11
данные.
Управление проектом является кооперативным, а не состязательным.
Одним из примеров команд, существующих только для выполнения проекта
являются проекты в телеиндустрии. Каждый из них имеет свою собственную
прибыль, мотивации и могут фактически быть конкурентами. Это
сотрудничество имеет важное значение и помогает сделать проект лучше,
быстрее и дешевле. Команды должны сотрудничать, а не бороться. Они должны
научиться доверять друг другу, обмениваться информацией, которая когда-то
была только в их распоряжении. Совместная работа повышает возможность
предвидеть различные риски, что также ведет к улучшению искомого проекта.
Управление проектами позволяет компаниям определить, какие проекты
могут быть выполнены с ресурсами, которые доступны (или которые могут
быть наняты). Какие проекты обеспечат наибольшую выгоду для компании, и
какая комбинация проектов лучшая и достигнет своих стратегических целей в
установленные сроки.
Проектные фазы и жизненный цикл
Поскольку проекты являются уникальными предприятиями, они связаны с
некоторой степенью неопределенности. Организации, осуществляющие
проекты, как правило, делят каждый проект на несколько этапов для улучшения
контроля управления. В совокупности эти этапы проекта известны как
жизненный цикл проекта.
Характеристики фаз проекта
Каждая фаза проекта характеризуется завершением одного или нескольких
результатов. Конечный результат - это уже осязаемый, проверенный рабочий
продукт.
Заключение этапа проекта, как правило, отмечается в обзоре ключевых
результатов и эффективности проекта на сегодняшний день, чтобы:
а) определить, должен ли проект переходить на следующий этап;
б) выявлять и исправлять ошибки с минимальными затратами.
Эти конечные обзоры часто называются фазовыми выходами.
12
Каждая фаза проекта обычно включает в себя набор определенных
результатов, направленных на создание желаемого уровня контроля
управления. Большинство из этих пунктов, связанны с основной фазой и фазы,
как правило, принимают имена из этих пунктов: требования( высокий рейтинг),
проектирование(написание сценариев), строительство( декорации, поиск
натуры, кастинг, подготовка костюмов, подбор гримерных образов) ,
испытания( показ фокус группе) , ввод в эксплуатацию(рекламная компания и
подбор времени выхода в эфир), оборот( повторяемость показов) , и другие, в
зависимости от обстоятельств.
Характеристики жизненного цикла проекта
Жизненный цикл проекта служит для определения начала и окончания
проекта. Определение жизненного цикла проекта может также определить,
какие переходные меры в начале и в конце проекта включены, а какие нет.
Таким образом, определение жизненного цикла проекта может быть
использовано, чтобы связать проект с текущими операциями организации.
Жизненный цикл проекта обычно определяет какие технические работы
должны быть сделаны на каждом этапе.
Описание жизненного цикла проекта может быть общим или очень
подробным. Очень подробные описания могут иметь различные формы,
диаграммы и контрольные списки, чтобы обеспечить структуру проекта.
Данная структура очень помогает в его реализации. Такие детальные подходы
часто называют методологией управления проектами.
Большинство описаний жизненного цикла проекта имеют ряд общих
характеристик: стоимость и кадровые уровни являются низкими в начале,
больше к концу, и начинают быстро падать, когда проект близится к
завершению; вероятность успешного завершения проекта является самой
низкой, и, следовательно, риск и неопределенность являются самыми
высокими, в начале проекта. Вероятность успешного завершения в целом
становится все выше, способность заинтересованных сторон влиять на
конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость
13
проекта является самой высокой в начале и постепенно становится меньше,
когда проект продолжается. Основной вклад в это явление вносит то, что
стоимость изменений и коррекции ошибок обычно увеличивается, так как
проект продолжается.
Успешными проекты не становятся сами по себе. Правильно
организованное управление проектами позволяет отказаться от обреченного
проекта на ранней стадии и таким образом минимизировать потери. Кроме
того, сокращается время реализации проекта и увеличивается эффективность.
Одновременно каждый успешный проект увеличивает уровень опыта и
образования управляющей команды и позволяет надеяться на то, что
следующий проект станет еще более успешным.
1.3. Методы управления жизненным циклом проекта
Как было сказано выше, при движении по кривой жизненного цикла,
организации требуется претерпевать изменения в большинстве бизнес-
процессов, что также касается структуры портфеля проектов и подходов к
формированию этой структуры. В данной работе выделены пять основных
типов проектов, критерием деления которых выступает взаимосвязь с
основным продуктом и рынком компании.
Проекты направленные на улучшение основного продукта – из названия
видно, что цель данных проектов – это улучшение основного продукта, это
может быть улучшение стабильности работы, добавление нового функционала,
изменение дизайна продукта и т.д.
Проекты направленные на улучшение функциональной деятельности
компании – цель данных проектов выстроить бизнес-процессы компании,
внедрить автоматизацию в различных ее подразделениях, что ведет к
повышению эффективности работы компании.
Проекты направленные на смежные продукты на существующем рынке
– данные проекты нацелены на создание новых продуктов для существующих
14
клиентов компании, то есть на основном рынке, на котором работает
организация.
Проекты направленные на выход существующих продуктов на смежные
рынки – проекты данного типа направлены на адаптацию основного продукта
или продуктов компании для смежных рынков, например для более высокого
ценового сегмента.
Проекты направленные на выход на новые рынки с новым продуктом –
цель данных проектов это диверсификация бизнеса через создание новых
продуктов, для новых рынков.
При движении от ранних этапов жизненного цикла, к более поздним,
уровень риска всех типов проектов изменяется, например, на начальном этапе,
даже проекты внутри основного продукта компании могут иметь высокий
уровень риска, вследствие низкого уровня компетенций на данном рынке.
Таблица 1
Влияние стадии жизненного цикла компании на уровень риска
различных типов проектов
4
Этап ЖЦ
Типы проектов
Уровень риска
Выхаживание
Проекты внутри
основного продукта
Высокий
Смежные продукты на
существующем
рынке/Существующие
продукты на смежных
рынках
Высокий
Новые рынки
Высокий
Функциональные
Высокий
Младенчество
Проекты внутри
основного продукта
Средний
Смежные продукты на
существующем
рынке/Существующие
продукты на смежных
рынках
Высокий
Новые рынки
Высокий
Функциональные
Высокий
«Давай-Давай»
Проекты внутри
основного продукта
Средний
4
Составлена автором
15
Смежные продукты на
существующем
рынке/Существующие
продукты на смежных
рынках
Средний
Новые рынки
Высокий
Функциональные
Средний
Юность
Проекты внутри
основного продукта
Низкий
Смежные продукты на
существующем
рынке/Существующие
продукты на смежных
рынках
Средний
Новые рынки
Высокий
Функциональные
Низкий
Расцвет
Проекты внутри
основного продукта
Низкий
Смежные продукты на
существующем
рынке/Существующие
продукты на смежных
рынках
Низкий
Новые рынки
Средний
Функциональные
Низкий
На таблице ниже, разработана взаимосвязь между этапом жизненного
цикла, типами проектов, подходом к формированию портфеля проектов. Чтобы
IT компании переходить через этапы жизненного цикла, компания должна
инициировать проекты в разных сферах, чтобы сохранять свою
конкурентоспособность. В зависимости от уровня риска того или иного тапа
проектов должны использоваться различные подходы к формированию
портфеля проектов, так, например для более рискованных проектов подходят
гибкие методологии, а для менее – классические
Таблица 2
Взаимосвязь стадий ЖЦО с структурой портфеля проектов и
подходами к формированию под-портфелей
Этап ЖЦ
Типы проектов (в
порядке приоритета)
Подход к формированию
портфеля проектов
Выхаживание
Проект-основной продукт
компании
1. Гибкие модели
Младенчество
Проект- основной продукт
1. Гибкие модели/Модель
16
компании
опционов/Стадии-ворота
«Давай-давай»
1.Основной продукт
2. Проекты на смежных
рынках/смежные проекты
3. Функциональные проекты
1.Модель опционов
2.Гибкие модели
3.Модель опционов/стадии-
ворота
Юность
1.Проекты на смежных
рынках/смежные проекты
2.Основной продукт
3. Функциональные проекты
1.Модель опционов, стадии
ворота
2.Классическая модель
3.Классическая модель
Расцвет
1.Проекты на смежных
рынках/смежные проекты
2. Выход на новые рынки
3.Основной продукт
4.Функциональные проекты
1.Модель опционов/стадии-
ворота
2.Гибкие модели
3.Классическая модель
4.Классическая модель
Данная классификация и подход позволяют подстраивать систему
управления проектами под стратегию организации. Исходя из параграфа 1.2
мы видим большое количество различных подходов к формированию портфеля
проектов, но не ясно, как и в какое время их нужно использовать компании при
управлении структурой портфеля проектов. Модель, описанная выше, это
попытка связать структуру портфеля проектов, со стадией жизненного цикла,
на котором находится организация и подходом к формированию портфеля.
В результате данной главы, мы видим, что на данный момент
присутствует недостаток в исследованиях взаимосвязи между стратегией
организации, структурой портфеля проектов и подходов к формированию
портфелей и под-портфелей проектов. В последней части первой главы,
разработана теоретическая модель, позволяющая менеджменту компаний,
определять структуру портфеля проектов на разных стадиях ЖЦО.
В следующей главе будет проведено эмпирическое исследование,
направленное на проверку данной модели.
17
Глава 2. Анализ проектной деятельности ООО «Adidas groop»
2.1. Общая характеристика ООО «Adidas groop»
В качестве объекта исследования выступает предприятие ООО
«АДИДАС».
Adidas (произносится адидас) — промышленная компания Германии,
специализирующаяся на выпуске спортивной обуви, одежды и инвентаря. В
настоящий момент компания ответственна за дистрибуцию продукции
компаний Adidas, Reebok, Rockport, RBK & CCM Hockey, а также Taylor-Made
Golf.
История создания компании Adidas берет свои корни с 20-х годов
прошлого века. Более чем 90 лет назад мир впервые увидел продукцию
семейства Дасслер, которые впоследствии и стали основателями Адидас.
Рудольф и его младший брат Адольф Дасслеры начали свое небольшое
семейное дело в прачечной матери, но уже совсем скоро в 1924 году была
основана компания под названием «Обувная фабрика братьев Дасслер».
История, повествующая о развитии компании Адидас, утверждает, что к 1936
году «Дасслер» был признан в Германии как стандарт спортивной обуви того
времени. Дела шли хорошо, и к 1938 году компания производила 1000 пар
обуви ежедневно. Но война перемешала карты многим. Производство на то
время уже двух концернов было остановлено. После войны семейный бизнес
пришлось поднимать практически с нуля. Вскоре, в 1948 году, братья Дасслер
разделили между собой семейный бизнес, что, по сути, и стало началом
истории бренда Адидас. Рудольф оставил за собой одну фабрику, назвав
компанию не менее известным именем на сегодняшний день – «Пума». Адольф,
в свою очередь, унаследовав вторую половину семейного бизнеса, назвал
компанию «Adidas», и немного спустя изменил название бренда на «Адидас». В
это же время впервые появляется логотип этой фирмы.
Сегодня Adidas представлен на рынке самым широким ассортиментом
товаров, начиная с баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая
18
спортивной одеждой и обувью для туризма. А в 1997 году «Adidas» купил
французскую фирму «Salomon», ведущего производителя товаров для зимнего
спорта, и теперь концерн называется «Акционерное общество «Adidas-
Salomon». Этот шаг позволил фирме стать вторым по величине мировым
производителем спортивных товаров после «Nike». Вот так с конца ушедшего
столетия концерны-великаны и борются с переменным успехом за своего
покупателя.
Adidas неразрывно связан с такими легендарными именами (помимо
упоминавшихся) как Муххамед Али и Джо Фрэзер, Штеффи Граф и Стефан
Эдберг, Боб Бимон и Гунде Сван, Лев Яшин и Валерий Борзов, Мишель
Платини и Эйсебио, наконец Зенедин Зидан и Дэвид Бэкхэм.
Итак, в Adidas–Salomon AG непосредственно трудится около 14000
сотрудников. Продажи компании составляют 6267 млрд. евро, прибыль – 260
млн. евро. Концерн объединяет такие торговые марки, как Adidas, Salomon,
Mavic, Bonfire, Arc’Teryx, Taylor Made и Maxfli. Штаб-квартира до сих пор
находится на родине Ади Дасслера, в баварском городке Герцогенаурах.
Американская штаб-квартира находится в Портленде (штат Орегон).
И хотя в настоящее время фирма является лидером мирового, а также
отечественного рынка спортивных товаров, ей следует внимательно следить за
деятельность основных конкурентов, не уступая им ни в качестве продукции,
ни в цене, всячески совершенствоваться и развиваться, и таким образом
сохранять свои позиции на рынке.
Поставщики предприятия влияют на формирование общего ресурсного
потенциала, определяя возможности закупать материальные, финансовые и
человеческие ресурсы. Фирма может контролировать воздействие этого
фактора на свою деятельность путем выбора наиболее надежных поставщиков с
оптимальными условиями поставок.
Посредники формируют сбытовые возможности компании,
предоставляя в каналах распределения услуги по охвату целевого рынка и
доведения спортивных товаров до конечных потребителей. «Adidas»
19
используют собственные фирменные магазины в продвижении и доведении
своей продукции на рынок и потребителям.
Рассмотрим магазин «Adidas» в г. Москва.
Торговля в магазине осуществляется в соответствии с Законом РФ «О
защите прав потребителей» и правилами работы предприятий розничной
торговли. Магазин оснащен всем необходимым торгово-технологическим
оборудованием.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую
подготовку процесса реализации продукции, подготавливают варианты
решения вопросов, связанных с руководством процессами обслуживания,
финансовыми расчетами, материально-техническим обеспечением
коммерческой деятельности и других вопросов.
Таблица 3
Функциональные обязанности управленческого персонала ООО
«Адидас»
Управленческий
персонал
Выполняемые
функции
Основные функциональные обязанности
управленческого персонала
Директор
Администрирование,
сбытовая,
снабженческая
Имеет узаконенную власть на достижение
поставленных целей с помощью своих
подчиненных
Разработка новых направлений деятельности
Предоставление экономической
самостоятельности подразделениям
предприятия
Анализ рентабельности, соотношение цены и
качества
Расширение географии сбыта
Поиск надежного поставщика недостающих
компонентов
Бухгалтер
Финансово-ценовая
Снижение производственных запасов
Экономия по статьям себестоимости
Установление цены ниже цены конкурента
Установление умеренной и социально
приемлемой зарплаты
Управление сроками платежей
20
Товаровед
Производственная
Маневрирование объемами реализуемой
продукции
Поиск новой продукции (диверсификация
производства)
Учет объемов реализуемой продукции
Организация снабжения и сбыта товаров проводится в ООО «Адидас»
руководителем предприятия. Он выявляет возможности реализации новых
видов товаров, ведет учет и повседневно изучает конкретных поставщиков,
выявляет и регистрирует производителей товаров, еще не связанных
договорными отношениями с предприятием, готовит предложения по вопросам
увеличения снабжения нужными товарами, расширения ассортимента,
улучшения качества продукции.
Целью ООО «Адидас» является получение прибыли от осуществляемых
видов деятельности.
Имущество ООО «Адидас» состоит из собственных средств, движимого
и недвижимого имущества, имущественных прав, которые отражаются на
балансе предприятия, составленном в порядке, установленном действующим
законодательством. ООО «Адидас» является собственником имущества,
переданного участниками в виде вклада в уставный капитал, а также
дополнительных вкладов, в том числе денежных средств, материальных и
нематериальных активов.
На предприятии ведётся бухгалтерская и статистическая отчётность.
ООО «Адидас» самостоятельно планирует свою деятельность и
определяет перспективы развития.
Динамика кадрового состава работников ООО «Adidas» за 2015-2017 гг.
представлена в таблице 4.