СОДЕРЖАНИЕ
Введение ................................................................................................................... 7
Глава 1. Теоретические основы управления проектами...................................... 5
1.1. Определения и понятия в области управления проектами ...................... 5
1.2. Особенности методов управления IT-проектами ................................... 14
1.3. Методы принятия решений при выполнении проектов ......................... 27
Глава 2. Анализ методов управления проектами в деятельности ООО
«Такстелеком» ....................................................................................................... 37
2.1. Факторы внешней среды организации ..................................................... 37
2.2. Факторы внутренней среды организации ................................................ 52
2.3. Применение методов управления проектами и задачами оптимизации
процессов принятия решений в организации ................................................. 58
Глава 3. Совершенствование системы управления проектами ООО
«Такстелеком» ....................................................................................................... 67
3.1. Мероприятия по оптимизации процессов принятия решений в ООО
«Такстелеком» ................................................................................................... 67
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий ............................. 73
Заключение ............................................................................................................ 78
Список используемой литературы ...................................................................... 80
Приложения ........................................................................................................... 83
2
ВВЕДЕНИЕ
Современная деятельность человека тесно связана с управлением
проектами. Это же следует и из исторического наследия человечества.
Фактически история человечества может быть рассмотрена через
призму проектов, которые были реализованы в ту или иную эпоху.
Египетские пирамиды, Великая китайская стена, Тадж-Махал, Кёльнский
собор, собор Святого Петра и многие другие сооружения, потрясающие
воображение и сегодня, спустя стони и тысячи лет после их завершения,
являются яркими примерами концентрации духовных и интеллектуальных
усилий при реализации великих проектов прошлого [1, с. 11].
Впрочем, для того, чтобы проекты были завершены в срок и можно
было понять какие существуют «узкие» места в проекте, следует выполнять
постоянный мониторинг и анализ выполнения проектов, для своевременного
внесения корректировки в работу проекта, если это необходимо.
Несмотря не то, что текущая деятельность человека невозможно
представить без проектного управления, следует отметить, что и само
проектное управление как вид деятельность постоянно претерпевает
изменения в зависимости от внешних факторов.
Актуальность темы и целесообразность ее выбора очевидны, т. к.
необходимость решения задач оптимизации процесса принятия решения
проектного управления позволяет вовремя принимать управленческие
решения, позволяющие выполнить поставленные задачи точно и в срок.
Целью выпускной квалификационной работы является определение
методов оптимизации процессов принятия решений в управлении проектами.
Задачам исследовательской работы относится рассмотрение
теоретических основ методов управления проектами, с учетом специфики
3
исследуемой базы наибольший упор уделяется адаптивным методам
управления проектами, позволяющим выполнять управление проектами в
условиях высокой неопределённости – выполнение проектов разработки
программного обеспечения; определение проблем, стоящих перед
предприятием в процессе работы над проектами, а также формирование
рекомендаций по решению обозначенных проблем.
Объектом исследования является дисциплина управления проектами.
Предметом исследования являются методы оптимизации процесса
принятия решения в управлении проектами.
В работе были рассмотрены такие методы как методы построения
сетевого графика планирования работ классического управления, и метод
взятый из адаптивной методологии управления проектами – анализ
накопительной диаграммы потока для анализа проблемных мест
выполняющегося проекта и последующего процесса принятия решений.
Накопительная диаграмма потока [22], может применяться как
самостоятельно, так и в виде дополнения к существующим методологиям
управления, такими как бережливое производство [19] или теория
ограничений Голдратта [16]. Текущая исследовательская работа не ставит
целью исследования вышеприведённых методологий (т.е. бережливого
производства и теории ограничений), а показывает применимость данного
инструмента, для анализа узких мест проектов вне зависимости от
используемой методологии.
Результатом исследовательской работы является набор решений,
позволяющих добиться эффективного выполнения исследуемого проекта.
Практическая значимость квалификационной работы состоит в
возможности внедрения результатов исследования в деятельность
4
исследуемого объекта ООО «Такстелеком» в целях реализации мер по
оптимизации процесса принятии решений в проектной деятельности
предприятия.
Методы исследования, которые были использованы в процессе
выполнения исследовательской работы включают в себя методы синтеза и
анализа, метод аналогий и метод графического представления информации.
Используемые источники включают в себя нормативные акты
Российской Федерации, учебная и периодическая литература, сайт компании,
а также информация о текущей проектной деятельности предприятия
собранная в период с ноября 2016 года по декабрь 2017 года.
Выполненная выпускная квалификационная работа состоит из
введения, основной части из трех глав, заключения, списка использованных
источников и приложений.
5
Глава 1. Теоретические основы управления проектами
1.1. Определения и понятия в области управления проектами
Проект является уникальным и ограниченным во времени
предпринимаемым усилием с определенным началом и завершением. Целью
проекта является создание уникального продукта или услуги, или же
внесение изменений в определённый продукт или услугу.
Следует отметить, что в различных стандартах определение проекта
выполняется по-разному. В модели ICB IPMA определение проекта звучит
как:
«A project is a time and cost constrained operation to realise a set of defined
deliverables (the scope to fulfil the project’s objectives) up to quality standards and
requirements.»
1
[17, с. 13]
В то время, как в руководстве PMI PMBoK определяет проект как:
«Проект – это временное предприятие, направленное на создание
уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов
указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда,
когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем,
что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо когда в проекте
больше нет необходимости»[23, с. 3].
И наконец в ISO 10006:2003 сформулировано как: «Уникальный
процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой
деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения
цели, соответствующей конкретным требованиям, включая ограничения
сроков, стоимости и ресурсов»[18, с. 2].
1
Проект является ограниченной во времени и стоимости выполнения операцией для получения
набора определённых результатов в соответствии со стандартами и требованиями.
6
Согласно [11, с. 46], проекты имеют временную природу,
обусловленную четкими датами начала и окончания. Проект завершен, если
цели и задачи достигнуты и удовлетворяют заинтересованные стороны. В
ряде случаев проект прекращается, если установлено, что цели и задачи
достичь невозможно или если в продукте, услуге или результате проекта нет
больше нужды.
Управление проектом – это приложение знаний, навыков,
инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований,
предъявляемых к проекту. Это приложение знаний требует результативного
управления процессами управления проектом [23, с. 47].
Важной особенностью проекта является новизна и неповторимость
цели и результата проекта. Именно эта особенность позволяет считать
проектную деятельность основой инновационной деятельности предприятий,
отраслей, регионов, экономики в целом [7, с. 15].
Согласно [12, с. 8] к основным ограничениям относят сроки, бюджет и
содержание проекта. И как риски проекта могут воздействовать на эти
ограничения, так и изменение содержания/сроков/бюджета проекта приводит
к росту рисков проекта. Следовательно, в целях снижения рисков проекта
необходимо эффективно управлять и содержанием, и сроками, и бюджетом
проекта.
К ключевым задачам инициации и планирования проекта относят
определение заинтересованных сторон, объема работы и иерархической
структуры работы (ИСР). Успешное завершение проектов требует
аккуратного предварительно планирования и невозможно без выполнения
следующих задач:
Идентификация ключевых характеристик проекта
7
Идентификация основных ограничений проекта
Определение роли и зон ответственности менеджера проекта
Идентификация организационной структуры проекта
Идентификация заинтересованных лиц проекта
Идентификация потребности в информации у заинтересованных лиц
Как уже было упомянуто выше, важно понимать, что не каждая
деятельность подходит под определение проекта. Проект является
уникальным и временным приложением усилий. Проект определят начало и
завершение. И целью проекта является создание определённого продукта или
услуги.
К примеру, планирование большого торжественного мероприятия
является проектом. Каждое торжественное мероприятие уникально в своём
роде, и подготавливается под определённое событие. У запланированного
мероприятия есть время начала и завершения.
На работе, если планируется переезд офиса, то это тоже может
рассматриваться как проект. Если одна учетная система предприятия
заменяется другой, это тоже является проектом. Если кадровая служба
решает изменить процессы, которые они используют при найме и
интервьюировании сотрудников, то это тоже может являться проектом.
Однако ежедневные, рутинные операции не являются проектами.
Например, создание ежемесячного финансового отчета не является проектом
также, как и плановая уборка в доме.
Впрочем, ряд работ могут обладать свойствами как проекта, так и
операционной деятельности. В качестве примера можно привести покраску
моста «Золотые ворота» в Сан-Франциско.
8
С одной стороны, эта работа обладает свойствами проекта так как
такой значительный объем работы требует особого планирования. С другой
стороны, для этой цели существует специальная бригада планового
обслуживания моста, и когда очередная итерация по покраске завершится,
бригада начнёт выполнение работы вновь.
На выполнение проекта накладывают отпечаток разнообразные
ограничения. Ограничение является фактором, который может лимитировать
или ограничить какие работы выполняются проектом, как они выполняются
или, когда они выполняются. В качестве примера можно привести проект по
организации торжественного мероприятия. Торжественное мероприятие, как
правило, приурочено к какой-либо дате. И данная дата будет являться
ограничением для проекта.
Менеджер проекта должен отслеживать успешность выполнения
проекта. При этом используя как специальные знания и навыки, так и
инструменты управления проектом для достижения определённых целей
проекта. Менеджер проекта помогает выявлению требований проекта,
соответствующему представлению всех участников проекта, формированию
ясных и хорошо координированных коммуникаций и как результат ведёт
команду к успешному выполнению проекта.
Для понимания роли проектного управления в организации
необходимо также представлять организационную структуру предприятия,
которая является фактором среды предприятия, который может оказывать
влияние на доступность ресурсов и выполнение проекта [23, с. 21].
Первой организационной структурой, которая будет рассмотрена в
данном исследовании является функциональная организация. В
функциональной организации проектное управление отсутствует или оно
минимально. Проектная координация ограничивается взаимодействием
9
между функциональными подразделениями. Руководитель каждого
функционального подразделения отвечает лишь за часть своей работы.
Сотрудники, работающие над проектом, могут знать или не знать о
существовании проекта. Общение между членами команды ограничено или
отсутствует, т.к. члены команды не знают друг друга. Проектные плановые
собрания также отсутствуют.
Матричные организации сочетают в себе качества как
функциональных, так и проектных структур. Матричные организации в свою
очередь подразделяются на три типа организаций таких как: слабая
матричная организация, сбалансированная матричная организация и сильная
матричная организация. Ключевым признаком, по которым матричная
организация классифицируется как слабая, сбалансированная или матричная
является уровень полномочий и влияния функционального руководителя и
руководителя проекта.
В слабой матричной организации, функциональный руководитель
ответственен за выполнение проекта. Роль же руководителя проекта
напоминает роль диспетчера или координатора. Координатор проекта
оказывает помощь в подготовке расписания, оказывает помощь
функциональному руководителю, но не принимает участие в принятии
решений.
В сбалансированной матричной организации существует понимание,
что выделенный менеджер проекта будет способствовать успеху проекта.
Соответственно, руководитель проекта берёт на себя ответственность за
часть принятых решений совместно с функциональным руководителем.
10
Глава предприятия
Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
ПерсоналПерсоналРуководитель проекта
Рисунок 1 Сбалансированная матричная организация
Руководитель проекта отвечает за выполняемый объём проекта,
расписание и бюджет. Функциональный руководитель принимает решение о
том, кто будет выполнять работу и как работа будет выполнена.
В сильной матричной организации проектный руководитель имеет
значительно большую власть и ответственность. Но даже в сильной
матричной организации руководитель проекта не обладает всей полнотой
власти в принятии решений.
В проектной организации руководитель проекта обладает
максимальной широтой власти. Команда выделяется под конкретный проект,
и руководитель проекта выступает в роли руководителя команды.
Рассмотрим случаи применимость той или иной организационной
структуры в зависимости от текущей ситуации.
Функциональная организация работает очень хорошо в тех случаях,
когда проектов не много, проекты не сложные и не имеют жесткой даты
завершения проекта.