83
Полученные данные заносятся в таблицы по каждому виду оценки,
рассчитываются средние показатели по структурному подразделению.
Общие результаты комплексной оценки каждого специалиста оформляются
по форме 3, которая хранится в личном деле сотрудника и базе данных по
оценке персонала.
Результаты комплексной оценки обобщаются и представляются в
форме информационной записки руководителю МБОУ. Информационная
записка должна содержать рекомендации по использованию результатов
комплексной оценки и перечень мероприятий по развитию руководящего
работника.
Результаты комплексной оценки могут быть использованы
руководителем структурного подразделения в качестве дополнительного
обоснования при принятии управленческих решений по вопросам, связанным
с организацией работы с персоналом:
1) при включении сотрудника в группу резерва персонала;
2) при должностном продвижении сотрудника.
В связи с выявленными недостатками существующей системы
аттестации персонала предлагается ввести в модель круговой аттестации -
методика оценки деловых и личностных качеств персонала «Аттестация
360°». Отметим ее основные преимущества:
1) простота организации и исполнения;
2) практически не отвлекает персонал от работы;
3) не требует формирования аттестационных комиссий;
4) охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
5) не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их
развитие.
Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника
оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение
(эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же
критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с
84
характеристиками экспертов.
Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от
непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх –
от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе
оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.
Предлагаются общие рекомендации по организации подготовки и
проведения круговой аттестации:
1. В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто
проработал в учреждении не меньше шести месяцев. Такой срок необходим
для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его
смогли оценить другие.
2. В одной группе должно быть не более 10-15 человек: в таком
коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о
работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или
случайных оценок.
3. В группу экспертов для полной и объективной оценки должно
входить не менее 5 человек (линейный и/или функциональный руководители,
коллеги и подчиненные – минимум по два-три человека).
4. До начала аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с
правилами ее проведения.
5. Для каждой должности выбираются 10-12 наиболее важных из 30-
40 критериев оценки, отраженные в профиле компетенций должности
(см. п.3.1).
6. Аналогично формируются специальные критерии, составленные с
учетом профессиональных особенностей должности (например, для
руководящих работников – организаторские и управленческие способности;
умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с родителями).
7. Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу
же увязывать с административными решениями – кадровыми
перемещениями, изменениями в оплате труда и пр.
85
8. Проведение повторной аттестации советуем планировать не ранее
чем через год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над
своими недостатками.
Нормативно-методическое обеспечение системы управления
персоналом – это совокупность документов организационного,
организационно-методического, организационно-распорядительного,
технического, нормативно-технического, технико-экономического и
экономического характера, а также нормативно-справочные материалы,
устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и
другие данные, используемые при решении задач организации труда и
управления персоналом и утвержденные в установленном порядке
компетентным соответствующим органом или руководством организации.
Процесс проведения комплексной оценки персонала в компании
необходимо четко спланировать как по времени, так и по содержанию.
Должны быть определены ответственные за каждый этап специалисты.
Достижению перечисленных задач служит Положение о порядке аттестации,
который разрабатывается для регламентации технологии оценки. Ее
внедрение может встретить противодействие со стороны сотрудников,
которые зачастую не понимают целей, задач и значения этой системы, ее
влияния на формирование кадрового состава, имидж компании на рынке
труда и эффективность работы предприятия в целом. Другая возможная
причина сопротивления работников заключается в том, что участие в
процессе оценке накладывает на каждого руководителя не только
дополнительные обязательства (ознакомление с отчетами, обработка
полученных данных и т.д.), но и ответственность за успешность оценочных
мероприятий, участие в которых требует также и временных затрат.
Предлагается следующая структура положения (таблица 14).
Таким образом, аттестация руководящих работников МБОУ будет
иметь целью улучшение кадровой работы кадров, стимулирование
работников к повышению квалификации, улучшению качества и
86
эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры работника, и
представлять собой компетентную оценку деловых качеств работников
предприятия и результатов их труда.
Таблица 14 – Структура положения об аттестации
Раздел
Содержание
Общие
положения
Назначение документа, основные цели (оценка готовности
сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после
окончания испытательного срока; оценка эффективности
достижения сотрудником поставленных целей и
выполнение задач по итогам года и т. п.) и задачи
(например, активизация знаний и навыков руководящих
работников в области совершенствования технологических
процедур управления), решаемые с помощью программы
оценки
Описание
технологии
оценки
Этапы, задачи (каждого из этапов), процедуры, сроки.
Например, ежегодно в последнюю неделю апреля в
учреждении будет издаваться приказ с объявлением
состава комиссий и сроков проведения оценки. Примерные
сроки оценки персонала – июнь-июль каждого года.
На предприятии могут использоваться различные виды
оценочных программ в зависимости от категорий персонала.
Специальные технологии требуются при оценке
сотрудников при переходе в ранг руководителей.
Возможные
выводы по
результатам
оценки
Сотрудник соответствует занимаемой должности и что для
него рекомендуется.
Сотрудник соответствует занимаемой должности при
некотором условии.
Сотрудник не соответствует занимаемой должности и что
для него рекомендуется.
Далее необходимо составить план проведения оценки (таблица 15).
В заключение отметим, что аттестация руководящих сотрудников
действительно необходима. Тем более, если речь идет о руководящих
работниках образовательных учреждений. С одной стороны, это большая
ответственность – обучать, воспитывать и развивать детей, не достигших
уровня взрослости, совершеннолетия. С другой стороны, в сложившихся
87
условиях финансирования муниципальных образовательных учреждений,
руководителям особенно необходимо соответствовать требованиям
профессиональных стандартов. Уровень соответствия руководящих
работников определяется в процессе аттестации.
Таблица 15 – План проведения аттестации работников
Этап
Сроки
1. Утверждение списков работников подлежащих
аттестации
за 1 месяц
2. Проведение разъяснительной работы о целях и
порядке проведения аттестации
за 1 месяц
3. Утверждение графика и сроков проведения
аттестации
за 1 месяц
4. Отзывы на аттестуемых
за 1 месяц
5. Подготовка и проведение оценки личного
трудового вклада
за 1 месяц
6. Образование оценочной комиссии
за 1 месяц
7. Ознакомление аттестуемых с материалами
оценки
8. Оценка сотрудников
За 2 недели
9. Принятие решения об установлении
соответствующих разрядов (окладов) сотрудникам
по результатам оценки
через 2 недели после
аттестации
Как было сказано выше (п.2.2), деятельность муниципальных
учреждений подлежит оценке в соответствии с критериями оценки,
ориентированными на то, как эффективно руководство названных
учреждений управляет имуществом, закрепленным за ними на праве
оперативного управления. В результате проведенного нами исследования, мы
можем констатировать лишь наличие социальной эффективности, как
следствие проведенной работы.
Эффективность трудовой деятельности в значительной степени
определяется эффективностью труда персонала. Состав показателей,
всесторонне отражающих социальную эффективность труда, следующий:
средняя заработная плата одного работника, темпы роста заработной платы,
уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала, потери рабочего
88
времени, социально-психологический климат в трудовом коллективе,
надежность работы персонала и др.
С целью определения социально-психологического климата в
коллективе, был проведен тестовый опрос (Приложение Д), результаты
которого убедительно доказали состоятельность предложенной модели и
портфеля компетенций для руководящих работников МБОУ детский сад №
25 «Капитошка». Оценить данные эффекты количественно достаточно
сложно ввиду вероятностного характера некоторых из представленных
показателей. Однако можно утверждать, что в целом разработанные
мероприятия имеют положительный социально-экономический эффект и
могут быть реализованы на практике в рамках данного учреждения.
Социальная эффективность разработанных мероприятий проявляется в
возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных, с
социальной точки зрения, изменений в организации: обеспечение персоналу
надлежащего жизненного уровня; реализация и развитие индивидуальных
способностей работников; прием работников с нужными
профессиональными качествами, что предоставляет определенную степень
свободы и самостоятельности; благоприятный социально-психологический
климат в коллективе.
89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ указанных
Проведение муниципальной реформы в России привело к
значительному увеличению числа муниципальных образований, обладающих
обширными полномочиями по решению вопросов местного значения, и как
следствие, к изменению требований к кадрам управления, росту их числа.
Несмотря на имеющийся позитивный опыт аттестации работников
муниципальных структур, накопленный в отдельных регионах страны и в
местных сообществах развитых стран, доминирующей в российской
практике является модель аттестации, основанная на использовании
ограниченного перечня форм, методов и инструментов.
В процессе исследования получены знания о том, что проблемам
государственной и муниципальной службы, государственной кадровой
политики, государственного и муниципального управления уделено
значительное внимание в управленческой и юридической специальной
литературе. Наряду с этими достижениями, как было выявлено в работе,
особого внимания процедуре аттестации работников бюджетных учреждений
в литературе не уделялось. Данный аспект приобрел большую актуальность и
в связи с переходом на профессиональные стандарты с июля 2015 года.
Поскольку, абсолютное большинство научных работ по проблемам
аттестации персонала, было написано в период, когда кадровое сообщество
не было озадачено внедрением профессиональных стандартов и, таким
образом, в них не были учтены требования к компетенциям работников,
представленное исследование приобретает особую значимость.
Для достижения поставленной цели были поставлены и успешно
решены задачи. Решая первую задачу, были изучены нормативно-правовые
акты, публикации отечественных и зарубежных авторов. Проведенный
анализ позволил выявить опыт организации, проведения и подведения итогов
оценочных (аттестационных) процедур. На основе изучения подходов к
определению понятия «аттестация», было сформулировано авторское
90
определение: «Аттестация – это процесс оценки квалификации работника,
необходимой ему для выполнения определенной трудовой функции,
зафиксированной в профессиональном стандарте, либо в иных нормативно-
правовых актах Российской Федерации».
Выявлена необходимость осуществления индивидуального
регулирования правовых статусов исследуемых должностей муниципальной
службы. Такое регулирование не может быть осуществлено только лишь на
основе классификации должностей по группам. В настоящее время на этапе
внедрения положений профессиональных стандартов очевидна
необходимость разработки такой методики. В п. 3.1 дано подробное ее
описание и составлен алгоритм осуществления.
Переход от квалификаций к компетенциям руководящих работников
муниципальных учреждений образования позволяет провести нормативное
различие между должностями, а также разработать индивидуальные
критерии оценки по каждой должности. В настоящем исследовании это:
главный бухгалтер, заместитель заведующего по УВР, шеф-повар и
заместитель заведующего по АХЧ.
Поиск эффективных моделей профессиональных компетенций
руководящих работников государственных и муниципальных учреждений
потребовал всестороннего анализа, творческого переосмысления и
приспособления уже имеющихся в мировой практике моделей для
конкретной ситуации.
Результатом изучения регламентирующих аттестацию работников
нормативно-правовых актов, сделан вывод о том, что реформирование
кадровой работы на предприятиях, в организациях и учреждениях, влечет
переход из плоскости квалификаций в плоскость компетенций. Данный
процесс сопровождается уточнением критериев оценивания компетенций
работников. В связи с неизбежностью перехода на профессиональные
стандарты, необходимо разрабатывать и внедрять модели профессиональных
компетенций с учетом адаптации уже имеющегося в мировой и
91
отечественной практике опыта в данном вопросе.
Данный аспект в настоящем исследовании был рассмотрен на примере
одного из представителей объекта исследования – детский сад № 25
«Капитошка».
Новизной исследования является и тот факт, что в нем были учтены
критерии эффективности муниципальных учреждений, применяемых с 2015
года. Критерии оценки эффективности управления имуществом,
закрепленным на праве оперативного управления за муниципальными
учреждениями, используются для оценки деятельности этих учреждений.
Оценочная шкала включает градацию: эффективное учреждение получает от
37 до 50 баллов; недостаточно эффективное – от 25 до 36 баллов,
учреждение, получившее менее 25-ти баллов, считается неэффективным.
Для учреждений, оказавшихся в статусе «недостаточно эффективное»,
проводится анализ оценки по каждому показателю, и могут быть приняты
решения относительно такого учреждения о повышении его эффективности,
об оптимизации использования имущества, реорганизации муниципального
учреждения или передачи казенного имущества в муниципальную казну.
Решение может быть принято и об устранении негативных отклонений от
нормативных, плановых и фактических значений за предыдущий отчетный
период.
В случае, когда учреждение оказалось «неэффективным», в результате
анализа полученных им оценочных баллов, могут быть приняты следующие
решения: о повышении эффективности, об оптимизации использования, об
устранении негативных отклонений от нормативных и пр. значений, о
ликвидации муниципального учреждения. Отдельно могут быть назначены
санкции против руководителя: о не назначении ему премии или о досрочном
расторжении трудового договора с ним. Следует отметить, что по итогам
оценки эффективности управления, закрепленным на праве оперативного
управления за муниципальным учреждением, имуществом издается
постановление мэрии г. Ставрополь.
92
По данным отчетности, за 2018 год, исследуемое учреждение – детский
сад №25 «Капитошка» получило максимальную оценку! Таким образом,
МОУ эффективно функционировало благодаря эффективной работе
руководящих работников, благодаря чему, и получена высшая оценка.
Руководитель же получает премию, как сумевший привести деятельность
вверенного ему учреждения к успешному результату.
Итак, разработка модели компетенций руководящих работников – это
перспективный и полезный инструмент для муниципальных образовательных
учреждений. Однако, это достаточно непростой и сложный, требующий
кропотливой работы процесс, нуждающийся к тому же, в дополнительном
финансирования для оплаты услуг привлеченных специалистов либо
обучения своих сотрудников проектной группы.
Кроме того, внедрение модели компетенций влечет существенное
изменение в организации деятельности сотрудников. В отсутствии
предварительно проведенных разъяснительных мероприятий, оно неизбежно
будет вызывать сопротивление.
Новизна разработанной автором модели подготовки и проведения
аттестации руководящих работников МОУ заключается в интегральном
подходе к аттестации руководящих работников, совмещающем
традиционные процедуры ее проведения с ориентацией на
профессиональные стандарты, вступившие в силу с июля 2015 года.
Несмотря на истечение времени с момента вступления в действие
профессиональных стандартов, государственной методики до сих пор не
существует. Разработанная автором модель может претендовать на ее
использование во всех муниципальных образовательных учреждениях, а
также и в других организациях, решающих проблему совершенствования
процесса аттестации своих работников.
Таким образом, задачи, поставленные в исследовании, решены и цель
достигнута.