79
- оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование,
страхование нетрудоспособности и др.
Льготные услуги:
- персональные услуги (кредитование работников,
консультативные услуги, программы предоставления
материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия,
оплата телефонной связи, оплата использования личного
автомобиля и пр.);
- льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных
расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата
обучения и пр.).
Пенсионные схемы (пенсионный фонд компании).
2. Награды и статусные различия. Мотивируя сотрудников с помощью
наград и соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие
основные принципы:
Награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность
награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека.
Награда носит исключительный характер. Вне зависимости от
характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники,
показавшие очень высокие результаты в работе.
Виды наград:
Подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр.
Знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по
каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная
одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее
знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т.д.).
Поощрения (санаторно-курортные путевки, билеты на концерт, в театр
и пр.).
В отличие от пособий, включаемых в социальный пакет, работники
награждаются только при достижении профессионального успеха. Награды
80
необходимо использовать «в гомеопатических дозах», иначе они перестают
мотивировать людей.
3. Внутренняя мотивация к труду – стремление человека действовать
ради получения удовольствия от самой деятельности. Здесь будет уместно
упомянуть о теории Х/У, предложенной Дугласом Мак-Грегором (Douglas
McGregor), согласно которой отношение менеджеров к сотрудникам зависит
от «теории человека», которой они придерживаются:
Сторонники «теории Х» считают своих подчиненных пассивными,
ленивыми, сопротивляющимися изменениям и предпочитающими быть
ведомыми; для управления персоналом, по их мнению, подходят лишь
жесткие административные методы.
Сторонники «теории У» считают людей от природы ответственными,
дисциплинированными, трудолюбивыми, поэтому видят одной из главных
задач менеджмента создание таких организационных условий, при которых
люди смогли бы добиваться своих собственных целей, направляя личные
усилия на благо организации.
В результате получается, что как менеджер представляет себе
подчиненных, так он к ним и относится, причем, в конечном итоге,
работники начинают соответствовать этим ожиданиям.
Если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности
исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к
организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно
реализовать свой потенциал, а также к исключению демотивирующих
факторов.
При построении системы нематериальной мотивации мы рекомендуем
разработать отдельные Положения по каждому из предложенных видов
нематериальной мотивации. В них нужно дать детальное описание категорий
должностей, на которые данные положения распространяются; указать
размеры выплат, планируемых по данным статьям (что сразу даст
81
возможность представить бюджет расходов на все программы), сроки и
условия выплат и поощрений.
3.3. Оценка эффективности рекомендаций по бухгалтерскому учету и
анализу трудовых ресурсов и оплаты труда на предприятии
Социально-экономическая эффективность проекта может быть
выражена в экономии, которая может быть достигнута в результате расчета
существующего и необходимого количества работников.
Важнейшей задачей нормирования труда является определение
численности работников. Различают следующие основные методы
определения необходимого количества работников: по нормам выработки,
нормами времени; рабочими местами на основании норм обслуживания.
Сравним нормативную численность работников со штатной
численностью:
Штатная численность: 101 человек.
Нормативная численность: 95 человек.
Таким образом, численность работников должна быть сокращена.
Экономия себестоимости за счет высвобождения четырех работников
будет складываться из экономии по фонду оплаты труда, экономии по
отчислениям на социальные нужды.
Экономия по фонду оплаты труда будет равна:
Эз.п= 18,0*6*12= 1296 тыс. руб.
Экономия по отчислениям на социальные нужды составит:
Эс/н= 1296*0,26= 337 тыс. руб.
Общая сумма экономии составит:
Эс/с= 1633 тыс.руб.
В результате применения системы оплаты персонала по принципу KPI
возможно значительное снижение расходов на оплату труда в санатории и
повышение производительности труда.
82
Текущее и плановое значение расходов на оплату персонала
представлено в таблице 13.
Таблица 13
Текущее и плановое значение расходов на оплату персонала в
санатории «ОКТАЭДР»
2018 г.
План на 2019 год
Оплата труда персонала,
руб
2 013 900
1745 680
Расходы на обязательное
социальное страхование
523 614
453 876
Итого
2537 514
2199 557
Итак, экономия фонда заработной платы на предприятии составит:
Э = 2537 514 – 2199557 = 337957 рублей.
Для внедрения системы оплаты труда персонала на основе системы KPI
необходимо прежде всего провести диагностику существующей системы
управления персоналом. Создавая систему мотивации надо знать все
элементы системы управления их взаимосвязь и взаимное влияние. Здесь же
необходимо определиться с целями и выяснить ожидания собственников и
руководителей санатория.
Далее необходимо следующее:
- проведение стратегических сессий с собственниками, топ-
менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-
стратегии;
- определение и согласование функциональных стратегий (или
политик), формирование дерева целей.
После подготовительного этапа, изложенного в предыдущих шагах,
приступаем к разработке ключевых показателей результативности
деятельности.
Выделяем бизнес-процессы, описываем их. Закрепляем бизнес-
процессы за их «владельцами». Другими словами формируем матрицу
ответственности. Детализируем стратегические цели санатория до бизнес-
83
процессов. Определяем один, два, три показателя для оценки
результативности выполнения бизнес-процессов.
Система ключевых показателей эффективности для управленческих
подразделений ООО «ОКТАЭДР» представлена в таблице 14.
Таблица 14
Система ключевых показателей эффективности для
управленческих подразделений ООО «ОКТАЭДР»
Подразделение
Стратегическая цель
компании Обеспечивается
за счет
KPI
Главный бухгалтер
Финансовой устойчивости
Лимиты по суммарным
активам и собственному
капиталу
Бухгалтер по
расчетам
Своевременности проведения
расчетов
Задержка по срокам
платежей
Зам. Директора по
финансовым
вопросам
лимитирования финансовых
расчетов
Лимиты по суммам и
статьям платежей
Менеджер
Контроля за кредиторской
задолженностью
Просроченная
кредиторская
задолженность
Для измерения показателей необходимо использовать метод
нормирования труда персонала, провести хронометраж, сбор статистической
информации и разработать нормативы. Перед утверждением нормативов
необходимо провести опытный расчет показателей, оценить их фактическое
значение и определить целевые значения показателей с учетом бизнес-
стратегии.
Собственно внедрение системы мотивации персонала:
- придание показателям конкретных значений;
- разработка системы оплаты труда с учетом KPI;
- тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на
базе показателей предыдущих периодов.
- доведение персоналу целей, показателей и самой системы.
Существует вероятность того, что на этапе становления не все как
следует, учтено и просчитано. Поэтому не надо бояться корректировать сами
84
показатели, их значения. Главное, что об этом должен быть предупрежден
персонал. Люди должны понимать и поддерживать предлагаемую систему.
Иначе не избежать «тихого саботажа» или даже полного неприятия и отказа
работать.
При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые
показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе.
Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди
сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают
эффективность операции и практически никогда не понимают значение и
место сделки в структуре целей санатория. Одни концентрируются на
своевременности подготовки документов, другие – на подписании контракта,
третьи – на снижении затрат и т.д. KPI позволяет свести представления о том,
как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому
пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и
подразделений. Общая для всех система координат позволяет
ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам.
Ее отсутствие серьезно тормозит работу санатория как слаженного
механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то,
чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего
понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.
Первым и наиболее значимым условием применения методик
измерения эффективности является осознание руководством санатория
необходимости этого шага. Второе условие – наличие хорошо развитой
информационной системы. На такой основе уже можно внедрять
аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.
После того как показатели определены, методики расчетов разработаны
и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены,
систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы.
Без этого она останется бесполезной игрушкой – может быть, красивой, но
чужеродной для санатория и нежизнеспособной. Здесь не может быть
85
шаблонов, поэтому при построении системы подобного класса неизбежен
интерактивный подход: сначала делается пробный проект, который потом
улучшается.
Для подавляющего большинства компаний, которые уделяют должное
внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение
подобных методик лишь дело времени.
При успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых
показателей эффективности есть ряд преимуществ:
- мотивация сотрудников напрямую связана с достижением
бизнес-целей санатория;
- эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в
том числе, в финансовых показателях;
- с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с
«различными видами» потребностей, применяя материальные и
нематериальные стимулы.
86
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В первой главе выпускной квалификационной работы проведено
исследование теоретических аспектов оплаты труда и ее учета. Проведенное
исследование позволило обобщить взгляды ученых на проблематику оплаты
труда. В результате проведенного исследования были сделаны следующие
выводы и получены следующие результаты.
Заработная плата представляет собой важнейшую экономическую и
правовую категорию. Это основная часть фонда жизненных средств
трудящихся. Зависит она не только от количества и качества затраченного
работником труда, но и от реального трудового вклада, конечных
результатов работы трудового коллектива
Сущность заработной платы проявляется в следующих функциях:
воспроизводственная, стимулирующая (мотивационная), социальная, учетно-
производственная, статусная.
Под системой оплаты труда понимается взаимосвязь между
показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в
пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником
заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами
труда (относительно нормы) и согласованной между работодателем и
работником ценой его рабочей силы
Формы заработной платы — это тот или иной класс систем оплаты
труда, сгруппированных по признаку основного показателя учета
результатов труда при оценке выполненной работником работы с целью его
оплаты. Наибольшее распространение получили две формы оплаты труда:
сдельная и повременная. Сдельная — оплата за каждую единицу продукции
или выполненный объем работ; повременная — оплата за отработанное
(нормативное) время.
Синтетический учет расчетов с работниками организации по всем
видам оплаты груда, премиям, пособиям, пенсиям работающим пенсионерам,
87
по выплате доходов но акциям и другим ценным бумагам данной
организации осуществляется на пассивном счете 70 «Расчеты с персоналом
по оплате труда». Аналитический учет заработной платы ведется в
организациях с использованием типовых форм - лицевого счета, расчетной
ведомости, платежной ведомости, расчетно-платежной ведомости. В этих
регистрах отражается вся информация, касающаяся заработной платы:
операции по начислению оплаты труда, удержаниям, начисленным налогам,
выплатам и т.д.
Основная цель экономического анализа фонда оплаты труда –
получение нескольких ключевых параметров, дающих объективную и
точную картину влияния факторов на динамику фонда оплаты труда,
изменений в структуре фонда оплаты труда, соотношения между темпами
роста производительности труда и заработной платы.
Во втором разделе был проведен анализ основных показателей
деятельности и системы оплаты труда в ООО «ОКТАЭДР».
В 2018г. ООО «ОКТАЭДР» получило выручку в размере 20540
тыс.руб., что на 6,7% выше уровня 2017 года. Основную часть выручки
(81,2%) составили доходы от предоставления медицинских услуг.
Среднесписочная численность в ООО «ОКТАЭДР» на 31.12.2017 год
составила 101 человек, на 31.12.2018 год – 98 человек без учета иногородних
рабочих. Т.к. работа на предприятии носит сезонный характер, то в 2017 году
было привлечено 7 человек иногородних рабочих, в 2018 году численность
сократилось до 5 человек.
Также была проведена фотография рабочего дня инженера, которая
позволила выявить непродуктивные затраты рабочего времени.
Основными направления повышения оплаты труда в санатории
является использование системы KPI, которая предполагает оплату труда за
выполнение установленных руководством нормативов.
88
В результате предложенных мероприятий по совершенствованию
системы оплаты труда в санатории, экономия фонда оплаты труда составит
337957 рублей.
Также необходимо использовать нематериальные методы оплаты
труда, например:
1. Пособия и выплаты (социальный пакет).
2. Награды и статусные различия.
3. Поощрение внутренней мотивации к труду.
Для совершенствования оплаты труда производственного персонала
предложен метод нормирования труда на основе фотографии рабочего дня,
согласно которому исключаются непроизводственные затраты рабочего
времени и устанавливаются научно обоснованные нормы труда персонала
санатория.
В результате реализации предложенных мероприятий экономия фонда
заработной платы на предприятии составит 337957 рублей в год.