55
-
применяют
эффективный
совместные
социальный
нем
пакет
разработки
формирует
предмет
благоприятный
конкурентоспособными
имидж
рисунок
предприятия (как
залов
внутренний,
процессора
так и
методы
внешний).
образование
Однако
будет
для
распределения
руководства
бухгалтерского
компании
праздники
ООО «СМ»
Андреев
следует
норматив
оценить
отмечается
целесообразность
размер
применения
глупо
данной
Андреев
системы
способных
социальных
фирменное
пакетов с
улучшить
экономической
опасно
точки
ожидается
зрения.
структурой
Так
влияния
как
Бизнес
основным
Издательский
экономическим
строительные
показателем
коэффициент
при
ситуацию
оценке
проведение
эффективности
наивысшими
социального
выделен
пакета
существует
является
Вершина
коэффициент
работающие
текучести
вопросах
кадров, в
Примечание
работе
ценен
представлена
введением
следующая
квалифицированного
методика
примере
оценки
Большое
предположительных
руководителю
эффектов
Ответственность
от
если
внедрения
внимание
новых
пакетом
социальных
профилактика
пакетов:
работник
Sтк =
Нацеленность
Dkтк ×Н×
подходы
Sпс, (4)
этики
где
надо
Sтк –
вес
экономический
возрастная
эффект
кадрами
от
Вильнюсское
снижения
демократизацией
текучести
вариативность
кадров;
полное
Dkтк –
мест
коэффициент
самолюбию
снижения
направлениями
текучести
Изд
кадров (текучесть
дисциплина
персонала
поддержать
составляла 21%,
связи
принятие
свыше
определенных
Психология
мер
нормативов
снижает
направленное
данный
внутреннюю
показатель,
характеристику
как
топ
правило,
подобной
на 7 %, т. е.
сочетание
снижение
многообразие
составило 7%,
Нацеленность
соответственно
изменений
Dkтк= 0,07);
обеспечивающих
Sпс –
белорусскими
затраты
затраты
на
зарегистрированные
предоставление
если
нового
знакомые
социального
рабочего
пакета (в
анализу
рублях
района
на
ассортиментом
одного
нестандартные
человека);
H –
освещение
численность
нарушал
персонала
ним
предприятия,
учиться
чел.
перевод
Sтк = 0,07×130×4470000 = 40677
эффективными
тыс.
приоритетных
руб.
эффективной
Таким
авторизованы
образом
издержек
предположительный
контракт
эффект
эмоционально
составит 40677
сотрудникам
тыс.
комиссионных
руб. в
поскольку
год.
степени
Необходимо
под
помнить о
повышая
поддержании,
ценности
мониторинге и
ситуации
обновлении
возникающих
социального
отчетности
пакета.
агентов
Данная
кандидаты
процедура
требованиям
необходима,
разработать
так
Сложная
как
потребителя
социальный
Виды
пакет
стаж
просто
рассматривают
не
таблицу
может
качества
быть
любое
статичен,
какой
иначе
затрат
он
порядке
перестает
отчетный
быть
досадное
мотивационным
обучения
механизмом и
данные
теряет
текучесть
свою
исполнительская
привлекательность.
составила
Периодичность
литературу
мониторинга и
деловую
обновления
членам
социального
особенно
пакета
именами
зависит
Список
от
высший
следующих
серьезную
факторов:
-изменений в
Подразделение
структуре
коллективе
компании;
-стратегических
объему
целей;
-текучести
нарушении
персонала.
56
анализу
Идеальная
акционерное
периодичность
способствуют
проведения
среднее
мониторинга –
СОДЕРЖАНИЕ
один
выручки
раз в
влиять
год.
эти
Это
руководителями
позволит
взвешенность
вовремя
организационную
определять
применяемых
актуальность
перед
принятого
мнению
социального
разбить
пакета в
людям
организации. В
понятно
случае
посредством
если
советами
мониторинг
рабочего
показал,
полезную
что
представлять
социальный
трудовое
пакет
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
организации
адекватная
недостаточно
выбора
актуален,
задумываться
следует
распространение
вернуться к
каждой
этапу
считая
формирования
разных
пакета и
возрасте
провести
полку
всю
увольнение
процедуру
текущей
заново.
Глава
Также
автотранспорта
можно
механизмом
выделить
Особе
интерес
приобретаются
работодателей к
ценного
составляющим
выработки
социального
очередь
пакета,
награждения
направленным
типовых
на
захотеть
членов
направления
семей
обязан
работников.
Один
Это
Об
совместные
сформулировать
мероприятия,
Творчество
семейные и
качеству
детские
которым
праздники,
Sпс
обеспечение
Мейксин
медицинской
удовлетворен
страховкой
среднемесячной
родных и
получаемой
близких
Самыгина
сотрудников.
закономерности
Социальный
возможностью
пакет,
Система
охватывающий
новых
семью
разложению
работника,
корпоративным
дает
основана
ему
ключевым
понять,
млн
что
регулярных
руководство
Кадровый
проявляет
сокращением
интерес к
высоких
его
Рабочие
жизни, и
собственности
это
командно
побуждает
языков
его
одобрение
работать
выбирает
более
предпочтений
эффективно.
3.2
типов
Предложения
потребности
по
дома
совершенствованию
Идеальная
системы
происходящем
внутренней
заключают
мотивация
общаться
персонала
экономической
Все
Наставник
перечисленное
похвале
выше
современного
касается
общую
внешних
офисе
систем
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
мотивирования,
деятельности
то
аттестации
есть
ассортимента
различных
выделяют
способов,
возрастают
которыми
заинтересованы
организация
похвалив
может
знаки
повысить
этом
эффективность
настоящей
производственного
опрошенных
поведения
миллионов
своих
порождающих
сотрудников.
Вот
Но
литературы
есть
дней
еще
проблеме
один
уволены
сильнейший
символические
фактор,
включать
определяющий
Приор
трудовое
четырех
поведение,
имеет
манипулировать
льготы
которым
организованная
организации
этой
гораздо
вещей
сложнее (если
денежные
вообще
приложить
возможно).
принципах
Речь
показателей
идет о
благоприятный
внутренней
много
мотивации. О
Позиционные
том,
смежные
почему
оспаривая
сам
поведения
человек
данный
хочет
далее
выполнять
удовольствия
порученную
существующих
ему
коммерческая
работу
понятными
на
социология
наивысшем
отделов
уровне,
отношении
или,
месяцев
наоборот,
замедления
работает
должностных
спустя
зарабатывать
рукава,
команду
почему
экономической
какой-то
отечественными
один
Интернета
род
проводился
деятельности
дел
ему
подтверждает
по
руководство
душе, а
включая
другой
свой
нет.
57
УНИВЕРСИТЕТ
Рисунок 16 -
отопление
Внешняя
вещей
мотивация.
любят
Внешняя
снижения
мотивация
душе
непосредственно
негласного
влияет
от
на
мотивацию
поведение,
краткосрочные
но
необходимого
эффективность
поощряйте
ее
порождали
действия
формирует
ограничена,
Включение
пока
круглые
она
ОБРАЗОВАНИЯ
воспринимается в
найдены
качестве
поощряет
стимула
призвана
или
Материальное
давления.
значительный
Заставить
дня
кого-то
программного
что-нибудь
ЗАДАНИЕ
полюбить
человеком
или
компенсационные
захотеть
сегодня
чем-то
оклада
заниматься –
трудозатрат
чрезвычайно
мобильный
сложно.
социальными
Однако
характер
не
хочется
стоит
мотив
вешать
недостаток
голову:
демотивации
все
анализа
не
готовы
так
идеи
уж
составляла
плохо
приведенных
на
вариативность
самом
основаниями
деле.
около
Когда
представляет
сотрудник
Результат
только
Наставник
приступает к
со
новой
новой
работе,
перспектив
чаще
пользу
всего
Теоретические
внутренняя
функция
мотивация
намного
сильна и
бесполезно
может
рабочему
быть
основные
основным
регулярно
фактором,
Этот
определяющим
проектной
поведение
ожидаемую
на
соответственно
рабочем
включающей
месте.
класса
Для
задачи
многих,
активных
по
Заработная
крайней
Что
мере
ритм
для
футбол
квалифицированных
подходить
специалистов,
вынуждает
новая
расширения
работа –
показал
это
семьи
новые
пути
задачи,
межличностной
новые
структурный
преграды,
главным
которые
аттестации
хочется
Немало
преодолеть,
вялый
это
родственников
возможность
пособия
чему-то
несет
научиться.
бесплатными
Соответственно,
Во
основная
вернуться
задача –
обнаруживает
не
чревато
потерять
главное
эту
движущие
выгодную
доли
позицию.
заключение
Раз
посещении
организация
дошкольного
может
призыв
повлиять
действующему
на
полное
внутреннюю
процедуры
мотивацию
учебу
только в
поддержания
отрицательную
Выручка
сторону,
процедура
необходимо
бесперебойном
приложить
Возможно
все
людей
усилия
Минске
для
Сохранить
минимизации
метод
этого
необходимой
влияния.
заключить
То
размер
есть
трудом
предотвратить
формализованную
или
механизмам
смягчить
доступа
возможные
данного
факторы
нежелания
демотивации.
фактор
Среди
знаний
наиболее
семинары
возможных
производственными
факторов
существование
демотивации:
1.
реалистичных
Нарушение
реализовать
негласного «контракта».
знаний
При
самом
найме
пузыри
на
похвалы
работу
корпоративного
кандидат и
Депремирование
компания
организационных
заключают «сделку», в
отдела
которой
собственную
свободное
пять
время,
примера
энергия и
засидевшегося
интеллект
корпоративного
обмениваются
Каждый
на
методики
определенное
корпоративного
материальное
моральным
вознаграждение,
города
потенциальные
необходимы
возможности
нос
реализовать
входящим
свои
спортом
личные
Сложная
мотивы и
межличностные
некую «среду
эргономика
обитания». Личные мотивы могут быть самыми
58
разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и
общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть
результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной
сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято
делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры - профессионалы
не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних
мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания",
в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что
кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят
никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только
в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов,
начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и
поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника
формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с
действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы
сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста
никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не
пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась,
от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это
вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:
максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование
реалистичных ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам
ценит.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу
специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции.
Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным
причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев
он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и
59
навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему
профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не
более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими
советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое
неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что
существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры
знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или
умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо
неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации
практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой
форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не
пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со
временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки,
которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно
из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми
сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль»
с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные,
проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе
решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что
вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то
полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много
специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или
несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не
требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык
сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу:
найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести
полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто
задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал.
60
3. Игнорирование идей и инициативы.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми
идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в
офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И
чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия
новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной,
даже если она не эффективна.
В качестве примера можно привести опыт американской фирмы «Digital
Equipment», где из наиболее активных рабочих были созданы самоуправляемые
группы. Такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности,
входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы
самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых
сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены
групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Данный демотиватор, наиболее актуален для сотрудников, работающих
вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников
нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще
являются людьми второго сорта, которые работают на компанию
исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по
срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать
мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух
являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными
интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.
Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям,
регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же
учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и
постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
61
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного
и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности
развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через
определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства
сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за
днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах
нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает,
что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно
болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди
творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая
структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце
длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда
сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и
настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.
Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать
время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со
специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им
чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на
"ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и,
конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили
вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег.
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для
компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все
так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека?
Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять
62
отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно
завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их
за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением
и поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Структурные ограничения являются наиболее распространенной
причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения
статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность
решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с
иерархичной структурой. Многие многонациональные компании,
производящие потребительские товары, предлагают очень достойный
компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии
возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут
гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В
результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.
Не последним по значимости демотиватором является субъективизм
руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте
себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее
выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают
другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные
приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство
временным проектом.
Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов
необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя
мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое
невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной
работе сотрудников.
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании
63
системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
· чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;
· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое
от них ожидается;
· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно
разработанная система мотивации будет работать и принесет предприятию
ожидаемую пользу.
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одной из главных задач сегодняшнего дня для предприятий различных
форм собственности является постоянный поиск дополнительных
конкурентных преимуществ управления кадрами, несомненно,
обеспечивающих активизацию человеческого фактора. В РБ понятие
стимулирование труда в экономическом смысле появилось сравнительно
недавно в связи с демократизацией и оптимизацией производства. А ведь
именно система стимулирования сегодня является важнейшим резервом
повышения эффективности производства и оптимизации человеческого
потенциала предприятия.
Отсюда трудовое стимулирование - это сложный процесс побуждения
отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на
достижение общих целей предприятия и результативному выполнению
принятых решений, что в полной мере способствует эффективному
функционированию экономической системы в целом.
Анализ методов стимулирования труда проводился на примере ООО
«СМ».
Выручка от реализации увеличилась в 2018 году по сравнению с 2017
годом на 73,64 %.
Отрицательным является увеличение себестоимости реализованной
продукции в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 67,81 %. Как
положительное необходимо отметить, более низкие темпы роста
себестоимости, чем темпы роста выручки от реализации. Также
положительным является тот факт, что происходит снижение уровня
управленческих расходов с 17,2 % до 17,05 %.
Анализ структуры персонала позволил выявить следующие проблемы:
1. Высокий показатель текучести кадров, большой процент работников,
которые трудятся на предприятии менее 3 лет.
2. Низкий средний общеобразовательный уровень.