53
выявить лидеров и активных участников, но и создают условия для
неформального общения между коллегами.
Взаимодействие между руководством и сотрудниками, основанное на
двусторонней коммуникации, служит дополнительным мотиватором. Когда
компания демонстрирует открытость к мнениям своих сотрудников, это не
только повышает их уважение и лояльность к компании, но и укрепляет общий
корпоративный дух.
В условиях развития инновационного производства особенно явным
становится факт, что правильное сочетание материальных и моральных
стимулов, их органичное единство являются, с одной стороны, источником
постоянного повышения трудовой активности, роста производительности
труда, а с другой - источником благосостояния самого работника.
Для оптимизации управления в организациях необходимы мероприятия
направленных на развитие системы мотиваций:
- переподготовка управленческого персонала;
- разработка плана социального развития;
- создание инфраструктур для мотивационной системы.
Переосмысление и обогащение знаний управленческого персонала
посредством программ переподготовки открывает новые горизонты в
развитии современных теорий управления, методов конфликтологии,
психологии лидерства и теорий мотивации. Это становится основой для
создания всесторонне разработанной стратегии управления, направленной на
усиление социальной ответственности и повышение качества жизни
сотрудников, улучшение условий их труда и быта, а также развитие их
профессионального и личностного потенциала.
Разработка плана социального развития организации предполагает
включение комплекса мер по повышению прибыльности и качества жизни
персонала, активизации их трудовых и творческих ресурсов, а также созданию
условий для полного раскрытия профессиональных и личностных качеств
каждого сотрудника. Осознание сотрудниками тесной связи между их
54
собственными интересами и целями организации, а также понимание того, что
успех компании напрямую влияет на достижение личных целей, является
ключом к формированию эффективной мотивационной системы.
Важно создать мотивационную среду, в которой каждый сотрудник
будет чувствовать поддержку в своем стремлении к личностному и
профессиональному росту, где усилия и достижения каждого будут
признаваться и поощряться. Эффективным решением для достижения этих
целей может стать внедрение в организационную структуру
специализированных отделов, занимающихся разработкой и внедрением
мотивационных программ. Несмотря на то, что наличие таких отделов не
является новинкой и уже нашло применение на многих предприятиях,
расширение их присутствия и углубление функционала может способствовать
более активному вовлечению сотрудников в процесс достижения
корпоративных целей и, как следствие, повышению общей эффективности
организации.
55
Выводы по 2 главе
Анализ эмпирических данных, полученных в ходе исследования
мотивационных предпочтений сотрудников, выявил несколько ключевых
идей, которые дают ценные указания для разработки и совершенствования
системы мотивации в организациях. В частности, было обнаружено, что
материальные стимулы занимают ведущее место в иерархии мотиваторов для
обеих изученных групп. Среди нематериальных факторов возможности
карьерного роста выделяются как наиболее мощный фактор мотивации.
Сравнение мнений показало, что сотрудники стремятся к более высокой
заработной плате и ожидают от руководства активных шагов по
вознаграждению их за результаты работы. В то же время существует
некоторое расхождение в восприятии важности карьерного роста между
сотрудниками и руководством, причем последнее часто переоценивает этот
аспект.
Интересным открытием стало то, что в условиях текущей экономической
нестабильности угроза увольнения не оказывает мотивирующего воздействия
на сотрудников исследуемой организации, что подчеркивает необходимость
пересмотра подходов к дисциплинарным методам мотивации.
Углубленный анализ мотивационных механизмов на международном и
национальном уровнях подтверждает, что понимание и интеграция
мотивационных предпочтений сотрудников в корпоративную политику
помогает повысить их вовлеченность, эффективность работы,
самореализацию в профессии и способствует формированию позитивного
корпоративного климата.
Исходя из выявленных средних значений, можно предположить, что
сотрудники обладают сбалансированным подходом к управлению
конфликтами. Они проявляют гибкость в выборе стратегий в зависимости от
ситуации, что обеспечивает эффективное разрешение противоречий и
поддержание позитивного рабочего климата. В целом, сотрудники проявляют
способность адаптироваться к различным сценариям конфликтов и
56
взаимодействовать конструктивно в рабочей обстановке.
Также для респондентов характерен инструментальный тип мотивации.
Для них труд является способом обеспечения жизненного уровня и
достижения финансовых целей.
Таким образом, результаты данного исследования подчеркивают
важность грамотного учета мотивационных ожиданий сотрудников при
формировании системы стимулирования и развития в организации, что
является ключевым фактором достижения высоких бизнес-результатов и
создания устойчивого конкурентного преимущества.
Исследованные мотивирующих факторов в конкретной организации
позволило выявить реальные предпочтения работников и недостаточное
понимание и учет их менеджментом организации.
Исследование подтвердило гипотезу, что, зная мотивационные
предпочтения работников, можно корректировать организационные условия и
систему стимулирования персонала и тем самым влиять на корпоративный
настрой, способствующий повышению качества и результативности
профессиональной деятельности и достижению организационных целей.
57
Заключение
Таким образом, потребность в совершенствовании системы
стимулирования может оказаться очевидной для руководства организации.
Это может проявляться в низкой производительности и неудовлетворенности
персонала. Отсюда следует, что функция выявления потребности лежит на
руководителе, за программу усовершенствований ответственность несут
руководители подразделений, имеющие общее понимание ситуацию среди
своих непосредственных подчиненных.
Все нововведения должны максимально учитывать особенности
персонала в зависимости от преобладающего типа трудовой мотивации в
коллективе. Существуют определенные положения, закрепляющие основные
принципы систему стимулирования в организации.
Существует несколько основных направлений разработки и
усовершенствования системы стимулирования труда:
1) Анализ ситуации и непосредственная разработка системы.
На данном этапе проводится анализ ситуации в организации, который
включает в себя определение полномочий и ответственности различных
подразделений организации и их руководителей; анализ текущей системы
стимулирования; разработка новой, более подходящей системы;
2) Разработка тарифной сетки и системы окладов. Согласно всем
особенностям организации, вырабатывается методика оценки должностей,
после чего следует непосредственная оценка; расчет формулы оклада и
ставок; разработка локального акта, содержащего в себе положения об оплате
труда;
3) Разработка системы материального стимулирования.
Определение оснований для премирования; проектирование и внедрение
системы премирования; создание необходимого закрепительного документа;
Разработка системы материального стимулирования. Создание проекта
системы нематериального планирования, системы поощрений и системы
58
компенсаций и льгот; разработка необходимого для закрепления всех
положений о нематериальном стимулировании персонала.
В качестве результата проведения существующей системы
стимулирования по вышеописанным рекомендациям, ожидается повышение
работоспособности, вовлеченности в трудовой процесс и удовлетворенность
персонала.
Что касается применения результатов данного исследования в других
сферах деятельности, вероятнее всего, необходимо повторно проводить опрос
среди сотрудников для определения специфики ведения бизнеса и состава
организации.
59
Список использованной литературы
1. Аббакумов В. Л. Бизнес-анализ информации. Статистические методы:
Учебник // В. Л. Аббакумов, Т. А. Лезина. - М.: «Издательство
«Экономика», 2009, С.86.
2. Алиев, И. М. Проблемы мотивации [Текст] / И. М. Алиев, Н. А.
Горелов, Л. О. Ильина. – М.: Мир, 2014. 599 с.
3. Анцупов А. Я. Конфликтология. М.: Юнити-Дана, 2017. – 591 с.
4. Адрел Ю.П., Петрыкина Д.А. Методы эффективного управления
персоналом (обзор теорий, представленных в литературе) / Ю.П. Адрел,
Д.А. Петрыкина // Мотивация и оплата труда. – 2009. - №1. – С. 29-51.
5. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И.
Шипилов. — М.: Юнити, 2000. - 551 с.
6. Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация
сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации //
Управление нечеловеческим потенциалом, 2006. - №2. – С. 102-111.
7. Башмаков. В.И. Мотивация на предприятии [Текст] /В.И.
Башмаков, Е. В. Тихонова. - 2-е изд., стер. – М.: Наука. 2014. 342 с.
8. Болтрукевич В. Е. Мотивация управления знаниями в организации / В.
Е. Болтрукевич, В. Н. Взоров, А. И. Наумов // Вестник Московского
университета, 2014. - №1. – 24 с.
9. Брайан, Т. Мотивация. [Текст] / Т. Брайан – М.: Издательство: Манн,
Иванов и Фербер, 2015. 144 с.
10. Браницкий, А.Ю. Мотивация труда как объект исследования / А.Ю.
Браницкий; Рос. акад. естеств. наук. – М.: Аспект, 2014. 188 с.
11. Бугаков, В.М. Управление персоналом [Текст] / В.П. Бычков, В.М.
Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: Мир, 2013. 400 c.
12. Бухалков, М.И. Организация и нормирование труда: учебник: [по
специальности 080104 "Экономика труда" и другим экономическим
специальностям] [Текст] / М. И. Бухалков. - 4-е изд., испр. и доп. –
Москва, ИНФРА-М, 2013. 378 с.
60
13. Вершинин М. С. Конфликтология. СПб.: Питер, 2018. – 164 с.
14. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения
// HR-Portal. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-
portal.ru/article/sistema-motivaciipersonala-ponyatiya-i-opredeleniya (дата
доступа: 25.12.2023)
15. Герчиков В. И. Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация
и оплата труда, 2005. — №1. — С. 2–11.
16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности
труда // Академия труда и социальных отношений. Общество и
экономика, 2000. - № 001. – С. 174.
17. Герчиков В. И. Нематериальное стимулирование персонала //
Мотивация и оплата труда, 2005. — №1. — С. 2–3.
18. Герчиков В. И. Нематериальное стимулирование персонала //
Мотивация и оплата труда, 2005. — №2. — С. 5-11.
19. Гришина, Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2003. – 464 с.
20. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности
труда // Академия труда и социальных отношений. Общество и
экономика, 2000. - № 001. – С. 169-174.
21. Дмитриев А. В. Введение в общую теорию конфликтов
/ А. В. Дмитриев, В. Н. Кудрявцев, С. В. Кудрявцев. – М., 1993. – 369 с.
22. Добреньков В. И. Методы социологического исследования: Учебник /
В.И. Добреньков, А.И. Кравченко. - М.: ИНФРА-М, 2004. — 768 с.
23. Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации. М.: Азбука,
2017. – 391 с.
24. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на путях
преодоления кризиса: Учеб. Пособие для студентов высших учебных
заведений. – 2-е изд., доп. – М.: Аспект Пресс, 1995. – 317 с.
25. Зорина Н. А. К стратегии мотивации и стимулирования работников в
реальной экономике / Н. А. Зорина, Е. П. Акимова // Управленец, 2012.
– №1. – С. 29-35.