54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗВИТИЮ
КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «СТРОЙСЕРВИС»
3.1 Совершенствование кадрового потенциала ООО «Стройсервис»
Основной задачей службы, которая занимается оценкой кандидатов,
которые будут приняты на работу, будет состоять в следующем – отобрать
наиболее качественные кадры, способные с максимальной
производительностью осуществлять производственно-хозяйственные
операции. Система отбора персонала – это базовый элемент системы
входного контроля трудовых ресурсов. Имея качественные трудовые ресурсы
можно добиться высоких результатов.
Можно отметить, что существует достаточно большое количество
различных методик и подходов в системе отбора персонала, но все они
имеют один, но значительный недостаток – субъективность подхода. И,
следовательно, основной задачей является разработка комбинированной
системы, позволяющей максимально убрать негативные последствия
субъективности для выбора наиболее достойного кандидата. В ООО
«Стройсервис» такой недостаток имеется и поэтому необходимо его
устранить. Это позволит максимизировать эффективность отбора кадров и
изменить подходы в формировании кадровой политики для поиска наиболее
квалифицированных кадров.
Необходимо построить определенную систему, а точнее говоря
комплексный подход, который бы позволил, учитывая все недостатки уже
имеющейся системы, поставить её на боле высокий качественный уровень.
Таким образом, для ООО «Стройсервис» можно сформировать подход,
который будет построен на следующих основных принципах (рисунок 13).
55
Рисунок 13 Обновленная система подхода к работе с кадрами в
ООО «Стройсервис»
При этом необходимо отметить, что весь процесс, как оценивания, так
и подведение результатов должен быть доступен не только оценочной
комиссии, которая в принципе представляет узкий круг личностей, но и
подробно рассказана и разобрана при участии самого испытуемого. Это даст
возможность не только полноценно объяснить человеку насколько и где он
не соответствует предлагаемым требованиям, а также, во сколько и в каких
направлениях его превосходят основные конкуренты, но и поможет
испытуемому сгладить психологическую травму от проведенного испытания
и поможет в дальнейшем профессиональном росте и самоопределении.
В целом необходимо так же отметить, что проведение оценочных
мероприятий должно не привносить в организацию хаос и дезадаптацию, а
должно быть направлено на формирование полноценного коллектива при
помощи четко сформированной кадровой работе. Таким образом, для
формирования нормальной системы кадрового обеспечения ООО
«Стройсервис» рекомендуется следующая система отбора кадров, состоящая
из семи ступеней (таблица 19).
56
Система отбора кадров может применяться в уже существующей
организационной структуре, что должно положительно сказаться на
перспективах деятельности организации и в целом позволит
максимизировать деятельность персонала в исследуемой организации.
В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на
основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка,
затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать
характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения.
Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и
учебе.
Таблица 19
Рекомендуемая последовательность ступеней формирования
кадрового потенциала ООО «Стройсервис»
№
п/п
Название
этапа
Характеристика этапа
1
2
3
1
Предварите
льная
отборочная
беседа
Беседа может проводиться различными способами. Для
некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы
кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может
проводить линейный менеджер, в других случаях – ее проводит
специалист отдела кадров. Основная цель беседы – оценка
уровня образования претендента, его внешнего вида и
определяющих личностных качеств. Для эффективной работы
менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую
систему правил оценки кандидата на этом этапе.
2
Заполнени
е бланка
заявления.
Претенденты, успешно преодолевшие предварительную
беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и
анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и
они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую
производительность будущей работы претендента. Информация
может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с
которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе
можно было бы провести стандартизированную оценку пре-
тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и
предполагать любые возможные ответы, включая возможность
отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
3
Беседа по
найму
(интервью)
- по схеме – беседы носят несколько ограниченный
характер, получаемая информация не дает широкого
представления о заявителе, ход беседы не может быть
приспособлен к особенностям кандидата;
- слабоформализованные – заранее готовятся только
основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и
другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы.
Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь
возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов;
57
Продолжение таблицы 19
4
Тестирова-
ние.
Источник информации, который может дать сведения о
профессиональных способностях и умениях кандидата, описать
как потенциальные установки, ориентации человека, так и те
конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически
владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о
способности кандидата к профессиональному и должностному
росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального
стиля деятельности.
5
Проверка
рекоменда
ций и
послужного
списка
Информация рекомендательных писем или бесед с людьми,
которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может
позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат
делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако
нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию,
в которой работает кандидат. Это может способствовать
распространению информации, в которой кандидат не
заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для
менеджера по персоналу: слишком велик компонент
эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из
организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на
места предыдущей работы, если срок увольнения превышает
один год, а также к коллегам из других организаций,
профессиональных обществ, с которыми кандидат
взаимодействовал по деловым вопросам.
Характеристики широко распространены во многих
странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику
рекомендации, которые по существу являются теми же
характеристиками. В этом документе организация не имеет право
указывать недостатки работника. В то же время в некоторых
рекомендациях содержатся как бы между строк определенные
косвенные указания на отрицательные черты работника,
замеченные кадровыми службами.
Желательно также изменить содержание листка по учету
кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов:
список патентов; общественная деятельность;
внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального
уровня; время, когда человек может приступить к работе. На
многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров
используют резюме-справку, характеризующую человека.
6
Медицинск
ий осмотр
Проводится, как правило, если работа предъявляет особые
требования к здоровью кандидатов
7
Принятие
решения
Сравнение кандидатов. Представление результатов на
рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и
исполнение решения.
Так как в процессе анализа были найдены не только недостатки в
поэтапности формирования кадрового обеспечения, но и в оргструктуре, то
предлагается обновленная, усиленная оргструктура в области кадрового
обеспечения. Таким образом, предлагается исходя из данных полученных в
главе второй усложнить вышеуказанную систему и продемонстрировать её в
виде рисунка 14.
58
Рисунок 14. Предлагаемая схема отбора кадров в ООО
«Стройсервис»
Теперь более детально опишем предлагаемую структуру для
конкретизации функций каждого из участников обновленной схемы по
оптимизации процесса кадрового обеспечения персонала. В левой части,
которая касалась системы формирования кадрового состава из имеющегося
персонала предполагается оставить такой как есть. А вот что касается отбора
кадров, которые поступают из внешней среды, то здесь рекомендуется своя
система, которая будет состоять из следующих этапов (рисунок 15)
59
Рисунок 15. Оптимизированная система этапов для новой
структуры формирования кадрового потенциала ООО
«Стройсервис»
Если говорить подробно про описанные этапы, то, что касается
первого, то здесь достаточно понятно, о чем идет речь, а вот что касается
второго и третьего этапа здесь хотелось бы пояснить следующее.
К процессу собеседования обычно допускают далеко не всех
желающих, этому препятствует первый этап, который и определяет на кого
из конкурсантов необходимо потратить время. Обычно это составляет
приблизительно тридцать процентов от всей массы. В целом данное
мероприятие направлена на оценку таких качеств как: система ценностей,
мотивов; различного рода деловых качеств; культурного уровня.
Как правило, любое собеседование будет включать в себя несколько
стадий. Для нашей организации рекомендуется следующая
последовательность:
60
1. Подготовительный этап;
2. Этап раскрытия, т. е. формирование, прежде всего доверия к
собеседнику;
3. Этап информационного обмена;
4. Заключительный этап;
5. Подведение итогов.
На первом этапе сотруднику организации, прежде всего, необходимо
детально изучить досье кандидата, а главное данные которые там приведены.
Это поможет более правильно подготовиться к собеседованию. Это
мероприятие нельзя осуществлять при самом испытуемом и обращаться к
нему только в крайнем случае и то только для получения, каких-то коротких
справочных материалов. Вопросы, которые будут задаваться должны быть
подготовлены заранее и зависеть от характера беседы.
Далее идет формирование атмосферы, которая располагает к доверию.
Эти мероприятия носят не только устный, но и вербальный характер,
например пожатие руки и т. д.
В ходе обмена информацией можно проверить данные, которые были
получены при помощи изучения анкеты и тем самым сразу понять с кем мы
имеем дело и оценить потенциал конкурсанта, во всяком случае,
предварительный. Также можно оценить готовность испытуемого к
выполнению конкретной работы, осуществлению достижения целей и задач.
В процессе собеседования могут использоваться небольшие тестовые
задания, которые должны быть обработаны сразу же. Это может
осуществлять помощник, который также участвует в ходе проведения
собеседования. Один из возможных вариантов тестов представлен в
Приложении 2.
Как правило, заключение по собеседованию должен проводить
непосредственно руководитель структурного подразделения, который будет
набирать себе кандидата. Но это, в принципе, может делать и любое
компетентное в этой области лицо, например в ООО «Стройсервис» это
61
может делать специалист по кадрам.
Если говорить о содержании тестового материала, то он может носить
как профессиональный, так и психологический характер. Первые направлены
на раскрытие профессиональных способностей конкурсанта, в частности,
знаний в области перспективной работы в организации, а вторые,
направлены на личностные характеристики испытуемого. Допускается
использование комбинированного подхода в оценки конкурсанта, так как
есть должности, которые имеют требования не только квалификационного
характера, но и психологической и эмоциональной устойчивости. Одним из
минусов различного рода тестирования является то, что конкурсанты,
имеющие достаточно высокий уровень интеллекта, могут с легкостью
просчитать правильные или ожидаемые ответы и тем самым выйти на
лидирующие позиции среди конкурсантов, не имея серьезных оснований.
Существует огромное количество различных видов интервью. Их
можно разделить на 2 большие группы – структурированные и
неструктурированные.
Неструктурированное интервью проводится в свободной форме. Оно
больше похоже на непринуждённую беседу и не имеет заранее
разработанного вопросника. Интервьюер отталкивается от ответов и
эмоциональной реакции собеседника.
Структурированное интервью проводится по заранее разработанной
схеме и список вопросов готовится заранее. Это является обязательным
условием как единое основание для сравнения профессионального уровня
кандидатов. Из многочисленных видов структурированного интервью
наиболее информативными и эффективными является ситуационно-
поведенческое интервью и «оценка по компетенциям».
Очень важным моментов в собеседовании является так называемая
«Оценка по компетенциям», которая применяется для оценки кандидатов на
управленческие вакантные должности или должности, не связанные
непосредственно с производством.
62
Данная методика в настоящее время является наиболее актуальной и,
наверное, самой модной. Как правило, её смысл заключается в составлении
профиля должности, который в свою очередь будет зависеть от
стратегических и тактических целей организации. Под профилем понимается
комплекс материала, включающего определенные компетенции, анкетные
данные, которые должны послужить наиболее эффективному выполнению
конкурсантом свои функциональных или линейных обязанностей.
Лингвистический анализ будут являться одним из самых важных
моментов в процедуре, использующей систему оценки по компетенциям.
Непосредственно восприятие речи оппонента является достаточно простым и
универсальным инструментом, а главное, надежным для оценки типа
мышления. В этом случае можно определить даже стиль поведения человека.
В основном обращается внимание на форму, а также на содержание и
структуру построенных фраз.
Можно отметить, что при составлении профиля учитывают такие
организационные особенности, как организационная и корпоративная
культура
К таким вопросам относятся case- интервью (от англ. Case – ситуация)
и проективные вопросы. Сase-интервью основано на построении
определённых ситуаций и предложении кандидату описать модель поведения
или решения.
Например, необходимо проверить конфликтность и умение принимать
решение в сложной ситуации. Следовательно, мы выстраиваем следующий
case-вопрос: «Клиент предъявляет претензию по срокам (они реально были
нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несёте. Ваши действия?»
Анализируя ответ кандидата можно оценить, насколько соответствует его
модель поведения принятым в компании стандартам разрешения
конфликтных ситуаций.
С помощью case-вопросов можно проверить конкретные навыки, а так
же модели поведения и морально – этические ценности претендента, что
63
особенно важно сейчас, когда совпадение корпоративной культуры компании
и системы ценностей кандидата становится залогом его успешной работы.
Проективные вопросы формулируются таким образом, что кандидату
предлагают оценить не себя и свои действия, а действия людей вообще или
какого-то персонажа.
Данная методика позволяет избежать таких ответов, которые можно
назвать как социально-желательные. Это достигается тем, что человеку очень
сложно долгое время контролировать речь, что и приводит к различного рода
огрехам, которые и проявляют сущность конкурсанта. Для проведения такого
типа анализов можно выделить следующие метапрограммы рисунок 16.
Если проводящий собеседование, достаточно внимательно оценивает
поведение и речь конкурсанта, то это позволяет ему судить о достоверности
представленной ранее информации. Для формирования эффективной
системы, предлагается следующий бланк оценки отраженный в Приложении
2, который должен учитывать максимальные потребности организации в
квалифицированных кадрах. По окончании второго этапа конкурсант
попадает на третий этап.
Рисунок 16. Типы метапрограмм, используемые на втором этапе
формирования кадрового потенциала организации
Человеку, который пришел на собеседование на третьем этапе