64
Рисунок 5. Модель Диверсификации для компании ООО
«Элисон»
Обратим внимание на рисунок 5. В предлагаемой модели рассматривается
только связанный тип диверсификации, это обусловлено тем, что для выхода на
новые рынки нужны дополнительные финансовые вложения, а значит и
неизбежны риски. У «Элисон», основываясь на финансово-экономическом
анализе, необходимых ресурсов сейчас нет.
Поэтому, что наиболее актуальным на текущей момент времени с учетом
факторов внешней и внутренней среды компании ООО «Элисон» необходимо
применить модель диверсификации связного типа.
На этой модели видно, что ожидаемый результат можно достигнуть как по
одному из двух наиболее перспективных способов диверсификации, по двум
одновременно или же последовательно применяю каждый из способов,
показанных на модели.
Тем не менее учитывая финансовый анализ «Элисон» можем
предположить, что наиболее рационально сначала создать департамент
коммерческой автоматизации, тем самым расширив сектор услуг при уже
имеющихся мощностях, что позволит увеличить рентабельность и прибыль
компании в целом, а далее расширить сферу деятельности став дистрибьютором
наиболее рентабельных поставщиков.
Модель Диверсификации для
компании ООО «Элисон»
Связанный тип
Создание департамента
коммерческой автоматизации
Стать дистрибьютором
наиболее рентабельных
поставщиков
65
3.2 Оценка эффективности внедрения предлагаемой стратегии
диверсификации для развития компании ООО «Элисон»
Как было определено, коммерческой целью ООО «Элисон» на плановый
период является повышение общей рентабельности и как следствие увеличение
прибыли.
Показатели рентабельности в компании показывают уровень эффективной
деятельности данной компании. На текущий период рентабельность «Элисон»
очень низкая, всего 3,6%. Для нормального функционирования бизнеса любой
сферы важно поддерживать рентабельность не ниже 10-15%.
Причины и влияние внешних и внутренних факторов, которые отразились
на компании в целом были рассмотрены мною в предыдущем параграфе. На
основании этого мною были предложены возможные направления применения
стратегии диверсификации для «Элисон».
Наиболее продуктивной, на мой взгляд, является стратегия создания
департамента коммерческой автоматизации. Которая предполагает, что ООО
«Элисон» сможет предоставлять свои услуги не только для частного жилья, но
и, например для офисов, офисных помещений, а также выполнять комплексные
заказы, например: жилой микрорайон или бизнес-центр.
Такой тип диверсификации позволит фирме расширить сферу
предоставляемых услуг, при этом работая на имеющихся мощностях.
Далее рассмотрим различные варианты прогноза развития деятельности
«Элисон» после применения модели диверсификации.
Рассмотрим один из вариантов реалистичного прогноза: ООО «Элисон»
разработает новый пакет услуг, который предполагает комплексный заказ
проектно-монтажных работ и услуг программирования и автоматизации систем
управления целым зданием или кварталом. Но, по истечению исследуемого
периода, заказа на такой пакет услуг в компанию так и не поступит. Так как
имеющихся рекламных каналов недостаточно, о компании по-прежнему знает
66
слишком мало потенциальных клиентов. То есть данный тип диверсификации в
рамках внутренних и внешних факторов, влияющих на фирму, не сработает, при
этом компания не понесет финансовых рисков, так как не было и
капиталовложений.
При наиболее пессимистичном прогнозе компании: «Элисон» при
разработке и внедрении департамента коммерческой автоматизации и создании
нового пакета комплексных услуг может столкнуться с тем, что в исследуемый
период времени в компанию поступят одновременно так много заказов, что
имеющихся производственных мощностей не хватит и «Элисон» не только не
справится с выполнением задач и упустит новых клиентов, но и может ухудшить
общее впечатлении о компании у своих постоянных клиентов, например
задерживая сроки выполнения заказов.
При оптимистичном прогнозе: если за первую треть исследуемого периода
после внедрения стратегии диверсификации в компанию «Элисон» у компании
появится хотя бы 1-2 новых клиента это позволит «Элисон» заключить договор
и выполнить комплексный заказ своевременно, так как на текущий момент более
чем 2 недели в месяц производственные мощности не используются из-за
отсутствия адекватного количества заказов. Таким образом всего лишь 1-2 новых
клиента в первую треть исследуемого периода позволят на вырученный бюджет
расширить штат сотрудников, тем самым гарантирую увеличение
продуктивности выполнения заказов в будущем. При этом, чаще всего
заказчики, обращаясь в организацию за комплексным заказом предпочитают
приобретать все необходимое оборудование и услуги у одной компании, значит
это поспособствует увеличению рентабельности и прибыли компании ООО
«Элисон» в целом.
При применении модели диверсификации возможен также и социальный
эффект, например:
создание дополнительных рабочих мест;
67
повышение эффективности деятельности
внутриорганизационного маркетинга и улучшение имиджа
компании.
Таким образом, на основании стратегического анализа и оптимистичного
прогноза предлагаемой диверсификационной деятельности можем сделать
вывод, что, при увеличении заказчиков хотя бы на 10-15% это приведет и к
увеличению рентабельности за счет осуществления комплексных заказов.
Применение модели диверсификации для «Элисон» является эффективным
методом. Применение модели связанной диверсификации приведет к
ожидаемому росту прибыли компании ООО «Элисон» более чем на 50% за 3
календарных года.
Такие показатели говорят о высокой экономической эффективности
данной диверсификационной стратегии. Однако, оценку эффективности в
данном случае возможно сделать только на основании индуктивного и
дедуктивного метода исследования, так как провести экономические расчеты не
представляется возможным в силу специфики сферы бизнеса и отсутствия
необходимых данных из-за высокой конкуренции.
Выводы по главе 3.
Анализ существующей стратегии ООО «Элисон» позволил сделать вывод,
что предприятие не в полной мере соответствует современным тенденциям
рынка, не является маркетинго-ориентированным, поэтому требуется
рассмотрение стратегических альтернатив повышения эффективности
деятельности.
Основной целью для «Элисон» является повышение уровня общей
рентабельности компании. Для этого необходимо увеличить финансовые
показатели выручки и чистой прибыли, при этом снизив себестоимость.
68
Для увеличения объёма реализации услуг были предложены следующие
мероприятия, способствующие увеличению заказчиков и, как следствие,
увеличению выручки и прибыли фирмы.
Наиболее продуктивной является модель диверсификации связного типа, а
именно: создания департамента коммерческой автоматизации. Которая
предполагает, что ООО «Элисон» сможет предоставлять свои услуги не только
для частного жилья, но и, например для офисов, офисных помещений, а также
выполнять комплексные заказы, например: жилой микрорайон или бизнес-
центр.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический менеджмент – важнейший аспект управления успешных
компаний. Стратегическое мышление и технологии дают возможность лучше
понимать потребности и поведение своих потребителей, а они, в свою очередь,
обеспечивают стабильную прибыль фирмы.
В настоящее время в условиях сильной конкуренции и постоянно растущей
потребительской культуры стратегический менеджмент стал способом
улучшения деятельности для любой компании – как в малом, так и в крупном
бизнесе.
Модель диверсификации в стратегическом менеджменте на сегодняшний
день является наиболее перспективной.
Разработка диверсификационных стратегий рассматривается в качестве
одного из ключевых этапов процесса стратегического менеджмента организации
и в целом является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших
результатов деятельности фирмы таких как повышение рентабельности и
увеличение прибыли. А иногда и вовсе без применения стратегии
диверсификации дальнейшее функционирование фирмы становится
невозможным.
Сущность диверсификационной стратегии можно определять, как
направления действий по дальнейшему развитию и достижению целей
организации за счет использования философии и инструментария
стратегического менеджмента.
Для создания рабочей бизнес модели, необходимо понять, какую главную
цель она должна преследовать и каким способом ее можно достичь. Ответ на эти
вопросы позволяет разработать стратегию организации с учётом имеющихся
ресурсов, мощностей и возможностей, а также спрогнозировать ситуации на
рынке. Такую задачу позволяет решить стратегический метод диверсификации.
70
Организация, результаты деятельности которой использованы в ВКР в
качестве объекта следования является ООО «Элисон», основной деятельностью
которого является проектно-монтажные работы и программирование систем
автоматизации. Компания занимается разработкой и реализацией «умного
дома», но в связи со спецификой рынка, отсутствием необходимых данных и
высокой конкурентностью рынка мною было принято решение в
исследовательской части ВКР рассматривать данную компанию как проектную,
строительно-монтажную организацию и организацию, предоставляющую
услуги в IT-сфере, т.к. понятие «умный дом» - это собирательное определение
основных видов деятельности компании.
В данной работе были использованы такие методы исследования как метод
SWOT-анализа, коэффициентного и факторного анализа, методы
классификации, обобщения и типологии, индуктивный и дедуктивный методы.
Основываясь на анализе внутренних и внешних факторов,
непосредственно влияющих на фирму «Элисон» были выявлены слабые и
сильные стороны этой фирмы.
Среди сильных сторон можно выделить полную открытость действий для
клиента. С момента заключения договора заказчик имеет право получать любую
необходимую информацию по данному объекту и совершать необходимый
контроль качества выполнения работ. А также, на любом из этапа выполнения
услуги заказчик может согласовывать необходимые изменения. Немало важным
является и тот факт, что на протяжении всего времени существования фирмы все
заключенные договора по оказанию услуг строительно-монтажных работ и
программированию систем автоматизации, были завершены в говоренные с
заказчиком сроки с полным их выполнением.
После завершения всех работ «Элисон» для своих заказчиков
устанавливает в соответствии с нормативами сроки гарантийного обслуживания
объектов.
71
Среди важных плюсов трудоустройство молодых специалистов и их
обучение на базе «Элисон», а также обучение за счет компании в сторонних
организациях. ООО «Элисон» тесно сотрудничает с энергетическим и
информационно-технологическим институтами НИ ТПУ и вкладывает
собственные ресурсы в будущих сотрудников еще на этапе студенчества.
Среди слабых сторон деятельности фирмы можно выделить следующее:
ООО «Элисон», в связи со спецификой своих услуг, оказывает свои услуги
довольно узкому кругу клиентов.
Дополнительную угрозу представляет постоянно растущая конкуренции
на рынке «умных домов». Экономические кризисы также угрожают успешной
деятельности компании, поскольку в кризисные периоды фирме приходится
сокращают свои затраты. Более того, большинство заключаемых контрактов
содержать условия по поставке дорогостоящего оборудования для
программирования систем автоматизации из стран Европы и США, тем самым
увеличивая финансовые риски.
К возможностям же относится участие в научных конференциях и
тендерах, все это дает возможности получения новых постоянных клиентов.
Выставки научных разработок компании также могут привлечь клиентов.
Например, участие в таких выставках как Hi-Tech Building и Integrated Systems
Russia, а также участие в Плагфесте.
Из возможных перспектив, компания «Элисон» при достаточном уровне
дохода может пройти обучение и стать дилером продукции компании JUNG.
Анализируя существующие стратегии ООО «Элисон» можно сделать
вывод, что предприятие не в полной мере соответствует современным
тенденциям рынка, не является маркетинго-ориентированным, поэтому
требуется рассмотрения стратегических альтернатив повышения эффективности
деятельности. В результате определена новая стратегическая цель на плановый
год: обеспечить укрепление позиций компании на своем рынке и выход на новые
72
рынки сбыта. Коммерческая цель: увеличить рентабельность продаж и
увеличить общий доход компании.
Наибольший интерес в данном случае представляет стратегия
диверсификации.
На предложенной модели видно, что ожидаемый результат можно
достигнуть как по одному из двух наиболее перспективных способов
диверсификации, по двум одновременно или же последовательно применяю
каждый из способов, показанных на модели.
Тем не менее учитывая финансовый анализ «Элисон» можем
предположить, что наиболее рационально сначала создать департамент
коммерческой автоматизации, тем самым расширив сектор услуг при уже
имеющихся мощностях, что позволит увеличить рентабельность и прибыль
компании в целом, а далее расширить сферу деятельности став дистрибьютором
наиболее рентабельных поставщиков.
Для исследуемой фирмы диверсификация определена как расширение
сферы деятельности фирмы, за счет создания департамента коммерческой
деятельности. Это позволит «Элисон» получать комплексные заказы от
клиентов, тем самым использую все производственные мощности и увеличивая
рентабельность и прибыль компании.
Такой тип диверсицикации называется связный, так как компания будет
работать на прежних мощностях. Реализация услуг также будет происходить
через единые каналы сбыта.
Подтип – горизонтальная связная диверсификация.
Для повышения эффективности планирования и организации управления
компании «Элисон» необходимо разрабатывать ежегодный план маркетинга, где
взаимосвязаны по срокам, содержанию, средствам все проводимые мероприятия.
73
Только благодаря слаженной работе всех систем в компании возможно достигать
максимальную эффективность деятельности.
Среди прочих рекомендаций ООО «Элисон» следует обратить
внимание на создание шоу-рума, где клиент наглядно может увидеть, как будет
работать заказанная им услуга. Для современного заказчика очень важно
наглядно видеть за какую услугу он платить и что в конечном итоге получит.
Практически у всех конкурентов «Элисон» есть собственный шоурум
внутри офиса, это позволяет в любой момент ответить на любые вопросы
клиента по услуге, а также увеличить продажи ведь частно при офлайн продаже
клиент увереннее делает выбор и приобретает дополнительные сервисы, о
которых прежде и не знал.
На данный момент «Элисон» для встречи с клиентами использует
шоурумы поставщиков. Это не всегда удобно. Часто шоурум оказывается занят
или разные системы автоматизации находятся слишком далеко друг от друга в
разных частях города. Поэтому, считаю важным, чтобы ближайшее время в
компании появился собственный шоурум, тем более что поставщики готовы
спонсировать его строительство т.к. в первую очередь это увеличивает их
продажи.
Кроме того, компания «Элисон», как и ее конкуренты, может стать
дистрибьютором наиболее рентабельных поставщиков, увеличивая тем самым
доход компании перепродавая оборудование для систем автоматизации.
Контроль рынка крайне необходим. Для контроля и изучения
системы ценностей потребителей и уровня удовлетворения их запросов в ООО
«Элисон» необходимо проводить непрерывное исследование рынка, постоянное
выявление предпочтений потребителей, как с позиции устных опросов в шоу-
руме, по телефону, так и письменного анкетирования по почте.
Возможный социальный эффект: