74
№
п/п
Направления расходов
Кол-во,
ед.
Цена за
ед., руб.
Общая
стоимость,
руб.
1
Пакет Новичка
944
2 800
2643200
2
Чипированный индивидуальный
пропуск
944
560
528640
3
Юридическое сопровождение
иностранцев
20
38000
760000
4
Бумага (500 л. Формата А4)
140
192
26880
5
Картридж
75
1 425
106875
Итого
4065595
Из таблицы 3.15 видно, что общехозяйственные расходы на подбор
персонала состоят из пяти групп затрат и в совокупности составляют 4065,6
тыс. рублей. Самые высокие затраты имеют место по направлению «Пакет
Новичка» (65 % от совокупных затрат). При этом стоимость одного пакета
составляет 2800 рублей. Это корпоративная сувенирная продукция, которую
получает работник в первый рабочий день (при приёме на работу). В 2016
году было принято 944 человека. В «Пакет новичка» входят: термокружка,
блокнот, шнурок с карабином для бейджа, футболка и руководство для
нового сотрудника.
Наряду с этим, 19% расходов (760 тыс. рублей) приходится на
юридическое сопровождение иностранных работников. В данную категорию
затрат входят: консультации с юристом по вопросам перечня документов,
необходимых для оформления иностранца (виза, разрешение на работу для
ВКС и т.д.); заверенные нотариальные переводы документов; расходы,
связанные с оказанием помощи иностранцам в подготовке документов для
ФМС и другие. В 2016 году было принято 20 экспатов из разных сран, по
которым была оказана юридическая поддержка.
Из общего состава общехозяйственных затрат 13% (528640 рублей)
приходится на чипированный индивидуальный пропуск, который
изготавливается с фотографией для каждого нового сотрудника. Стоимость
одного пропуска составляет 560 рублей. Он позволяет определять время и
местоположения сотрудника в офисе в течение рабочего дня и составить на
75
него индивидуальный табель рабочего времени. Кроме того, по 1%
расходуется на бумагу для печати резюме, анкет, тестов (26880 рублей) и 2
% – на картриджи (106875 рублей).
После определения всех видов расходов на подбор персонала в
компании производится расчет совокупных затрат на осуществление этого
процесса путем их суммирования (таблица 15).
Таблица 15 – Совокупные затраты на подбор персонала в
компании
№
п/п
Статьи затрат
Общая
стоимость (руб.)
1
Стоимость работы сотрудников по подбору
персонала
24673328
2
Прямые расходы
7895200
3
Общехозяйственные расходы
4065595
Итого
36634123
Определение совокупных затрат показало, что компания на подбор
персонала в год тратит 36634,1 тыс. рублей. При этом 67% от общих затрат
приходится на работу сотрудников по подбору персонала, исходя из поиска
944 человек в 2016 году. Так, 22% средств расходуется на оплату доступа к
базам резюме и публикации вакансий, без которых не может быть запущен
процесс поиска и 11 % – на общехозяйственные расходы, в рамках которых
предусмотрены издержки на мероприятия, связанные с оказанием помощи
менеджерам. Таким образом, на подбор одного работника компании
расходует 85937 рублей.
На рисунке 6 представлены расходы, связанные с подбором персонала
до и после внедрения проекта.
2
76
Рисунок 6 – Расходы на подбор персонала в рамках проекта, руб.
Согласно представленным данным на рисунке 3.2 возможно заметить,
что доля расходов на поиск и подбор нового работника в компанию
сократиться почти в 2 раза, что в абсолютном эквиваленте составляет 26812,3
тыс. рублей. Таким образом, возможно говорить о перспективной экономии
затрат на поиск и подбор нового работника на 21570,2 тыс. рублей. Таким
образом, внедрение данного проекта следует считать обоснованным и
экономически эффективным.
Для подтверждения сделанного ранее вывода произведем расчет срока
окупаемости проекта. В качестве основы вычислений предлагается
воспользоваться следующей формулой расчета:
Т
ок
= К/Д (2),
где К – первичные инвестиции проекта, Д – ежегодная экономия средств
компании после внедрения проекта.
В качестве планового показателя затрат на реализацию предлагаемого
проекта следует рассматривать сумму в 40 млн. рублей из расчета на 12
месяцев (данная сумма основана на проведенной статистике затрат и анализе
рынка). Таким образом, ежемесячные затраты компании на проект
составляют 3333,33 тысяч рублей. В качестве показателя совокупных затрат
проекта следует рассматривать сумму в 36634,1 тыс. рублей, отчего расчет по
описанной выше формуле будет выглядеть следующим образом:
77
36634 / 21570 = 1,69 лет (3).
Итак, рассчитанный показатель не превышает двух лет, что является
допустимой нормой срока окупаемости экономического проекта, отчего
также подтверждается вывод о том, что предложенное в рамках данного
исследование мероприятия следует считать экономический эффективным и
обоснованным.
Предлагается рассмотреть структуру затрат на реализацию программ
обучения персонала во избежание привлечения внешних специалистов, где в
качестве отчетного периода принят месяц (таблица 16). Обозначенные в
таблице 16 затраты обоснованы исследованием стоимости услуг компаний
Учеба.ру, Директор по персоналу, тренинговая компания «Бизнес-Партнер».
Таблица 16 – Затраты на обучение персонала
Наименование мероприятия
Совокупные затраты, тыс. руб.
Корпоративные тренинги
847,2
Внешнее обучение за счет компании
9270
Итого
10117,2
Расчет экономического эффекта, достигнутого при реализации
программы обучения персонала, представлен в таблице 3.14. В качестве
базового показателя была принята прибыль компании, достигнутая в
четвертом квартале 2018 г., которая составила 758286 тыс. рублей.
Порядок расчета показателей, характеризующих эффективность
проекта, приведен ниже [35].
1. Возврат инвестиций = Доход компании – затраты на оплату труда
(включая премии) / (затраты на оплату труда + премии).
2. Средний доход работника = средняя з/п работника отдела возврат
инвестиций;
3. Доход привлеченного специалиста = средний доход работника
отдела * 0,5 (согласно исследованиям DDI, 2002);
3. Экономия средств = Средний доход работника отдела – Доход
привлеченного специалиста + затраты на подбор;
5. Общий доход по проекту = Экономия средств количество
подготовленных человек.
78
Кроме того, для расчета экономического эффекта необходимо
определить затраты на подбор нового специалиста. Такие затраты
рассчитываются исходя из учета происходящих бизнес–процессов во время
подбора необходимого специалиста (на примере не менее трех кандидатов).
При этом в качестве основных бизнес–процессов были выявлены следующие:
составление объявление о вакансии специалиста в компанию;
работа отдела кадров с перечнем резюме;
проведение собеседований по итогам скрининга резюме;
принятие окончательного решения о выборе соответствующего
кандидата.
В состав участников, описанных бизнес–процессов вошли следующие:
генеральный директор (или его заместитель/региональный директор),
начальник отдела кадров, менеджер отдела кадров. Расчеты издержек на
подбор персонала производятся исходя из трудозатрат, которые необходимо
оплатить работодателю, что указывает на необходимость более подробного
рассмотрения каждой статьи расходов.
На составление объявления на подбор необходимого специалиста в
среднем затрачивается один час работы начальника отдела кадров, включая
согласование с генеральным директором по необходимости (поскольку
данная функция находится в компетенции отдела кадров, эту должность
следует исключить из данного бизнес–процесса).
Далее рассмотрим этап скрининга резюме. Менеджер отдела кадров
может оценить в совокупности в среднем 50 резюме (израсходовав на каждое
15 минут) и выбрать из них 20 наиболее подходящих, на рассмотрение
которых начальник отдела затратит по 10 минут. Среди выбранных 20
резюме будут отобраны 10 кандидатов, на собеседование с которыми
менеджер потратит около часа. После таких встреч произойдет отсев до
шести человек, на собеседование с которыми начальник отдела и
генеральный директор затратят на каждого около 45 минут и 30 минут
соответственно.
79
Итоговое решение обычно принимается коллегиально – на данную
процедуру каждый участник бизнес–процессов потратит около 30 минут
своего рабочего времени. Согласно установленному законодательством
месячному фонду рабочего времени 160 рабочих часов (при графике работы
5/2) в процессе расчета были получены данные, представленные в таблице
14. Размеры окладов участников бизнес–процессов были взяты из штатного
расписания компании за 2018 год, которые составляют: генеральный
директор – 350000 рублей; начальник отдела кадров – 70000 рублей;
менеджер отдела кадров – 45000 рублей.
Таблица 17 – Трудозатраты на подбор внешнего специалиста
Наименование
должности
Трудозатраты, руб.
Генеральный директор
350000/160 = 2187,5
7656,25
Начальник отдела
кадров
70000/160 = 437,5
4081,87
Менеджер отдела
кадров
45000/160 = 281,25
6468,75
Итого
18206,87
Таким образом, трудозатраты на подбор одного специалиста составят
около 18206,87 руб., без учета косвенных расходов, в том числе на
электроэнергию, канцелярские товары и т.д. В этой связи, учитывая практику
подбора кадров, полная стоимость составит 36413,74 рублей (18206,87*2).
Таблица 18 – Расчет экономической эффективности
инвестирования в персонал компании
Показатели расчета/год
План на 2018 г.
Возврат инвестиций, тыс. руб.
40,61513385
Средняя заработная плата по отделу, руб.
49,16666667
Средний доход работника отдела, тыс. руб.
1996,910748
Доход привлеченного специалиста, тыс. руб.
998,4553739
Затраты на подбор персонала, тыс. руб.
36,414
Экономия от внутреннего обучения, тыс. руб.
1034,869374
Количество обученных, чел.
6
Доход по проекту, тыс. руб.
6209,216243
Затраты на проект, тыс. руб.
10117,2
80
Проведенные расчеты подтверждают, что систематизированное
обучение позволит достигать наиболее качественных показателей труда,
которые повысят эффективность хозяйственной деятельности организации и,
как следствие, ее конкурентоспособность. Экономия от обучения
собственного персонала, который сможет в дальнейшем участвовать в
формировании внутренних программ обучения, составляет 6209,22 тыс.
рублей, что в относительном эквиваленте составляет более 50% заложенной
сметы (61%).
81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конфиденциальная информация и коммерческая тайна могут быть
одними из самых ценных активов, которыми владеет бизнес. Конкурентное
преимущество на рынке может зависеть от бизнеса, обладающего
определенной информацией, которой нет у его конкурентов.
Конфиденциальная информация означает любую непубличную
информацию, относящуюся к деятельности компании, то есть означает всю
информацию, которая не известна широкой публике в отношении бизнеса
компании или любых дочерних компаний, связанных с исследованиями и
разработками, процессами, коммерческой тайной, клиентами, поставщиками,
финансами и бизнес-планами, и стратегиями. Для этой цели информация,
общеизвестная в отрасли или отрасли компании, или любого дочернего
предприятия, считается общедоступной. Таким образом, защита
конфиденциальной информации выступает в качестве одного из объектов
кадровой политики в компании.
Защита конфиденциальной информации и риски, которые с ней
связаны, представляют собой отдельное направление кадровой работы. Так,
например, основными причинами утечки выступают неопытность и
невнимательность персонала или его недовольство, в связи с чем возрастает
необходимость содержательной политики формирования лояльности и
вовлеченности персонала, так как удовлетворенный работник наиболее
лоялен и заинтересован в процветании и развитии компании.
В ходе исследования была охарактеризована компания ПАО Сбербанк.
Позиции компании на рынке являются довольно сильными: высокая доля
рынка, широкий ассортимент продукции и развитый бренд позволяют
компании обеспечивать себе ежегодные темпы роста финансовых
показателей и привлекать все больше клиентов. Однако ее финансовые
показатели не являются стабильными в силу недавней утечки информации в
октябре 2019 года. В ходе исследования было также отмечено, что компания
82
ежегодно сталкивается с подобными случаями, что негативно сказывается на
ее репутации, в том числе на отношении сотрудников к компании.
Анализ политики защиты конфиденциальной информации в компании
показал ряд существенных недостатков:
наличие противоречий в механизмах контроля соблюдения политики
информационной безопасности в вопросах предоставления и закрытия
доступов к различным уровням конфиденциальной информации;
высокие затраты компании на обслуживание автоматизированных
инструментов защиты информации и ее движения в компании;
высокая длительность оформления и передачи доступов к конкретным
инструментам работы новых сотрудников;
высокие затраты, связанные с необходимостью обеспечения интеграции
и синергии различных автоматизированных инструментов работы с
конфиденциальной информацией;
высокая трудоемкость работ, связанная с применением различных
автоматизированных программ работниками;
существенная доля направленности антикризисной политики на
внешние угрозы по утечке информации, а не внутренние.
Таким образом, система управления рисками в компании развита
довольно хорошо и требует высоких затрат и перспективных вложений.
Однако политике информационной безопасности в компании уделяется не
так много внимания с точки зрения внутренних кадровых рисков, насколько
внешней угрозе.
В качестве рекомендаций по оптимизации расходов компании автором
были предложены варианты по оптимизации инструментов управления. Так
как ключевым ресурсом, который обеспечивает выручку компании,
выступает персонал, автором было предложено проводить обучение и
развитие персонала.
Экономический эффект от внедрения Assessment Center выражен
экономией денежных средств, достигнутой за счет сокращения текучести
83
кадров. При обосновании проекта исходили из того, что с внедрением
Assessment Center расходы на подбор персонала в компании сократятся в 1,8
раза, что в денежном эквиваленте соответствует 26812,3 тыс. руб. В
результате экономия составит 21570,2 тыс. руб., что подтверждает
экономическую целесообразность внедрения данного проекта на практике.
Для подтверждения эффективности проекта создания Assessment Center был
определён срок окупаемости инвестиций, который составит 1,7 лет.
Для обозначения экономического и социального эффекта от обучения
персонала был рассчитан экономический эффект, где было проведено
сравнение затрат на внешнее обучение персонала и внутреннее обучение для
последующего обеспечения корпоративного обучения. Экономия затрат на
внутреннее обучение составила 61%, что позволяет считать проект выгодным
и привлекательным в реализации.