33
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления
финансовой деятельностью организации
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления
финансовой деятельностью организации
Для того чтобы определить цели и задачи совершенствования системы
планирования и бюджетирования в ООО «Эверест», необходимо обобщить то,
что уже сделано в компании в этом направлении.
Ведущие российские экономисты сходятся во мнении, что основными
целями совершенствования системы планирования и бюджетирования
являются:
- обеспечение связи системы планирования и бюджетирования с
системой стратегического управления компании (в ООО «Эверест» такая связь
обеспечивается);
- повышение финансовой прозрачности бизнеса (в ООО «Эверест» -
выполнено);
- структурирование системы разграничения полномочий и
ответственности, повышение ответственности за финансовые результаты
деятельности (в ООО «Эверест» структурным подразделением является ЦФО, а
ответственным за финансовые результаты - его руководитель);
- обеспечение контроля достижения целевых показателей
подразделениями компании (в ООО «Эверест» - обеспечивается по средствам
анализа исполнения бюджета всех уровней, хотя и не в полном объеме);
- повышение эффективности использования основных фондов,
материальных и финансовых ресурсов;
- обеспечение возможности оперативного получения информации о
результатах выполнения планов по уровням управления;
- обеспечение координации деятельности подразделений в процессе
формирования, корректировки и исполнения бюджетов;
- подготовка данных для системы планирования и управленческого
34
учета компании на будущие периоды (в ООО «Эверест» такие данные готовит
финансовый отдел).
В экономической литературе реализация основных целей
совершенствования бюджетного управления осуществляется путем решения
ряда задач. Рассмотрим их.
1. Разработка системы бюджетных заданий.
Система бюджетных целевых показателей предназначена для составления
ежемесячного, карточного, годового и трехлетнего бюджетов частей компании.
Бюджетные заказы устанавливаются высоким уровнем управления следующего
уровня и являются целью и контролем формирования соответствующих
бюджетов на следующем уровне. Для каждого центра финансовой
ответственности разрабатываются бюджетные показатели. Система
распределения бюджета основана на ключевых показателях эффективности
(KPI) и обеспечивает связь между системой составления бюджета и
стратегическими целями компании. Исполнение бюджетов ЦФО,
сформированных на основе бюджетных инвестиций, обеспечивает возможность
контроля за достижением стратегических целей компании в настоящее время
Относительно данной задачи можно сделать вывод, что ее решение не
приведет к совершенствованию бюджетного процесса в ООО «Эверест», так
как в компании в настоящее время аналогом бюджетной задачи является
доведение ключевых показателей до руководителей подразделений, в рамках
которых бюджеты затем составляются отделы компании (ЦФО).
2. Совершенствование системы бюджетов.
Развитие бюджетной системы не полностью отражено и служит, чтобы
рассмотреть все значительные аспекты финансовой и экономической
деятельности предприятия, действий строительных единиц с центрами
финансовой ответственности, индикаторами дохода, расходов, покупок,
финансовых потоков.
ООО «Эверест» не требует решения данной проблемы, так как, на наш
взгляд, в компании существует хорошо организованная система
35
бюджетирования, которая включает в себя: целевые показатели, прогнозные
финансовые отчеты (прогноз прибылей и убытков, расчетный бюджет - прогноз
движения денежных средств и баланса), операционные бюджеты,
инвестиционный бюджет.
3. Унификация процессов планирования и бюджетирования,
доработка регламентной базы.
Вышеупомянутые процессы развивают единственное стандартное
предприятие планирующая и планирующая системная документация. Эти
документы устанавливают правила для формирования, контроля и анализа
объединенных бюджетов для всех участников составления бюджета,
устанавливают порядок для взаимодействия частей в планировании и
составлении бюджета процессов.
В 2019 единый документ был создан, регулируя составление бюджета
компании. Бюджетный способ ООО «Эверест» описывает все основные
правила для всех участников составления бюджета, определяет процедуру
взаимодействия отделов в планировании и составлении бюджета процессов,
определяет танцоров и
4. Формирование исполнительного органа управления бюджетным
процессом.
Бюджетный комитет - коллегиальное тело компании, основанной, чтобы
справиться с составлением бюджета. Бюджетный комитет состоит из
председателя Бюджетного комитета, членов Бюджетного комитета и секретаря
Бюджетного комитета, следующие функции выполнены во время деятельности
Бюджетной Комиссии:
- координация действий строительных подразделений компании;
- обзор, одобрение и одобрение запланированных оценок;
- проверка, координация и одобрение фактического выполнения оценок;
- создание управленческих решений на основе результатов фактического
выполнения бюджетов.
Инструкции, функции, полномочия, процедура регулирования и принятия
36
решений в Бюджетном комитете в Регулировании
У ООО «Эверест» в настоящее время нет исполнительного органа, чтобы
справиться с составлением бюджета. Поэтому документ, регулирующий
деятельность Бюджетного комитета, не был разработан. Решение этой
проблемы необходимо, чтобы улучшить систему составления бюджета на
предприятии.
Затем, рассмотрим основные принципы улучшения планирования и
составления бюджета системы.
1. Связь системы планирования и бюджетирования со стратегическим
планированием.
Планирование и составление бюджета системы являются инструментом
для стратегических целей компании. В этой области руководящие индикаторы
сформированы для формирования бюджетов. Для каждого уровня управления
предприятием соответствующие индикаторы бюджетных целей развиты на
основе производства, разработав бюджеты соответствующего уровня
управления.
2. Распределение ответственности по уровням управления.
Ответственность возложена на каждого участника планирования и
составления бюджета системы, которая может быть в двух формах:
Ответственность за внедрение задач в рамках составления бюджета и уровня
критериев бюджетных индикаторов, назначение ответственности перед каждым
предметом планирования и составления бюджета системы выполнено в
соответствии с процедурой, одобренной на финансовой структуре предприятия
и функционировании предприятия, Отрегулируй внедрение инвестиций и
финансовых бюджетов и процедуры поиска Каждый участник планирования и
составления бюджета системы, ответственной за созревание, которого у
бюджетных индикаторов должны быть достаточные полномочия сделать так.
Этим должны или полностью управлять соответствующие индикаторы
или быть в состоянии вычислить воздействие факторов, ответственных за
индикатор. Бюджетные индикаторы отрегулированы в случае существенного
37
изменения во внешних условиях без значительного влияния ответственного
человека. В этом случае деятельность центров ответственности и
ответственных людей оценена согласно приспособленным бюджетным
индикаторам.
В ООО «Эверест», мы можем сказать, что принцип распределения
обязанностей перед уровнями управления не полностью осуществлен. Таким
образом подразделение ответственности выполнено согласно «Бюджетным
Правилам», но деятельность центров ответственности и сообщающих людей не
оценена. Это выражено в несоблюдении предыдущего принципа планирования
и составления бюджета системы.
3. Управление по отклонениям.
Планирование и составление бюджета системы осуществляют принцип
управления запланированным списанием со счета реальных индикаторов с
анализом причин и природой речей. Меры, чтобы стимулировать действия
управления и ответственность приняты, если запланированное разъединение
фактических индикаторов превышает обеспеченный территориальный уровень.
Как часть управления путешествием, был осуществлен принцип нормирования
данных: фактические данные отрегулированы, приняв во внимание любые
обстоятельства, затрагивающие эти данные.
Проанализировав выполнение эксплуатационного бюджета ООО
«Эверест» в 2021, мы привлекли внимание к этой ситуации. Для некоторых
индикаторов требуется исключение предсказанных индикаторов из плана на
соответствующей территории. Хотя эти действия отражены в «Бюджетном
Регулировании» компании, ни одного акта согласно анализу причин
путешествия и регулирования целей последующих периодов
4. Сбалансированность доходов и расходов, ресурсных потребностей и
источников их финансирования.
Оплата дохода и расходов, дохода и наличных денег через хорошо
развитую бюджетную систему, дохода и планов расходов относительно всех
функциональных областей и материальных и финансовых потоков на всех
38
уровнях предприятия Все запланированные бюджетные индикаторы в
различных бюджетах и функциональных блоках должна быть взаимосвязана
друг с другом.
Этот подход можно назвать полностью осуществленным ООО «Эверест».
5. Принцип «двойной записи».
Чтобы предотвратить ошибки в бюджетном плане и предотвратить все
будущие сделки с бюджетным планом, любой бюджетный индикатор должен
быть определен одновременно в форме двух бюджетов. Например, квитанция
материалов и оборудования от производителей должна быть запланирована
одновременно в бюджете на страховку и покупку (покупка материалов и
оборудования) и бюджете клиента и кредиторской задолженности (накопление
кредиторской задолженности). Механизм для контроля внедрения этого
процесса должен быть сохранен в балансе активов и пассивов.
Главный бухгалтер занимается разработкой прогнозного баланса ООО
«Эверест». Хотя в «Положении о бюджете» принцип «двойной записи» не
прописан, но так или иначе, а скорее всего даже неосознанно, на предприятии
он реализуется. В этом можно убедиться, если подробно ознакомиться с
работой всех ЦФО в компании. Сотрудники, находящиеся в подчинении
любого руководителя ЦФО, таким образом планируют свой участок работы,
дублируя ключевые показатели руководителя, чтобы по возможности подойти
к исполнению бюджета подразделения с минимальными отклонениями.
6. Единство методологии планирования и учета.
Планируя и контролируя исполнение бюджета, чтобы гарантировать
отношения между планом и фактической информацией система отчетности,
должен обеспечить необходимые аналитические разделы. Любое различие
между принципами вычисления индикаторов в планировании и составлении
бюджета системы и подобных индикаторов в существующей системе
вычисления
Этот принцип реализован в ООО «Эверест». Изначально, когда
происходило создание системы финансового планирования и бюджетирования
39
на предприятии, методология планирования и бюджетирования строилась в
строгом соответствии с аналогичными показателями учетной системы, и только
когда это было невозможно по объективным причинам, она была обязательной.
Подводя итог вышесказанному, в компании существует хорошо
организованная система бюджетирования, которая включает в себя: целевые
показатели, прогнозные финансовые отчеты (прогноз прибылей и убытков,
расчетный бюджет - прогноз движения денежных средств и баланса),
операционные бюджеты, инвестиционный бюджет.
Мы видим для себя совершенствование организации системы
бюджетирования в ООО «Эверест» в проведении следующих мероприятий.
1. Предложение о формировании исполнительного органа управления
бюджетным процессом - Бюджетного комитета. Разработка Положения о
Бюджетном комитете.
2. Предложения по управлению отклонениями.
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
В этом разделе мы рассмотрим практические аспекты деятельности,
связанные с организацией и эффективной работой бюджетного комитета
компании.
В связи с развитием и развитием компании, генеральный директор не
имеет и не имеет полной информации обо всех нюансах деятельности
компании в различных функциональных областях или подразделениях работы.
Поэтому компания оставляет должности заместителей генерального директора
функциональных областей. Развитие действий отрегулировано системой
управления и, в частности, планируя.
Эффективное и быстрое принятие решений требует непосредственного
участия высшего руководства в этих процессах. Чтобы сделать это, компании
40
создают бюджетные комитеты. Однако присутствие бюджетного комитета в
компании (а также доступность бюджетов) требует эффективной операции
бюджетной системы.
Создавая бюджетный комитет в ООО «Эверест», мы преследовали цель
внедрить более эффективное управление отклонениями.
Бюджетирование – это ответственная система финансового планирования
компании, которая должна обеспечивать адекватную обратную связь. В этом
случае контроль исполнения бюджета играет роль обратной связи.
Главная часть системы мониторинга «контролирует». Используйте этот
метод специфики, согласно которой менеджер доверяет только значительным
действиям и привлекает внимание к выполняемым индикаторам.
Запланированная и фактическая информация в процессе бюджетного
контроля назначена в главные составы, чтобы определить то, что привело к
особенностям
Различают четыре способа осуществить бюджетную систему управления
предприятия:
1) простой анализ регулирования предыдущих планов;
2) анализ согласованных поездок в последние управленческие решения;
3) анализ путешествия в условиях неуверенности;
4) стратегическое руководство, чтобы рассмотреть посещения.
Главная система управления контролирует состояние исполнения
бюджета, сравнивая бюджетные индикаторы и их натуральные величины.
Главный экономист, ответственный за финансовую деятельность, выбирает
потребность сделать соответствующие положения в бюджет в течение
следующего периода и представляет эти изменения встречи бюджетного
комитета.
Неуверенность в параметрах деятельности приводит к точности
ежегодного потока наличности и/или полученной прибыли, если это - также
объект анализа. Неисправности потока наличности могут быть оценены,
используя статистические моделирования.
41
Стратегическое лидерство для анализа особенностей убеждено, что
оценка деятельности компании, в особенности исполнения бюджета, должна
быть выполнена, приняв во внимание стратегию и цели компании.В
соответствии с этим подходом, при мониторинге исполнения бюджета старший
экономист должен анализировать, в какой степени фактическая деятельность
соответствует установленным долгосрочным целям. Если фактические данные
значительно отклоняются от данных, запланированных в бюджете,
корректируется не только бюджет, но и корпоративная стратегия и
долгосрочные цели.
С целью оценки экономики мероприятий по совершенствованию
бюджетной системы в ООО «Эверест» мы составляем прогноз продаж. По
экспертным оценкам финансового департамента, продажи должны увеличиться
на 13-15%. Представим результаты прогноза в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Прогноз объема продаж
Показатель
2021 г.
Прогноз
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
Всего
Выручка, тыс. руб.
13 242,0
3 807,01
3 807,01
3 807,01
3 807,01
15 228,3
Подводя итоги, резюмируем положительный эффект от применения
рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в ООО
«Эверест», который будет проявляться в увеличении положительного
денежного потока и снижении отрицательного денежного потока, что,
очевидно, положительно скажется на финансовом климате компании. компания
в целом.
Итак, все основные показатели деятельности организации имеют
тенденцию к снижению за рассматриваемый период. Это свидетельствует о
снижении эффективности компании. На данный момент значительная часть
прибыли предприятия ООО «Эверест» направляется на приобретение нового и
современного производственного оборудования предприятия, а также на
оптимизацию оказания услуг. Проанализировав деятельность компании ООО
42
«Эверест», оказывающей жилищно-коммунальные услуги, мы пришли к
выводу, что деятельность организации как субъекта малого
предпринимательства в целом эффективна. Но у ООО «Эверест» достаточно
высокий уровень затрат. Следовательно, основные проблемы при оценке
финансового состояния предприятия лежат в области планирования и
бюджетирования. Подводя итог вышесказанному, в компании существует
хорошо организованная система бюджетирования, которая включает в себя:
целевые показатели, прогнозные финансовые отчеты (прогноз прибылей и
убытков, расчетный бюджет - прогноз движения денежных средств и баланса),
операционные бюджеты, инвестиционный бюджет.
Совершенствование организации системы бюджетирования в ООО
«Эверест» было в проведении следующих мероприятий.
1. Предложение о формировании исполнительного органа управления
бюджетным процессом - Бюджетного комитета. Разработка Положения о
Бюджетном комитете.
2. Предложения по управлению отклонениями.
Расчеты показали положительный эффект от применения рекомендаций
по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Эверест», который
будет проявляться в увеличении положительного денежного потока и снижении
отрицательного денежного потока, что, очевидно, положительно скажется на
финансовом климате компании. компания в целом.