? Каким должен стать
наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо
сделать, чтобы достичь поставленных целей;
4. стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон
организации, а также определения возможностей и препятствий для ее
развития;
9
5. стратегия – это заранее спланированная реакция организации на
изменения внешней среды. Резюмируя, можно сказать, что
сформулированная стратегия не означает отмену принятия самостоятельных
решений, она предоставляет некую отправную точку, некоторое общее
видение или рамки, в которых могут действовать как менеджеры высшего
звена, так и руководители отдельных подразделений фирмы.
Если цели организации определяют то, к чему стремится организация,
что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает
ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация
сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного
окружения.
Необходимость стратегического управления организациями
обусловлена рядом внешних объективных причин, главными из которых
выступают следующие:
– развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что
ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных
экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые
контакты;
– проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных
корпораций), МНЕ (международных корпораций), ФПГ (финансово-
промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на
деятельность субъектов хозяйствования; формирование еврорегионов и
свободных экономических зон, что обусловливает ускорение процессов
конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;
– сокращение временных циклов развития научно-технической
революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению
угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и
быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества
различных социальных групп населения;
– интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности,
10
когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и
становятся главным ресурсом организаций, что требует осуществлять
перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;
– перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами
организаций, главными из которых выступают время, люди, информация,
финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах
развития организации их оптимальное соотношение;
– все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на
активное участие в международном разделении труда, что обусловливает
усиление конкуренции на внутреннем рынке;
– ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение
значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях
ужесточающегося национального и международного экологического
законодательства требует экологизации производства в рамках
перспективного планирования деятельности организаций;
– нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики,
производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже
выражается в доминировании среди занятого населения экономически
занятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.
Это требует от организации оперативной выработки адекватной
стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках
диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса)
своей деятельности.
Кроме перечисленных внешних объективных причин, вынуждающих
организации все большее значение придавать вопросам стратегического
управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы.
Наиболее существенное значение среди них имеют следующие:
– примерно 80% всех угроз для организаций исходит из внешней среды.
Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью
их минимизации – задача менеджеров и всего работающего персонала.
11
Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы.
Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит
сегодня на первый план;
– со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми
темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к
организации модульного принципа организации своей деятельности, когда
ключевые процессы – поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт –
рассредоточены в пространстве будучи связанными между собой в единое
целое современными средствами коммуникаций. Это предполагает
необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать
размещение и развитие своих структурных подразделений и персонала в них;
– переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу
работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра
ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой
кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости
персонала, его подготовке и вызывает необходимость все более частой
корректировки стратегии деятельности организаций;
– потребность в высокой внутриорганизационной динамике как
адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает
необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в
качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.
Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней
управления. Стратегический план должен обосновываться обширными
исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно
конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно
заниматься сбором и анализом огромного количества информации об
отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность,
индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы