11
Матричная организация показывает хороший результат, когда
участники команды могут быть или должны быть назначены в несколько
проектов. С точки зрения проектного управления сильная матричная
организация является наиболее предпочтительной, так как управление
сосредоточено в руках руководителя проектов, опирающегося на лучшие
практики. В некоторых случаях, когда функциональный менеджер обладает
требуемой экспертизой и нуждается лишь в помощи координации проекта,
может быть использована слабая матричная организационная структура.
Использование сбалансированной матричной организации оправданно
в случаях, когда необходимо разделить принятие решений и ответственность
между руководителем проекта и функциональным руководителем.
Проектная организация является наиболее подходящей структурой, в
случае, если проект является высококритичным, особенно если время
выполнения проекта является наиболее важным. Проектная организационная
структура является более дорогой, т.к. все члены команды сфокусированы
только на одном проекте.
Помимо организационной структуры для управления предприятием
важным является понятие заинтересованных лиц (сторон). Заинтересованное
лицо проекта – это человек или организация которые могут оказать
положительное или отрицательное влияние на ход выполнения проекта.
Заинтересованные стороны, в частности, это проектная команда,
заказчик проекта, спонсор проекта, а также любой вовлеченный в
деятельность проекта.
Следующие вопросы могут помочь определить заинтересованные лица
проекта:
Кто запросил выполнение этого проекта?
12
Кто будет использовать продукт или услугу, которая будет создана
или улучшена в процессе выполнения проекта?
Чья работа изменится в результате выполнения проекта?
Кто может принимать решения относительно текущего проекта?
Кто может выделять или забирать ресурсы у проекта?
Кто оказывает влияние на тех, кто может принимать решения по
данному проекту?
Руководитель проекта должен понимать какому из заинтересованных
лиц требуется большее внимание. Необходимо определить, какие
заинтересованные лица действительно собираются вести проект к успеху и
привлекать этих заинтересованных лиц. Для определения списка
заинтересованных лиц требующих наибольшего внимания можно
использовать матрицу власти/интереса
2
. Эта матрица помогает определить
заинтересованных лиц и определить степень их влияния на проект.
2
Power/Interest Grid URL: http://www.brighthubpm.com/resource-management/80523-what-is-the-
powerinterest-grid/
13
Сохранить
удовлетоворённость
проектом
Обеспечить тесное
взаимодействие
Наблюдать
Продолжить
информирование
Интерес
Влияние
Рисунок 2 Диаграмма заинтересованности
Левая верхняя область матрицы показывает область заинтересованных
лиц с низкими интересом и высоким влиянием. Данной группе необходимо
сохранить заинтересованность в проекте.
Левая нижняя область матрицы отображает группу заинтересованных
лиц с низким интересом и низким влиянием. Необходимо оставаться с ними
на связи и наблюдать их вовлеченность в проект, чтобы гарантировать, что у
этой группы не начало формироваться негативное представление о проекте.
Правая нижняя область матрицы показывает группу с высоким
интересом и низким влиянием. Необходимо продолжать информировать их о
статусе проекта.
И наконец, группа, которую необходимо максимально обеспечить
вниманием, расположена в правом верхнем углу. Это группа
заинтересованных сторон с высоким интересом и высоким влиянием.
14
В параграфе 1.1 мы рассмотрели сущность проектного управления,
были описаны различия в определениях проектного управления
используемые разными организациями или стандартами. Рассмотрены
основные ограничения проектной деятельности, а также этапы выполнения
проекта. Были описаны отличия между проектом и операционной
деятельностью.
Даны характеристики различных организационных структур
предприятия и показана связь организационной структуры предприятия с
проектной деятельностью предприятия. Даны характеристики
заинтересованных сторон проекта и показано каким образом можно
выполнить идентификацию заинтересованных лиц для проекта.
1.2. Особенности методов управления IT-проектами
В зависимости от категории управленческих проблем, которые
необходимо решить применяют и различные методы анализа и решения
проблем. Выделяют четыре типа проблем:
Стандартные проблемы, имеют четкую структуру и
предопределённый алгоритм решения подобных проблем;
Хорошо структурированные, которые можно разделить на
подпроблемы, для каждой из которых есть вариант решения;
Слабоструктурированные проблемы – в данной категории проблем
причинно-следственная логика не всегда прослеживается;
Неструктурированные – способы решения подобных проблем
отсутствуют, причинно-следственные связи не прослеживаются,
аналоги не определяются.
15
Для решения как стандартных, так и большинства хорошо
структурированных проблем имеется набор предопределённых решений,
которые зафиксированы в нормативных документах и регламентах.
Для управления проектами могут использоваться различные методы.
Эти методы принято делить на формализованные (математические) и
неформализованные (эвристические). Формализованные методы
ориентированы на получение количественных результатов.
Неформализованные предназначены для решения сложных
слабоструктурированных или даже неструктурированных проблем.
В текущем параграфе будут рассмотрены два формализованных метода
решения задач проектного управления. Первый, ставший уже классическим –
построение сетевого графика, этот метод используется в большинстве
современных проектов, когда проблема хорошо структурирована. Данный
подход зачастую используется, например, при строительстве, когда этапы
выполнения работы заранее известны и могут быть с высокой долей
вероятности предсказаны.
Второй метод, описанный в текущей исследовательской работе,
является инструментом методологии канбан – накопительная диаграмма
потока. Данный инструмент находит применение как в концепции
управления бережливого производства, так и в методологии управления
теории ограничений. Несмотря на разный подход реализуемый данными
методологиями (в частности, бережливое производство направлено на
сохранение ценности с меньшими затратами на работу, в то время как теория
ограничений фокусируется на увеличении объёмов выпускаемой продукции
и увеличении производительности производства) эти методологии зачастую
используют одни и те же инструменты для поиска «узких» мест
производственных процессов.
16
При разработке программного обеспечения канбан относится, к
методам так называемой гибкой разработки. Т.е. такими, в которых цель
проекта может быть смещена в процессе выполнения проекта, без
завершения выполнения существующего проекта. В современном мире
разработки программного обеспечения гибкие методы управления проектами
находят всё большее применение.
Впрочем, если проблемы, решаемые проектом хорошо
структурированы, то использование классического подхода к планированию
проекта может быть вполне оправданным.
Управление проектами обладает многочисленными инструментами для
решения задач предметной области. Однако основным методом решения
задач является построение сетевого графика проекта и анализ
многочисленных метрик сетевого графика, способных с высокой степенью
достоверности определить текущее состояние проекта.
Конструирование сетевого графика проекта
Операция (или работа) (eng. - activity) – для руководителей проектов
операция – это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для
своего выполнения.
Обычно выполнение операции связано с затратами времени и трудовых
ресурсов.
Иногда это может быть просто время. Примерами этого могут быть
операция ожидания подписания контракта или ожидание поступления
материалов, одобрения правительства, таможенное оформление грузов и т.д.
Операции обычно состоят из одной или более работ из наборов работ.
Как правило, название операциям дается в повелительной форме глагола,
например, «разработать спецификация продукта».
17
Операция слияния – это операция, которая имеет более одной
непосредственно предшествующей ей операции.
Параллельные операции – это операции, которые могут по желанию
менеджера, выполняться одновременно. Однако совсем не обязательно
осуществлять параллельные операции одновременно.
Путь – последовательность связанных, взаимозависимых операций.
Критический путь – это самый длинный путь во всей системе
операций; если выполнение операции на этом отрезке задерживается,
выполнение всего проекта задерживается на такое же время.
Событие. Термин используется для обозначения точки времени начала
или завершения операции. Событие не требует времени.
Дробящаяся операция. Это операция, за которой сразу следуют
несколько операций (от неё исходит более одной стрелки, обозначающей
зависимость).
Основные правила разработки сетевого графика
При разработке сетевого графика целесообразно придерживаться
следующих 8 правил:
1. Сетевой график разворачивается слева направо.
2. Ни одна операция не может быт начата, пока все предшествующие
связанные с ней операции не будут выполнены.
3. Стрелки в сетевом графике отображают отношения
предшественника и следования. На рисунке стрелки могут
пересекаться.
4. Каждая операция должна иметь свой собственный номер.
18
5. Номер последующей операции должен быть номер любой
предшествующей операции.
6. Образование петель недопустимо (другими словами, не должно
происходить зацикливания хода выполнения установленного набора
операций).
7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются.
8. Опыт показывает, что когда существует несколько исходных
операций проекта, то может быть определён общий узел начала
всего комплекса работ. Точно так же один узел может быть
использован для четкого обозначения окончания проекта.
При включении любой операции в сетевой график необходимо
определить для неё три отношения. Эти три отношения могут быть
определены в результате ответов на следующие три вопроса:
1. Какие операции должны быть завершены непосредственно перед
этой операцией? Эти операции называются предшествующими по
отношению к данной.
2. Какие операции должны следовать непосредственно за этой
операцией? Эти операции называются следующими за данной.
3. Какие операции могут выполнять во время выполнения этой
операции? Какие операции можно назвать параллельными данной?
Такая информация позволяет аналитикам конструировать графические
схемы последовательности и логической взаимозависимости любых
операций проекта.
Оценка начала и окончания работ с помощью сетевого графика
19
Реальный план проекта и сетевой график требуют надежной оценки
времени всех операций проекта.
Внесение времени в сетевой график позволяет оценить
продолжительность осуществления проекта.
Сетевой график проекта с оценкой продолжительности операций
связывает в систему планирование, составление расписания и контроль
проектов.
Процесс расчета параметров сетевого графика
Сетевой график проекта располагает операции в подходящей
последовательности для расчета времен начала и окончания операции.
Оценка продолжительности операции проводится на основе затрат времени,
требуемого для решения всех задач, составляющих набор операции.
С помощью нескольких простых расчетов можно выполнить прямой и
обратный анализ сетевого графика проекта. Этот анализ даст ответы на
следующие вопросы:
Прямой анализ – определение ранних сроков начала операций (Forward
Pass)
1. Как скоро может начаться операция? (ранний старт – ES)
2. Как скоро она может закончится? (ранний финиш – EF)
3. Как скоро может быть завершен проект в целом? (предполагаемое
время – T
E
)
Обратный анализ – определение поздних сроков завершения операций
1. Каковы самые поздние сроки начала операции? (позднее начало –
LS)
20
2. Каковы самые поздние сроки завершения операции? (позднее
окончание – LF)
3. Какие операции составляют критический путь (CP)? Это самый
длинный путь, при задержке на этом пути задерживается
выполнение проекта.
4. На какое время может быть задержано выполнение операции?
(резерв времени - SL)
Определение резервов времени
После того, как были рассчитаны прямой и обратный путь, можно
определить какие операции могут задерживаться, вычислив «простой» и
«колебание».
Полный простой или колебание операции представляет разницу между
LS и ES (или между LF и EF).
Полный простой показывает то время, на которое выполнение
операции может задерживаться, не задерживая при этом выполнение
проекта.
После вычисления простоя для каждой операции легко определить
критический путь. Когда LF = EF или простой равен нулю.
Критический путь – это путь, который имеет наименьший простой в
целом.
Проблема возникает, когда последняя операция проекта имеет LF
отличный от EF полученного в результате прямого анализа – например, из-за
того, что сроки выполнения установлены жёстко.
А если это так, то простой на критическом пути будет не нулевым, а
будет разнице между EF проекта и установленным LF последней операции