всему миру. Его годовой бюджет исчисляется $100 млн, он является одним из
крупнейших в мире и охватывает 21 страну. Motorola University был удостоен
почетной награды Malcolm Baldridge National Quality за программу повышения
качества Six Sigma, которая была разработана и внедрена на одном из
предприятий Motorola в 1987 г. и позволила сократить брак до 0,1% и снизить
на 84% затраты.
Одним из интересных примеров является компания General Electric
(далее GE). Система обучения и развития персонала в GE – это слаженный
механизм, направленный на поиск и развитие талантов на всех уровнях
компании и во всех точках земного шара, где GE ведет свой бизнес. Сегодня
флагманские программы подготовки управленцев GE направлены не на
обучение индивидуумов, а на подготовку команд. По результатам обучения эти
команды предлагают и внедряют реальные проекты изменений, нацеленные на
решение конкретных задач корпорации.
Система подготовки управленческих кадров в корпорации General
Electric (GE) считается одной из лучших в мире, а корпоративный университет
корпорации в Кротонвиле, штат Нью-Йорк, США, с момента своего основания
в 1956 году был образцом для подражания для всех остальных крупнейших
мировых компаний, инвестирующих свои ресурсы в развитие
собственных сотрудников. Ежегодно компания инвестирует около 1 миллиарда
долларов в тренинговые и образовательные программы для своих сотрудников
и еще 3,3 миллиарда в R&D. Всего в различные программы обучения GE
каждый год вовлекается более 100 000 сотрудников, из них 25 000 в программы
и курсы подготовки управленческих кадров.
Одним из факторов успеха образовательного процесса GE, является
непрерывность образования. Сотрудники GE включаются в образовательный
процесс с момента начала работы в корпорации и проходят по пирамиде
подготовки лидеров в течение периода десяти и более лет. Кульминацией этого
процесса является курс развития ключевых управленцев (Executive Development
68
Cource), в котором могут принимать участие представители второго по
значимости управленческого звена корпорации (примерно 450 человек).
Директора GE, представители верхнего сегмента управленческой
пирамиды корпорации (примерно 180 человек), участвуют в образовательных
программах уже в качестве менторов и экспертов. Отличительной
особенностью метода подготовки кадров в GE является фокус на
обучение команд, а не индивидуумов в комплексе с работой над проектами из
«реального мира», ведущих к реальным изменениям в корпорации в процессе
обучения и по его итогам.
Еще одним вдохновляющим примером является индийская компания
Infosys, которая изобретает, разрабатывает и поставляет технологии и бизнес-
решения в сфере IT. Оборот компании, созданной «с нуля» несколькими
предпринимателями, 2012 году достиг 7,7 миллиардов долларов. Создатели
компании связывают ее успех с усилиями, вкладываемыми в обучение и
развитие сотрудников, и называют развитие сотрудников ключевой
компетенцией своего бизнеса. Корпоративный университет компании, в
котором ежегодно обучаются до 14 000 слушателей – один из самых крупных в
мире. Компания называет обучение персонала своей ключевой компетенцией, а
обучаемость — одним из основных критериев отбора соискателей на работу.
Под обучаемостью здесь понимают способность делать общие выводы из
специфических ситуаций и использовать полученное знание в новых,
неструктурированных ситуациях.
Выводы по главе 3
Обучение сотрудников в компании сосредоточено на четырех основных
направлениях: базовые знания, необходимые сотруднику для работы в
определенной сфере, процессы, технические навыки и поведенческие навыки.
Обучение также разделено по основным сферам бизнеса клиентов компании:
связь (British Telecom), банки и финансовые рынки (UBS, Deutsche Bank),
69
производственные высокотехнологичные компании (Cisco, Ingram Micro),
страхование и здравоохранение (AON), развивающиеся рынки (Yahoo, British
Petroleum).
Подводя итог, хотелось бы отметить, что характерной особенностью
корпоративных университетов является изучение потребности в обучении
сотрудников, четкое планирование и разработка программ для представителей
разных категорий сотрудников, а также оценка эффективность обучения. Из
мировой практики можно вынести, что организации, демонстрирующие
наилучшие финансовые показатели, уделяют большое внимание формированию
корпоративной культуры, построенной на принципах внутреннего
предпринимательства, поощряя сотрудников за индивидуальный вклад в
развитие бизнеса, путем проявления инициативы и творческой активности.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, процесс обучения сопровождает человека всю
сознательную жизнь, начиная с самых первых впечатлений новорожденного до
глубокой старости. Первые ступени обучения проходят в школах, техникумах,
колледжах, лицеях. Вторичные ступени обучения происходят в вузах,
факультетах повышения квалификации, переподготовки кадров.
Обучение персонала, являясь составной частью процесса управления
человеческими ресурсами, необходимо для получения знаний, навыков, опыта
новыми и действующими кадрами для успешного осуществления выполняемой
работы.
Корпоративная система обучения и развития должна:
основываться на стратегических потребностях, бизнес-планах и
должностных требованиях;
выстраиваться по принципу приоритетности выявленных
потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе
расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и
существующим уровнем компетентности;
использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из
экономической и методологической целесообразности их применения.
Управление обучением подчиненных является одним из направлений
деятельности управленцев (менеджеров). Организация процесса обучения
персонала основывается на модели обучения, состоящей из циклов,
характерных для проектных работ, но модифицированной к процессу обучения,
применимая в качестве базисной платформы для работы как работниками
сферы образования в целом, так и управленцами (менеджерами)
Залогом успеха любого предприятия и его развития в настоящее время
является способность постоянно повышать уровень квалификации своего
персонала. Востребованность программ развития и подготовки сотрудников в
нашей стране растет в связи со сложностью инфраструктуры российского
71
72
рынка и острой необходимостью интенсивного внедрения на всех уровнях
производства последних достижений науки и техники. Данные обстоятельства
обусловливают использование дистанционной формы обучения для
отечественных предприятий.
Применение дистанционных способов обучения наиболее актуально для
крупных компаний, где перед руководством особо стоит проблема массового
обучения персонала без отрыва от производства. В крупных компаниях имеется
развитая кадровая служба, занимающаяся подбором и адаптацией персонала, на
основе которой возможно успешное внедрение системы дистанционного
обучения. Но это вовсе не свидетельствует о сложностях подобного внедрения
на предприятиях малого и среднего бизнеса. Напротив, перечень инструментов
и методов, используемых в E-learning, позволяет руководству даже небольших
частных организаций с успехом применять в практике развития персонала
системы дистанционного обучения.
Наиболее распространенным определением технологий E-learning
является: система электронного обучения. В связи с развитием инновационных
технологий, преобладает использование инструментов, которые
минимизируют, как временные, так и финансовые затраты на систему обучения
персонала предприятия. Все чаще используются технологии удаленного
доступа к информационным базам, где каждый сотрудник компании может
найти необходимую для себя информацию. Более того, с помощью применения
облачных технологий, доступ к системе обучения может быть с любого
приложения, включая карманные гаджеты. Это позволяет персоналу
участвовать в процессе своего развития в различных ситуациях и местах,
например, во время поездки домой или на работу в общественном транспорте и
т.д.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Антонова Н.В. Консультирование и коучинг персонала в
организации. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.В.
Антонова. – М.: Юрайт, 2017. – 370 с.
2. Асмолов А.Г. Дополнительное образование как зона ближайшего
развития образования в России: от традиционной педагогики к педагогике
развития / А.Г. Асмолов // Внешкольник. – 2002. – № 9. – С. 6-8.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное
пособие для студентов вузов/Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
4. Богачева А.М., Соколова Е.Л. Система развития персонала и ее
структурные элементы // Управление человеческими ресурсами – основа
развития инновационной экономики. - 2015. - №6.
5. Буданова Г.П. Концепция дополнительного образования / Г.П.
Буданова, С.Ю. Степанов, Т.В. Пальчикова // Информационно-справочные
материалы о системе дополнительного образования подрастающего поколения
в РФ. – М.: МОиПО РФ, 2003. – 24 с.
6. Бурмистрова Н.О. Оптимизация и повышение эффективности
систем адаптации, оценки и развития персонала. Внутрикорпоративная
программа подготовки ключевых специалистов. Учебное пособие / Н.О.
Бурмистрова. – М.: Лань, 2018. – 104 с.
7. Веснин B.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. -
М.: ТК Велби: Проспект, 2014.
8. Гвоздилина Л.А. Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион / Л.А.
Гвоздилина. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 272 с.
9. Горский В.А. (ред.) Примерные программы внеурочной
деятельности. Начальное и основное образование М.: Просвещение, 2010.
10. Горский В.А. Педагогические принципы развития системы
дополнительного образования детей / В.А. Горский, А.Я. Журкина //
Дополнительное образование. – 2009. – № 2. – С. 4-6.
