42
Прибыль до
налогообложения,
тыс. руб.
96
137
730
41
593
42,7
432,8
Налог на
прибыль, тыс.
руб.
19
27
145
8
118
42,1
437,0
Чистая прибыль,
тыс. руб.
77
110
585
33
475
42,9
431,8
Оборотные
активы, тыс. руб.
119
236
369
117
133
98,3
56,4
Численность
работающих, чел.
15
16
16
1
0
6,7
0,0
Оборачиваемость
активов, раз
174,9
107,0
75,8
-67,9
-31,2
-38,8
-29,2
Затраты на рубль
выручки, коп.
99,5
99,5
97,0
0
-2,5
0,0
-2,5
Рентабельность
продаж, %
0,4
0,4
2,1
0
1,7
0,0
425,0
Рентабельность
производства, %
64,7
46,6
158,5
-18,1
111,9
-28,0
240,1
Согласно таблице 2.7, прирост объема продаж в 2021 г. составил по
сравнению с 2020 г. 21,3%. Выручка в общем объеме выросла за год на 4432 тыс.
руб. В 2022 г. выручка ООО «Мебель-Ник¬ также выросла на 10,7%, что на 2711
тыс. руб. больше показателя 2021 г.
Себестоимость продаж увеличивалась в течение исследуемого периода.
2021 году прирост составил 21,2%, а в 2022 г. – 8%. Отмечаем, что рост выручки
происходил быстрее роста себестоимости продаж. Среди расходов предприятия
выделяются также коммерческие расходы, которые появились у ООО «Мебель-
Ник¬ в 2022 г. Их размер составил 74 тыс. руб.
Прибыль от реализации продукции в 2020 г. составляла 96 тыс. рублей, но
в 2021 г. повысилась на 42,7%. Тем самым, валовая прибыль в 2021 году
оказалась в размере 137 тыс. руб.
43
В 2022 году себестоимость продаж оказалась ниже, чем объем выручки, что
оказало положительное влияние на значение прибыли от реализации продукции
– абсолютное изменение составило 694 тыс. руб. Тем самым, прирост валовой
прибыли ООО «Мебель-Ник¬ в 2022 г. составил 506,6%.
Результатом анализа финансовой устойчивости является вывод о том, что
ООО «Мебель-Ник¬ имеет абсолютную финансовую устойчивость по итогам
всего исследуемого периода. Но если обратиться к результатам оценки
относительных показателей финансовой устойчивости, то были отмечены и
негативные тенденции, выражающиеся в снижении ряда важных
коэффициентов, а именно коэффициента маневренности, покрытия инвестиций.
Выводы по главе
Цель деятельности мебельной компании – производство и последующая
оптовая и розничная продажа мягкой, встроенной и корпусной мебели, наиболее
полное удовлетворение спроса в данном виде продукции, что влечет за собой
получение прибыли. В ее основу заложен индивидуальный принцип
изготовления мебели как для физических, так и для юридических лиц (которых
большинство).
Дальнейшее снижение показателей может снизить финансовую
устойчивость ООО «Мебель-Ник¬. В целом, низкая финансовая устойчивость
ООО «Мебель-Ник¬ может создать серьезные проблемы для компании, влияя на
ее платежеспособность, репутацию, кредитоспособность и доступ к
финансированию. Поэтому важно принять соответствующие меры для
улучшения финансовой устойчивости и обеспечения успешного
функционирования и развития бизнеса.
Для улучшения финансовой устойчивости компании необходимо принять
меры по сокращению издержек, оптимизации процессов производства и сбыта,
увеличению доходов и улучшению управления финансовыми ресурсами. Также
44
возможны варианты привлечения дополнительного капитала, чтобы обеспечить
платежеспособность и стабильность деятельности компании.
45
3 Пути укрепления финансовой устойчивости ООО «Мебель-Ник¬
Современный рынок мебели следует охарактеризовать его динамичным
развитием. В ходе последнего десятилетия он претерпел существенные
изменения.
На сегодняшний день, более половины всех лесов мира распределены
между пятью странами мира – РФ, Бразилией, Канадой, США и Китаем. Доля
РФ составляет – 20 %, таким образом Бразилия уступает в 1,6 раза.
Смыкание национальных рынков, возрастающая интернационализация
мебельного производства на современном этапе определяют сдвиги как в
динамике, так и в структуре международной торговли. В 2022 г. объем мирового
рынка мебели оценивался в 424,09 млрд долл.
Китай является абсолютным лидером по экспорту мебельной продукции,
объем которого составил 69 млрд долл. Далее с достаточно большим отрывом
следуют Польша и Германия, имея небольшую разницу в объеме. Следом
расположены Вьетнам, Италия, Мексика, США, Чехия, Канада и Турция.
Активно внедряют новые технологии и методы производства, что
позволяет улучшать качество и расширять ассортимент продукции. Кроме того,
на рынке появляются новые игроки и международные бренды, что способствует
конкуренции и развитию отрасли в целом.
Однако, чтобы успешно преодолеть вызовы и остаться
конкурентоспособными, производителям мебели необходимо постоянно следить
за изменениями на рынке, адаптироваться к новым тенденциям и потребностям
потребителей. Только так они смогут преуспевать и развиваться в условиях
быстро меняющейся рыночной среды.
Таблица 3.1 – Стратегические показатели финансовой устойчивости ООО
«Мебель-Ник¬ в прогнозном периоде
Наименование
2022 г.
Прогноз
Абс. Откл. (+,-)
Темп прироста,
%
46
Рентабельность
продаж, %
2,7
12,0
9,3
344,4
Рентабельность
активов, %
1,6
7,5
5,9
Коэффициент
финансового
рычага, %
2,5
0,6
-1,9
-76,0
Рентабельность = прибыль / выручка ∓ 100% (3.1),
757:27963*100%=2,7%
Рентабельность активов:
ROA = Пр / ЦА ∓ 100% (3.2)
П — прибыль за период работы; ЦА — средняя цена активов, которые
находились на балансе в это же время.
585:369*100%=1,6%
Коэффициент финансового рычага:
КФР = КК/CК (3.3)
КК-Кредитный капитал
СК-собственный капитал
263:106=2,5%
Согласно данным таблицы 3.1, отмечается улучшение всех стратегических
показателей финансовой устойчивости ООО «Мебель-Ник¬ в прогнозном
периоде. Так показатель рентабельности продаж возрос на 344,4%,
рентабельность активов выросла на 368,8%, а коэффициент финансового рычага
снизился на 76%, что говорит о более эффективном использовании собственного
капитала в финансово-хозяйственной деятельности организации.
Таким образом, таблица 3.1 показывает значительное повышение
финансовой устойчивости ООО «Мебель-Ник¬.
На основе проведенного анализа нами было выделено пять критических
областей, представляющих наибольшие ограничения в достижении успеха:
- неправильный анализ требований проекта - вызванный отсутствием
47
интервью и обсуждений с подрядчиком опыта предыдущих завершенные
проекты, которые можно использовать в текущем проекте, на ранней стадии
реализации проекта; в целом первая встреча проектной команды начинает
обсуждение уже готового расписания, с конкретными ресурсами и
запланированными сроками их использования;
- отсутствие поддержки со стороны спонсора проекта - клиент старается
минимально участвовать в реализации проекта; отсутствие этого
взаимодействия приводит к неточному информационному и организационному
выявлению проблемы, на основе которого трудно создать правильную
спецификацию решения проблемы и моделирования процессов, которые к ней
приведут; поэтому проекты все чаще задерживаются и/или не отвечают
требованиям спонсоров; этих проблем можно избежать благодаря регулярным
встречам непосредственных подрядчиков с клиентом;
- отсутствие знаний о состоянии проекта - сокрытие проблем в команде от
начальства из-за боязни их реакции и попытка решить их самостоятельно или в
обход, передача информации о критических событиях в проекте другим;
- уход от ответственности за приоритетные задачи проекта - запуск проекта
(против графика) с самых простых и не обязательно самых важных задач в
проекте и игнорирование в начале самых сложных и приоритетных задач,
несущих в себе риск провала; это может привести к отсутствию координации в
рамках проекта;
- перекладывание ответственности - за задачи, которые члены команды не
хотят или не могут выполнять из-за недостатка знаний или практики; создание
искусственных барьеров (...это невозможно, это непрофессионально, это будет
дорого стоить...), которые позволяют перекладывать задачи на других или даже
отказываться от них.
Представленное исследование доказало, что при отсутствии анализа и
надлежащего реагирования на вышеперечисленные ситуации в отношении
реализуемого проекта вероятность провала этого проекта (определяемая как
превышение запланированного бюджета и времени и невыполнение всех
48
требований заказчика) требования к объему, качеству и функциональным
возможностям изготавливаемого изделия) возрастает до 85 %. Если, с другой
стороны, корректирующие действия на «критических участках¬ успешны,
вероятность отказа снижается на 50-70%.
Ниже представлен список из десяти наиболее важных факторов,
способствующих успеху проекта: - вовлечение человеческих ресурсов в
реализацию проекта, - поддержка руководства проекта (спонсора), - четкая
бизнес-цель проекта (конкретные требования в свете существующих
ограничений), - оптимизированный объем проекта (адаптированный к
осуществимости), - гибкая методология проектирования вместо традиционной, -
опытный и компетентный руководитель проекта, - правильное управление
бюджета проекта, - обученный персонал, - формальная методология управления
проектом, - стандартные инструменты разработки и инфраструктура.
Среди факторов, способствующих успеху, такой же процент, как и для
неудач, зависит от человеческого фактора (только 20% относятся к факторам,
связанным с технологиями). Как видно, технический прогресс, похоже, не
оказывает столь значительного влияния на реализацию управления проектами,
как это было бы следствием средств, привлекаемых для его развития. По
вышеуказанным причинам концепция успеха проекта в настоящее время
эволюционирует в направлении оценки, выходящей за рамки классического и
узкого треугольника равновесия между затратами, временем и масштабами.
Точка зрения пользователя-получателя проекта и его способ его видения
как во внутренних проектах (в которых лицо, реализующее проект, и его
получатели являются сотрудниками одной организации, где остается конечный
продукт проекта), так и во внешних (продукция, производимая для потребителей
вне организации и являющаяся источником дохода для производящих ее
организаций). Одно только расширение «золотого треугольника¬ четвертым
параметром расширяет и возможности принятия решений с точки зрения его
реализации (каждое решение описывается уже расставленными четырьмя
параметрами (время, объем, затраты, требования), а не как раньше. параметры
49
становятся, как кажется, не равнозначными - требования получателей имеют
приоритет над другими параметрами.
Предлагаем рациональный алгоритм для управления материальными и
нематериальными ресурсами в проектной среде. Анализ качества управления
учитывает такие факторы как: надежность, цена, качество, время доставки и ряд
других (при необходимости). При использовании предлагаемого алгоритма
(рисунок 3.1) необходимо учесть особенности проектных ресурсов и технологию
управления проектами в ООО «Мебель-Ник¬.
В качестве материально-технических ресурсов можем взять два основных
вида материальных ресурсов.
В первую очередь, выбраны критерии оценки поставщиков, определен вес
каждого, проведена итоговая оценка, с учетом значимости каждого критерия для
ООО «Мебель-Ник¬.
Весовые критерии подбирались таким образом, чтобы их сумма равнялась
единице.
В общем виде формула для расчёта рейтинга ресурсов имеет вид:
???? = (Т
Ц
× В + Т
Н.К.
× С + Т
СР.З.
× Т
Н.П.
) × ????
П
, (3.4)
где R – итоговый рейтинг, %;
Т
Ц
– показатель средневзвешенного темпа роста цен на ресурсы
определенного вида, руб.;
В – показатель цены на ресурсы определенного вида, руб.;
Т
Н.К.
– показатель темпа роста работы / ненадлежащего качества по
каждому ресурсу;
С – показатель качества ресурса;
Т
СР.З.
. – показатель средней задержки ресурса, дн.;
V
П
– объем необходимых ресурсов для проекта, шт.
50
Рисунок 3.1 Предлагаемый алгоритм управления материальными и
нематериальными ресурсами в проектной среде
Для расчёта рейтинга, учитывающего тенденцию изменения показателей,
по которым производится оценка ресурсов, используются соотношения из
источника. Для каждого материального / нематериального ресурса определяются
характеристики, включаемые в таблицу базы данных, используемую как
исходная информация алгоритма выбора поставщиков. Источниками
информации являются как нормативная информация о поставщиках, так и
результаты мониторинга их деятельности.
Таблица 3.2 - Фрагмент массива таблицы исходных данных алгоритм
управления материальными и нематериальными ресурсами в проектной среде
Поставщик
Месяц
Материальный
Объем
Цена
Ресурс
Средняя
Начало
План проекта
Определение потребностей
Определение типа ресурса
Выявление потенциальных ресурсов
Анализ возможных ресурсов
(составление рейтинга ресурсов)
Удовлетворяет ресурс?
Включение ресурса в план проекта
Конец
Д
а
Н
ет
Исключение ресурса
Поиск альтернативного
ресурса
51
ресурс
поставки
(Vп), кг
(В),
руб.
ненадлежащего
качества (С)
задержка
(Тср.з.),
дней
№1
июль
Ресурс 1
100
1100
3
3
июль
Ресурс 2
100
1750
№2
июль
Ресурс 1
100
850
4
3
июль
Ресурс 2
100
1370
№3
июль
Ресурс 1
100
1050
4
3
июль
Ресурс 2
100
1650
В методике изменяем вес каждого критерия в зависимости от желания
лица, принимающего решение, в нашем случае это руководитель проекта
компании.
Проведем оценку от внедрения алгоритма управления материальными и
нематериальными ресурсами в проектной среде.
Таблица 3.3 - Экономический эффект от внедрения алгоритма управления
материальными и нематериальными ресурсами в проектной среде
13
Показатель
Значение
Средняя заработная плата сотрудника управления материальными и
нематериальными ресурсами в проектной среде, руб./ час
208,3
Среднее время, затраченное на управление материальными и
нематериальными ресурсами в проектной среде в день, час.
3
Среднее время, затраченное на управления материальными и
нематериальными ресурсами в проектной среде в день после внедрения
алгоритма, час.
1,2
Средняя заработная плата сотрудника, потраченная на управление
материальными и нематериальными ресурсами в проектной среде в
день, руб.
624,9
Средняя заработная плата сотрудника, потраченная на управление
материальными и нематериальными ресурсами в проектной среде в день
после внедрения алгоритма, руб.
249,96
Экономия, руб.
374,94
Экономия, %
60
Таким образом, внедрение предложенного в работе алгоритма управления
материальными и нематериальными ресурсами в проектной среде составит
около 60%.
13
Таблица составлена по данным, полученным в результате исследования