90
Рис. 2-15. Форма ответа на сообщение клиента
Следующий ответ клиента представлен на рис 2-16:
91
Рис. 2-16. Скриншот диалога с клиентом сотрудника техподдержки
На этом этапе зона ответственности техподдержки заканчивается.
Сотрудник выяснил все необходимые данные для дальнейшей работы по заявке и
передает ее менеджеру для согласования финансовых вопросов.
Рис. 2-17. Перемещение заявки в другую очередь
Для этого он перемещает заявку в очередь к менеджерам (рис. 2-17). Далее
аналогичный диалог с клиентом ведет уже менеджер. Сотрудник техподдержки
больше не может редактировать или как-то управлять заявкой.
92
Менеджер в переписке договорилась с клиентом и передает заявку
инженерам на включение услуги, предварительно снабдив переписку своим
комментарием. На рис. 2-18 он подсвечен розовым цветом.
Рис. 2-18. Комментарий менеджера к заявке.
Комментарии не видны клиенту и используются для внутреннего общения
сотрудников между собой внутри компании. Так же они добавляют наглядности
переписки.
На последнем этапе инженер, получив заявку в своей очереди выполняет все
необходимые работы. После чего отписывается в форме по заявке клиенту и,
поскольку предположительно работа по заявке завершена, выставляет ее новый
статус - «Закрыта успешно» (рисунок 2-19). Это маркер для системы, после
появления которого OTRS больше не будет показывать эту заявку как активную в
интерфейсе пользователей, и она перемещается в архив.
Архив доступен всем сотрудникам компании только на чтение. Всегда
можно найти необходимую заявку и проследить ее историю.
Так же стоит отметить, что если пользователь после закрытия заявки
пришлет еще одно письмо, например, фразой «Спасибо», то заявка будет
93
обнаружена в архиве и открыта заново. Оператору придется закрывать ее
вручную.
Рис. 2-19. Окно ответа инженера компании
На рисунке 2-18 хорошо видно преимущество использования OTRS — в
верхней части экрана видна вся история переписки по этой заявке. При желании
можно посмотреть подробный журнал системы по времени работы на каждом
этапе и историю перемещений заявки. Часть журнала показана на рис. 2-20
94
Рис. 2-20. Журнал прохождения заявки
Рис. 2-21. Окно почтового клиента Thunderbird с перепиской.
95
Введенное сообщение клиент получает на почту в виде стандартного
электронного письма. Единственное, в чем видно изменение — измененная тема
письма с номером заявки. На рисунке 2-21 показан скриншот окна почтового
клиента с перепиской.
96
III Обоснование экономической эффективности проекта
3.1 Выбор и обоснование методики расчёта экономической
эффективности
Экономическая эффективность обычно рассчитывается относительно
вложенных в проект средств и полученной прибыли. Мы обошлись без явных
финансовых вложений и не ожидаем какой-либо финансовой прибыли. Наши
критерии оценки — повышение качества предоставления услуг за счет введения
регламента на обработку заявок и гарантированной ее обработки.
В среднем, по телефону и электронной почте поступает порядка 20-30 заявок
за рабочий день сотрудника. Т.е. на обработку одной заявки сотрудник
теоретически может затратить до 16 минут, это довольно свободный режим
работы, поэтому сотрудники первой линии зачастую и привлекаются к
дополнительным работам. Вменив им в обязанность регистрировать все заявки,
мы фактически увеличили трудозатраты, следовательно, снижение трудовых
затрат у нас отрицательное.
За рабочую смену сотрудник обрабатывает 30 заявок по 16 минут каждую.
Сотрудник работает 11 месяцев в году, 22 дня по 8 часов. Взяв за основу 16
минут на всю работу по заявке получаем следующие показатели:
Т
0
= (11 месяцев * 22 дня * 30 заявок * 16 минут ) / 60 минут = 1936 часов в
год
Добавив одну минуту на регистрацию заявки по телефону получаем:
8 часов * 60 минут / 17 минут = 28,23. Т.е за рабочую смену сотрудник
сможет обработать только 28 заявок а не 30, как раньше. Тогда:
T
1
=( 11 месяцев * 22 дня * 28 заявок * 17 минут ) / 60 минут = 2032 часов
ΔT=T
0
-T
1
= 1936 — 2032 = -96
Из этого можно сделать вывод, что мы ухудшили производительность отдела
на 96 часов в год.
Подобные расчеты логично проводить для сотрудников колл-центров, где
работает большая группа сотрудников и после прекращения работы по одной
заявке ему поступает звонок на следующую.
Приведенные расчеты в корне неверны по нескольким причинам: во-первых,
сотрудник чаще не выполняет работу по заявке, а сидит и ждет звонка или
97
сообщения. Среднее время работы по заявке может длиться от одной минуты до
часа, что бывает довольно часто. Во-вторых, у нас нет адекватных входных
данных для проведения подобных расчетов, поскольку подобная статистика
никогда не собиралась, а эффективность работы сотрудников оценивалась по
критериям «успевают или не успевают».
На практике, из-за специфичности работы, время обработки не будет
увеличено, минута на заведение заявки будет браться из свободного времени
сотрудника и вместо отведенных расчетами 16 минут чистой работы по проблеме
клиента, он будет ее выполнять за 15 минут + 1 минута на заведение заявки. В
этом случае ΔT останется на прежнем уровне.
Тем не менее, ожидается косвенный эффект от введения системы. Его можно
классифицировать как снижение брака, в нашем случае это исключение потери
заявки в почте или появления ситуации «забыл какой клиент звонил. Ну,
перезвонит» и подобных. Обычно клиенты перезванивают сами и сотрудники
техподдержки тем или иным путем выкручиваются, не доводя ситуацию до
критической. Точных данных по таким заявкам, естественно, тоже нет. Но если
предположить, что таким образом теряются 3 заявки в неделю, можно произвести
следующие расчеты:
Б
0
=3 заявки * 4 недели * 12 месяцев = 144 потерянных заявок в год
Б
1
=0 — Предполагается, что система не даст нам потерять заявки вообще
ΔБ=Б
0
— Б
1
= 144
Т.е. мы повысим эффективность качества обработки заявок на 144 штук в
год, иными словами достигнем 100% качества в этом сегменте работ.
98
3.2 Расчёт показателей экономической эффективности проекта
Как было показано в предыдущем пункте, внедрение системы автоматизации
обработки заявок не было призвано улучшить экономические показатели работы
компании. Проект дает лишь косвенные признаки улучшения работы компании,
положительно влияет на имидж и, как следствие, увеличивает уровень доверия
своих клиентов.
99
Список использованных источников
1. Абросимова, М.А. Информационные технологии в государственном и
муниципальном управлении: Учебное пособие / М.А. Абросимова. — М.: КноРус,
2013. — 248 c.
2. Агальцов, В.П. Информатика для экономистов: Учебник / В.П.
Агальцов, В.М. Титов. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 448 c.
3. Акперов, И.Г. Информационные технологии в менеджменте: Учебник
/ И.Г. Акперов, А.В. Сметанин, И.А. Коноплева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. —
400 c.
4. Акулов, О. А., Медведев, Н. В. Информатика. Базовый курс: учебник /
О. А. Акулов, Н. В. Медведев. – Москва: Омега-Л, 2009. – 557 с.
5. Алексеев Е.Г. Электронный учебник по Информатике серия:
Библиотека студента и школьника Солон-пресс, 5-98003-306-8.
6. Алехина Г. В. Информатика. Базовый курс : учебное пособие / Под
ред. Г. В. Алехиной. — 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Маркет ДС Корпорейшн,
2010. — 731 с.
7. Антопольский, А.Б. Информационные ресурсы России: Научно-
методическое пособие / А.Б. Антопольский. — М.: Либерия, 2014. — 424 c.
8. Антошин, М.К. Учимся рисовать на компьютере / М.К. Антошин. —
М.: Айрис, 2016. — 160 c.
9. Балдин, К.В. Информационные системы в экономике: Учебник / К.В.
Балдин, В.Б. Уткин. — М.: Дашков и К, 2013. — 395 c.
10. Балдин, К.В. Информационные технологии в менеджменте: Учеб. для
студ. учреждений высш. проф. образования / К.В. Балдин. — М.: ИЦ Академия,
2012. — 288 c.
11. Блиновская, Я.Ю. Введение в геоинформационные системы: Учебное
пособие / Я.Ю. Блиновская, Д.С. Задоя. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. —
112 c.
12. Бодров, О.А. Предметно-ориентированные экономические
информационные системы: Учебник для вузов / О.А. Бодров. — М.: Гор. линия-
Телеком, 2013. — 244 c.