33
Рассчитаем сумму квадратов алгебраической разностей по формуле (3):
M – число экспертов;
N – число факторов.
K
ma
= 1*49/12 (125-5) = 490
K K
max
1
m
2
(n
3
n)
12
(3)
Рассчитывается коэффициент конкордации Кконк по формуле (4):
Кконк = К / Кmax
Кконк = 334/490=0,68 (4)
В случае, когда коэффициент конкордации близок к нулю, мнения
экспертов можно считать полностью несогласованными.
Когда коэффициент конкордации приближается к единице, это
свидетельствует о единстве мнений экспертов. В проведенном
исследовании коэффициент конкордации равен 0,68, что означает
достаточно высокую степень согласованности во мнениях экспертов
и целесообразность проведения дальнейшей работы.
34
2.2. Анализ результатов исследования
Была проведена количественная оценка важности каждого стимула для
мотивации в организации с использованием методики парных сравнений,
которая позволила провести углубленный анализ мотивационных
предпочтений сотрудников. Этот подход предполагает оценку пар мотивов по
десятибалльной системе. Чтобы повысить точность измерений, экспертам
было предложено заполнить специализированную матрицу ответов, где на
пересечении строк и столбцов, соответствующих двум сравниваемым
мотивам, они указали оценку влияния каждого мотива на поведение
сотрудников внутри организации.
В качестве примера взаимодействие между мотивом В ("Возможность
наказания или увольнения") и мотивом А ("Уровень заработной платы") было
оценено экспертом как 8 против 2, при условии, что сумма оценок для каждой
пары мотивов должна составлять десять баллов. Выбор десятибалльной шкалы
обусловлен стремлением к оптимальному балансу между точностью оценок и
удобством их применения: использование более широкой шкалы могло бы
затруднить экспертам определение точной взаимосвязи между мотивами,
тогда как более узкая шкала ограничила бы возможность выражения тонких
нюансы их предпочтений.
Результаты попарного сравнения факторов экспертами приведены в
таблице 2.3.
Таблица 2.3
Результаты попарного сравнения мотивирующих
факторов экспертами (линейными работниками)
Оцениваемые
параметры
A
Б
В
Г
Д
Сумма
А Заработная
плата
Х
43
58
48
53
202
Б Премии по
результатам
27
Х
59
47
47
180
35
работы
В Наказание /
увольнение
12
11
Х
10
26
59
Г Возможность
карьерного роста
22
23
60
Х
40
145
Д Обучение
17
23
44
30
Х
114
Итого
700
Аналогичная процедура попарного сравнения значимости для
работников мотивирующих факторов была проведена среди руководства
организации. Ее результаты представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Результаты попарного сравнения мотивирующих факторов
руководством
Оцениваемые
параметры
A
Б
В
Г
Д
Сумма
А Заработная
плата
Х
19
33
19
22
93
Б Премии по
результатам
работы
31
Х
32
18
23
104
В Наказание /
увольнение
17
18
Х
19
27
81
Г Возможность
карьерного роста
33
30
31
Х
35
129
Д Обучение
28
27
23
15
Х
93
Итого
500
Из анализа представленного выше следует, что восприятие значимости
мотивационных стимулов между сотрудниками и управленческим составом
организации во многом совпадает. Результаты исследования подчеркивают
высокую оценку материальных стимулов обеими группами участников, при
36
этом среди нематериальных факторов наибольшую мотивационную силу
имеет перспектива карьерного продвижения.
Однако, анализ также выявил более выраженный интерес работников к
повышению уровня заработной платы и к активизации усилий руководства по
вознаграждению за достижения в работе. В то же время ожидания управления
касательно важности карьерного роста для сотрудников оказались несколько
преувеличенными. Особенно заметным для управленческого состава стало
открытие, что угроза увольнения не играет роли мотиватора для персонала,
даже в контексте текущих экономических трудностей.
Это открытие вызывает необходимость в корректировке мотивационной
стратегии компании и предпринимаемых мер по стимулированию, требуя от
руководства не только переосмысления подходов к мотивации, но и более
тщательного изучения уровня приверженности сотрудников организации.
Кроме того, необходимо оценить потенциальные риски, связанные с
возможным уходом ключевых работников, что подчеркивает значимость
создания более глубокой и интегрированной системы удержания талантов в
компании.
Аналитический обзор проведенных исследований в области мотивации
сотрудников, как внутри страны, так и за рубежом, выявил ключевые моменты
в определении мотивационных ключей и их влияние на формирование
мотивационных стратегий и программ стимулирования в организациях. Учет
этих доминант не только способствует укреплению заинтересованности
сотрудников в достижении высоких результатов в своей работе, но и
стимулирует их к самореализации в профессиональной сфере, а также к
формированию позитивной корпоративной культуры.
Анализ мотивационных факторов в определенной организации выявил
реальные предпочтения сотрудников и указал на отсутствие их понимания и
учета со стороны руководства. Данное исследование подтвердило
предположение о том, что глубокое понимание мотивационных потребностей
сотрудников позволяет эффективно адаптировать условия труда и систему
37
оплаты труда, направленные на повышение корпоративного духа. Такой
подход приводит к улучшению качества профессиональной деятельности,
повышению ее эффективности и способствует достижению ключевых целей
организации.
Таким образом, акцент на выявлении и интеграции мотивационных
предпочтений в структуре управления персоналом открывает пути
оптимизации трудового взаимодействия и укрепления фирменного стиля, что
является ключом к успешному развитию и росту организации в современном
динамично меняющемся мире.
Далее нами были проанализированы результаты методик на определение
трудовой мотивации и стратегий поведения в конфликтной ситуации.
В таблице 2.7 представлены результаты респондентов по методике Тест
на поведение в конфликтной ситуации Томаса-Килманна, TKI.
Таблица 2.7
Выраженность предпочитаемых стилей управления конфликтом среди
респондентов
Выявленные средние значения свидетельствуют об оптимальной
выраженности используемых стратегий в конфликте среди респондентов.
Стоит отменить уклонение как одну из выраженных стратегий среди
5.4
5.6
5.6
6.9
4.3
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
Среднее
38
остальных. Отказ от прямого решения, выраженный в уклонении, может быть
эффективной тактикой в уменьшении напряженности и временном
отсрочивании разрешения вопросов. Этот стиль особенно полезен, когда
конфликт не срочен или когда важно привлечь других участников к процессу
разрешения. Тем не менее, постоянное избегание может привести к
недовольству всех сторон и создать временные затруднения. Необходим
баланс в использовании этой стратегии, чтобы избежать утраты контроля над
ситуацией и возможности эффективного решения важных критических
вопросов.
Сотрудники, успешно применяющие разнообразные стратегии
реагирования на конфликтные ситуации, обладают высоким уровнем
социальной и эмоциональной компетентности. Их гибкость и адаптивность
позволяют эффективно управлять конфликтами, создавая в коллективе
положительную атмосферу.
Применение сопернического стиля позволяет им принимать срочные и
сложные решения, подчеркивая свою позицию в неотложных ситуациях.
Оптимальное избегание используется для предотвращения эскалации мелких
конфликтов и поддержания рабочей атмосферы.
Способность к компромиссу делает сотрудников открытыми к обмену
идеями, а также готовыми отступать в некоторых вопросах ради общего блага.
Стратегия сотрудничества активно привлекает сотрудников к диалогу, обмену
идеями и поддержанию взаимопомощи в команде. Способность к
приспособлению позволяет гибко адаптироваться к различным ситуациям и
взаимодействовать с разнообразными личностями.
Все эти качества создают в коллективе атмосферу взаимопонимания,
уважения и эффективного сотрудничества. Сотрудники с оптимальным
уровнем выраженности данных стратегий успешно выступают в роли лидеров,
медиаторов. Умение выбирать подходящую стратегию в зависимости от
конкретной ситуации способствует эффективности командной работы и
созданию благоприятного рабочего окружения. Они становятся
39
катализаторами для мотивации и вдохновения других, что способствует
общему успеху и достижению целей коллектива.
Проанализирована выраженность основных типов трудовой мотивации
для сотрудников.
Таблица 2.8
Выраженность типов трудовой мотивации респондентов
Лидирующим типом трудовой мотивации является инструментальный.
Для выраженного инструментального типа характерно то, что работа для
человека воспринимается как способ заработка, а сам рабочий процесс не
является для сотрудника столь значимым. При таком типе мотивации
максимальная эффективность работника будет обусловлена высокой оплатой
труда. Такие сотрудники успешны в сферах, где результаты измеряются
финансовыми показателями, таких как продажи.
На втором месте по уровню выраженности расположился
профессиональный тип, для которого характерна важность содержания
работы, а также возможность развиваться, самореализовываться. Сотрудники
с таким типом мотивации работают с большей эффективностью и обладают
16.4
7.4
3.2
4.1
2.3
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
40
хорошей репутацией.
По степени выраженности следующим будет хозяйский тип. Хозяйский
тип трудовой мотивации характеризуется высоким уровнем ответственности
работника. Сотрудники с данным типом мотивации предпочитают
действовать самостоятельно, работать с максимальной отдачей при
отсутствии выраженного контроля со стороны коллег и руководства.
По уровню выраженности на предпоследнем месте идет патриотический
тип. Для сотрудников, у которых данный тип мотивации выражен
недостаточно ярко характерно то, что они не столь зависимы от
принадлежности к коллективу. Низкие баллы в данном типе говорят о том,
что работники менее вовлечены в общее дело, не стремятся на себя брать
повышенные обязательства.
Люмпенизированный тип менее всего характерен для выборки. Обычно
для данного типа характерен достаточно низкий уровень трудовой мотивации.
41
2.3. Рекомендации по применению конструктивного конфликта как
метода мотивации персонала
В результате исследования были разработаны стратегии повышения
мотивации сотрудников, ориентированные на положительные аспекты
конфликтов, с учетом индивидуальных мотивационных особенностей
персонала. Выделены ключевые направления реализации этих стратегий:
Укрепление каналов коммуникации как в структуре управления, так и
между сотрудниками на одних и тех же иерархических уровнях;
Организация инициатив, целенаправленно использующих
конструктивные аспекты конфликтов для развития и улучшения рабочего
процесса;
Разработка и адаптация системы вознаграждения, отвечающей
различным типам мотивации сотрудников.
Укрепление как вертикальных, так и горизонтальных коммуникаций
предполагает детальный подход к уникальным мотивационным
характеристикам каждого сотрудника. Например, учитывая
профессиональную мотивацию, особое внимание следует уделять вопросам,
связанным с уважением их профессионального достоинства и ролью
репутации. Важно понимать, что для сотрудников с таким типом мотивации
ключевыми являются ценностные ориентации, которые определяют их
поведение на работе и влияют на динамику взаимодействий в коллективе.
В контексте улучшения коммуникации на всех уровнях организации и
активизации конструктивного потенциала конфликтов как инструмента
мотивации предлагаются следующие подходы:
Организация встреч в духе "круглого стола" как инновационного метода
управления. Такой подход подчеркивает равенство всех участников процесса
обсуждения и принятия решений, обеспечивая более демократичную
атмосферу для делового диалога. Данный формат встреч предполагает
организованную и целенаправленную дискуссию, которая способствует
достижению конкретных результатов.
42
Разработка и внедрение структуры Project Management Office (PMO),
целью которой является интеграция и надзор за всей проектной деятельностью
в организации. Эта структура обеспечивает эффективное управление
ресурсами проекта, соблюдение бюджетных рамок и выполнение контрактных
обязательств.
Основные задачи PMO включают:
Следить за тем, чтобы все проекты реализовывались в соответствии с
корпоративной стратегией и политикой, обеспечивая их соответствие
бизнес-целям;
Мониторинг и поддержка руководителей проектов посредством
обучения, коучинга и разъяснения корпоративных требований,
способствующих лучшему пониманию их роли и места в общей структуре
целей организации;
Содействие сотрудничеству с другими подразделениями организации для
синхронизации усилий в достижении общих бизнес-целей;
Выступать в качестве наставника для повышения профессионального
уровня менеджеров проектов;
Предоставление проектным командам всех необходимых ресурсов,
включая инструменты отчетности, методические рекомендации,
шаблоны и примеры успешной работы.
Эти мероприятия направлены на создание структурированной и
эффективной рабочей среды, в которой каждый сотрудник чувствует себя
вовлеченным в общие процессы и видит возможности для личностного и
профессионального роста в рамках своей деятельности.
Внедрение структурированного управления проектами становится
критически важным по нескольким ключевым причинам. Растущее число
потребителей порождает новые требования, которые не могут быть
удовлетворены существующими продуктами, вызывая потребность в
инновациях и разработке новых услуг для поддержки общего развития бизнеса
без ущерба для его основных областей.