64
связана с профессиональным опытом, а затем этому человеку предлагается
весь процесс проанализировать и вспомнить его модель поведения в
обсуждаемой ситуации. Таким образом, мы погружаем кандидата в
самоанализ и заставляем его самого прийти к каким-либо выводам по итогам
вышеуказанного этапа. При этом мы должны раскрыть его позицию не
только к ситуации, но и к самому себе, т. е. охарактеризовать свое поведение
для более детальной и грамотной оценки. В результате мы получаем
реальную картину поступков человека, с объяснениями реально
происходящих событий, а не тех, которые могут быть смоделированы и к
которым можно подготовиться, что делает систему оценки более реальной.
Одно из основным преимуществ ситуационной тестовой беседы
является то, что при задавании одних и тех же вопросов с определенной
периодичностью мы получаем во-первых, объективную картину реальных
событий, связанных с деятельностью испытуемого, а во-вторых, можем
адекватно сравнить его поведение с эталоном и более четко сформировать
позицию по испытуемому. При этом возможно формировании
сравнительных характеристик нескольких кандидатов, что даст нам
возможность выявить лидера среди испытуемых.
Основной целью для третьего этапа, будет являться определение
позиции кандидата по происходящим реальным событиям и у нас может
сформировать мнение о готовности испытуемого к решению задач реального
характера, а не смоделированных действий. Можно так же определить типаж
будущего сотрудника.
Таким образом, после данного этапа испытуемый подходит к участку,
который будет оказывать решающее значение – это испытательный срок.
Надо отметить, что участник, который достаточно удачно прошел, все
вышеуказанные этапы может и не обладать квалификационными
требованиями, которые позволяют его назначить на должность с
испытательным сроком. В этом случае контроль за действиями испытуемого
должен быть усилен, так как возможны различные варианты развития
65
событий, что может отрицательно в целом сказаться на деятельности
организации и на привлечении будущих специалистов.
Если все этапы пройдены, и кандидат на должность вполне устраивает
руководство и что не мало важно соответствует всем требованиям,
предъявляемым к испытуемому в данной должности, то с ним заключается
трудовой договор, который позволит занести его в штатное расписание и
считать штатным сотрудником организации со всеми правами,
обязанностями, отраженными в должностной инструкции.
Предложенная схема может потребовать больших затрат как по
времени, так и по характеру подхода к испытуемому, но в целом мы говорим
о перспективах развития организации, которые могут длиться несколько лет
и тогда чем больше времени мы затратим на подбор необходимого
специалиста тем сможем более полно подойти к его оценки и создать
наиболее профессиональный и работоспособный коллектив на достаточно
большой срок, что позволит нам получать положительные результаты
деятельности предприятия в целом достаточно долгий период.
Создав систему по отбору кадров извне, можно сформировать
конкурентную среду внутри организации при помощи введения понятия
коэффициента конкурентоспособности отдельного работника или коллектива
сотрудников.
Для этого рекомендуется ООО «МК ЖБИ» использовать коэффициент
конкурентоспособности, который будет отражать рейтинг каждого из
сотрудников или подразделений. Для того, чтобы рассчитать коэффициент
конкурентоспособности необходимо сформировать факторы значимости и
дать им оценку, используя бальную систему (например четырехбальную).
Такими факторами могут стать возраст, стаж работы, уровень квалификации,
состояние здоровья и т. д.
Если мы используем четырехбальную систему, то возраст оценим в 4
балла, стаж работы в 3 балла, уровень квалификации в 2 балла, а состояние
здоровья в 1 балл. Затем необходимо при помощи пятибальной рейтинговой
66
системы и наличия экспертной комиссии составить бально-рейтинговую
карту сотрудников используя следующую таблицу 20.
Таблица 20
Бально-рейтинговая карта сотрудников
Сотрудник
Экспертная оценка факторов конкурентоспособности
возраст
Стаж
уровень
квалификации
состояние
здоровья
1
2,3
4
2,1
2
2
2,8
3,5
3,6
5
3
2,9
3,3
4
3
4
4
3
4,2
4
Необходимо отметить, что факторы могут иметь разное значение.
Баллы выставляются с учетом информационных материалов, представленных
как самими работниками, так и специалистами по кадрам. После этого
необходимо взвесить показатели значимости, так как необходимо иметь
более объективную и более квалифицированную информацию по
имеющемуся персоналу.
Тогда конкурсант эталон будет иметь следующие параметры:
1. Возраст – 4 балла;
2. Стаж – 3 балла;
3. Уровень квалификации – 2;
4. Состояние здоровья – 1.
Дадим конкурсанту-эталону оценку – 1, тогда факторы будут иметь
следующие оценки:
1. Возраст – 0,4 ((4/(4+3+2+1));
2. Стаж – 0,3;
3. Уровень квалификации – 0,2;
4. Состояние здоровья – 0,1.
После того как были проведены необходимые мероприятия можно
определить коэффициент конкурентоспособности каждого сотрудника при
помощи следующей формулы 7.
К=gi ∙ ai, (7)
где: К – коэффициент конкурентоспособности; gi – оценки факторов
конкурентоспособности для определенного сотрудника; ai – оценки факторов
67
конкурентоспособности для сотрудника-эталона.
Для примера приведем расчет конкурентоспособности первых двух
сотрудников:
1 сотрудник = 2,3∙0,4 + 4∙0,3 + 2,1∙0,2 + 2∙0,1 = 2,84;
2 сотрудник = 2,8∙0,4 + 3,5∙0,3 + 1,4∙0,2 + 5∙0,1 = 2,31.
Остальные расчеты производятся аналогично и показатель, который
будет максимальным тот и займет первое место. Остальные формируют
список по убыванию. Этот механизм может быть использован ООО «МК
ЖБИ» для различных нужд, в том числе ратационного и координационного
характера.
Таким образом, нами разработаны мероприятия, которые позволят как
оптимизировать и улучшить эффективность набора персонала организации
из внешней среды, так и совершенствовать механизм распределения
персонала внутри организации при помощи коэффициента
конкурентоспособности.
3.2 Совершенствование документационного обеспечения ООО «МК
ЖБИ»
К недостаткам системы документационного обеспечения можно
отнести то, что служба документационного обеспечения отсутствует как
самостоятельная единица, а обязанности разбросаны по всему штату. Это
отрицательно сказывается на состоянии документооборота. Также
присутствует халатность и отсутствует профессионализм, который
заключается в отсутствии оперативности в системе документационного
обеспечения. Также присутствует недостаток нормативно-методической
документации.
В ООО «МК ЖБИ» необходимо осуществить мероприятия, связанные
с регламентацией деятельности сотрудников, который в свою очередь будет
включать описание процесса разработки локального нормативного акта. В
68
этом случае необходимо подходить рационально к процессу создания
данного документа. Вариант системы регламентации компании может
выглядеть согласно рисунку 17.
Из рисунка видно, что процесс регламентации будет строиться строго в
соответствии с типами объектов регламентации. Данная структура
регламентации процессов вполне подходит ООО «МК ЖБИ». Регламенты
верхнего уровня могут содержать в себе объединенную структурную и
функциональную модель предприятия, а также, может происходить
взаимосвязь структурных звеньев и функций. Можно выделить структурные
регламенты, которые распределяются строго по структурным объектам, а
также функциям, которые реализуются данным объектом. При более
детальном подходе к структурным регламентам вырисовываются
должностные инструкции и положения о подразделениях, которые являются
одними из основных в системе взаимоотношения с кадрами.
Рисунок 17. Система регламентов компании
Положение об организационной
структуре (регламент верхнего
уровня)
Проектные регламенты
Структурные
регламенты
Функциональны
е регламенты
функции
Регламентируют работу
структурных единиц
разного уровня
(положения о
подразделениях,
должностные
инструкции)
Регламентируют
выполнение функций
(бизнес-процессов)
(положение о системе
управления
маркетингом)
Регламентируют выполнение проектов
(положения о проектах развития)
69
Функциональные регламенты касаются функциональных
подразделений, которые присутствуют в нашей организации. Сюда войдет
положение о измененном подразделении, регламентирующим отбор и подбор
кадров. Третья составляющая – это проектные регламенты.
Такое разделение регламентов является очень полезным так как
позволяет наиболее четко и оптимально организовать работы по их
разработке. В свою очередь нашей задачей будет выделение
последовательности действий при разработке в целом системы
регламентации деятельности работников предприятия. Данная процедура
будет осуществляться в виде последовательности этапов. Основная цель
указанных этапов – это формирование и разработка основных документов,
которые будут являться базовыми и будут регламентировать деятельность
ООО «МК ЖБИ» при помощи решения следующих задач:
1. Формирование мероприятий по определению степени регламентации,
которая будет сопровождаться формированием сети локальных
нормативно-правовых документов;
2. Формирование структурных и процессных регламентов для тех
подразделений которые выбраны для участия в данном процессе.
Таким образом, вся работа по разработке документов, которые будут
регламентировать деятельность организации, может проводиться в два этапа:
1. Комплекс мероприятий, направленных на анализ и нахождение
оптимальной степени, в которой будет проходить регламентация
деятельности организации. В этот же этап входит и построение скелета
системы регламентов;
2. Формирование структурных регламентов для подразделений и
процессных регламентов.
Описание этапов достаточно удобно представить в виде таблиц 21 и 22.
70
Таблица 21
Подробная характеристика реализации первого этапа разработки
регламентов в ООО «МК ЖБИ»
№
п/п
Название элемента
этапа
Характеристика выполняемых операций
1
Анализ существующей
степени формализации и
системы регламентации
предприятия
1.1. Анализ полноты и актуальности системы
процессных регламентов, существующих на
предприятии:
· Положения о внутрифирменных видах
деятельности
· Положений о процессах и прочих
документов, регламентирующих процессы и
процедуры предприятия
1.2. Анализ полноты и актуальности системы
структурных регламентов, существующих на
предприятии:
· Положения об организационной структуре
· Положений о подразделениях
· Должностных инструкций
1.3. Анализ полноты и актуальности других
форматов формализации и описания
деятельности предприятия:
· Схем описания бизнес-процессов
· Схем организационной структуры
· Схем распределения ответственности
· Схем взаимодействия структурных
подразделений
2
Определение направлений
регламентации
деятельности предприятия
2.1. Определение бизнес-процессов,
подлежащих регламентации
2.2. Определение структурных
подразделений, подлежащих регламентации
2.3. Определение должностей, подлежащих
регламентации
3
Разработка архитектуры
системы
регламентирующих
документов
3.1. Разработка формата положения о
внутрифирменных видах деятельности
3.2. Разработка перечня и формата
положений о бизнес-процессах
3.3. Разработка формата положения об
организационной структуре
3.4. Разработка перечня и формата
положений о подразделениях
3.5. Разработка перечня и формата
должностных инструкций
3.6. Разработка иерархии и архитектуры
процессных и структурных регламентов
4
Разработка плана работ по сбору и представлению информации о
деятельности компании, необходимой для разработки
регламентов
Комплекс мероприятий достаточно обширен и включает большой
71
объем работы, но в целом данная деятельность необходима для более
оптимальной деятельности в системе документационного обеспечения
управления ООО «МК ЖБИ». В таблице 22 представлен следующий этап в
системе формирования регламентов в ООО «МК ЖБИ».
Таблица 22
Процесс организации работ по реализации второго этапа
разработки регламентов в ООО «МК ЖБИ»
Таким образом, мероприятия, описанные в вышеуказанных таблицах,
позволят оптимизировать систему документационного обеспечения
управления. Теперь необходимо от общей концепции управления
документационным обеспечением организации перейти к локальным
№
Работы
Результаты
1.
Организация работ по проекту
1.1.
Определение состава и формирование
координационной рабочей группы проекта
Приказ о создании
координационной рабочей
группы проекта
1.2.
Разработка календарного плана работ по
проекту
Календарный план работ по
проекту
1.3.
Разработка регламента проведения работ
по проекту
Регламент проведения работ
по проекту
2.
Изучение и анализ предоставленной
информации о деятельности
компании, необходимой для
разработки регламентов
Отчет с результатами
анализа для представления
руководству компании
3.
Разработка процессных регламентов
3.1.
Разработка положения о внутрифирменных
видах деятельности
Положение о
внутрифирменных видах
деятельности
3.2.
Разработка положений о бизнес-процессах
(согласно перечню процессов, подлежащих
регламентации)
Положения о бизнес-
процессах
4.
Согласование и корректировка
процессных регламентов
Согласованные и
скорректированные
регламенты
5.
Разработка структурных регламентов
5.1.
Разработка положения о об
организационной структуре
Положение об
организационной структуре
5.2.
Разработка положений о подразделениях
(согласно перечню структурных
подразделений, подлежащих
регламентации)
Положения о подразделения
5.3.
Разработка должностных инструкций
(согласно перечню должностей,
подлежащих регламентации)
Должностные инструкции
6.
Разработка положения о контроле
исполнения и актуализации
процессных и структурных
регламентирующих документов
Положение о контроле
исполнения и актуализации
регламентов
72
инструментам, которые являются актуальными в системе управления
персоналом и могут значительно улучшить эффективность деятельности
организации.
В ООО «МК ЖБИ» необходимо сформировать четкую систему
электронного документооборота, так как штат у организации достаточно
большой и эти мероприятия должны увеличить эффективность системы
управления документационным обеспечением. Тем более, что в настоящее
время есть нормативно-правовая база позволяющая использовать
электронную подпись документов, что повысит эффективность деятельности
организации.
При этом основными автоматизированными функциями, которые
должны обеспечиваться вышеуказанной системой будут следующие
(рисунок 18):
Рисунок 18 Основные функции автоматизированной системы
управления документационным обеспечением персонала
По оценкам специалистов, в организации могут произойти
документационные потери в объеме 15% от их общей массы, причем данные
документы как правило теряются безвозвратно. Сотрудники могут потратить
до 30% своего рабочего времени в попытке найти эти документы.
Можно говорить и об обратной ситуации. Западные консалтинговые
73
компания приходят к выводу о том, что порядок в вышеуказанных системах
может повысить производительность на 25-40%, при этом уменьшится время
обработки документа примерно на 70% и, что самое главное, можно добиться
уменьшения расходов на оплату и содержание площадей для хранения
документов до 75%.
3.3. Экономическая оценка эффективности предлагаемых мероприятий
На основании предложенных мероприятий составим прогноз движения
рабочей силы. Основным показателем для этого выберем коэффициент
текучести кадров. Этот показатель позволяет охарактеризовать кадровое
обеспечение в ООО «МК ЖБИ». Результаты прогнозного исследования
представим в виде таблицы 23.
Таблица 23
Результаты прогнозирования движения рабочей силы в ООО «МК
ЖБИ»
Показатель
2016год
Прогноз на
2017 год
Численность промышленно-производственного
персонала на начало года
441
461
Принято на работу
77
25
Выбыло
47
14
В том числе:
по собственному желанию
41
12
уволено за нарушение трудовой дисциплины
6
2
Численность персонала на конец года
461
470
Среднесписочная численность персонала
451
465,5
Коэффициент оборота по приему работников
0,17
0,03
Коэффициент текучести кадров
0,1
0,05
На основании данных, которые были приведены в таблице, можно
сделать расчеты коэффициентов, для того, чтобы доказать эффективность
внедрения мероприятий вышеуказанного проекта. Для этого будут
использоваться следующие формулы:
5,465
2
470461
персоналаьчисленностСписочная
;
05,0
5,465
25
приемупооборотатКоэффициен
;