105
Так, в качестве мотиватора, на людей действуют следующие сильные
стороны руководителя (в скобках указано количество людей в процентах,
отметивших данные качества): справедливость (51.3%), честность (50%),
доброжелательность (38%), участливость(36,8%), человечность (35,5%),
надежность в выполнении задания (35,5%), созидательность (34,2%),
ответственность (34.2%), активность (29,6%), общительность
(28,9),обязательность (26,3%), работоспособность (23,7%),образованность
(22,6%), предприимчивость (21%), сила характера (18,4%), инициативность
(18,4%), стремление к достижению цели (18,4%), неравнодушие (17,2%),
независимость (15,8%), внимательность (14,8%), готовность помочь (13,3%),
стрессоустойчивость (10,5%),патриотизм (6,8%), креативность (5,3%).В
качестве демотваторов были указаны: доминантность (34,2%), властность
(42,1%), стремление к превосходству (21%),амбициозность (7,9%),
вспыльчивость (36,9%). Гистограмма, показывающая позитивное и
негативное влияние, а так же степень этих влияний, представлена так же в
Приложении 8.
В опросе сотрудникам было предложено отметить те основные
качества руководителя, которые были бы для них мотиваторами или
демотиваторами в работе и в изменении своих личностных качеств. А так же
степень, силу влияния этих качеств на такие изменения.
В результате опроса были выделены 3 группы личностных качеств
руководителя: когнитивные, морально-этические и духовные.
Когнитивные - касающиесяспособностей руководителяи являющиеся
возможностями высших функций мозга. В морально-этическую группу
вошли качества, которые определяют нормы общественной жизни, а так же
понятия личности о правильном и неправильном, о добре и зле. Духовные
охватили текачества, которые способствуютразвитию мировоззрения,
формированию идеалов и убеждений. Почти всегда
развитию духовных качеств предшествует большая внутренняя работа
106
личности над собой. Главным признаком духовных качеств является их
общечеловеческая ценность.
Было замечено, что влияние на людей когнитивных качеств лидера
более агрессивное. При этом сила влияния при негативном воздействии на
порядок выше, чем сила влияния при воздействии положительном. Но чаще
всего, когнитивные качества лидера не влияют на мотивацию людей никак.
Стремлений людей меняться и менять свою жизнь отмечено не было.
Характер личностных взаимодействий при проявлении этого типа качеств
можно охарактеризовать больше как – реакция одной личности на другую,а
так же при эмоциональном окрасе этого взаимодействия – противодействие
друг другу.
Следующий тип – морально-этический. Здесь позитивных влияний на
человека уже гораздо больше. А вот сила влияния этих качеств зависит от
степени развитости той личности, которая воспринимает эти качества, а так
же от ее настроя эти качества воспринять.
И духовные качества – оказывают сильное позитивное влияние на
личность, находящуюся в зоне воздействия этих качеств. Мотивируют
человека на собственные внутренние изменения, а следовательно на
мировоззрения и, как следствие, и качество жизни личности. При этом, если
сама принимающая сторона духовно развита слабо, то эффект такого влияния
может получиться обратный: человек пугается и начинает данным
проявлениям и изменениям активно сопротивляться. Такую картину мы
получили, например, при восприятии такого качества как внутренняя
честность: часть респондентов восприняли ее как положительную. Более
того, они отметили, что рядом с человеком, обладающим таким качеством,
невозможно быть нечестным. А значит, большинство людей стали
стремиться к активации данного качества в себе. Но часть респондентов так
сказать «объявили войну» этому качеству. Выражалось это прежде всего в
критике человека-носителя данного качества, вплоть до полного его
неприятия. При этом сознательные причины назывались разнообразные, но
107
при личной беседе так или иначе почти все из них выходили на глубинное
чувство страха. Например, страх оказаться недостаточно хорошим для
окружающих людей.
Таким образом, было показано, что личностные качества руководителя
влияют не только на итоговые решения этого руководителя, но так же они
влияют и на людей, которых эти решения так или иначе касаются. Вернее, на
мотивацию людей менять свои личностные качества, а, следовательно, через
них, и качество своей жизни. А значит, в глобальном смысле, личностные
качества одного лидера способны повлиять на общество в целом. Именно
этим можно объяснить, что атмосферу в компании так или иначе задает
руководитель. Так же как – атмосферу в стране создает ее Лидер.
Выводы.В целом, проведенный анализ показал отсутствие каких-либо
конфликтов интересов между собственниками Компании, трудовым
коллективном и клиентами ТОО «Антал»
Вместе с тем, на наш взгляд, негативно влияют на процесс принятия
решений в исследуемой компании следующие факторы:
1) недостаточное делегирование полномочий, присутствующее в
системе принятия решений в ТОО «Антал»,
2) проблема дефицита кадров: присутствуют определенные трудности в
подборе квалифицированных специалистов,
3) Наличие директивного стиля принятия решений в деятельности
управляющего персонала ТОО «Антал» приводит к отсутствию творческих
решений текущих задач, что, в конечном счете, оказывает негативное
влияние на производительность персонала исследуемой компании.
В связи с этим система принятия решений нерациональна, так как
руководитель выполняет задачи, которые он мог бы передать (делегировать)
другим. Поэтому он в большинстве случаев сильно загружен и у него нет
времени на тщательное выполнение своих задач управления.
Квалифицированные сотрудники недовольны, поскольку их мало
привлекают к принятию решений и они несут малую ответственность. Они
108
зачастую уходят с работы, а остаются более слабые сотрудники – те, кто
неохотно берет на себя ответственность и принятие решений.
Проведенное исследование процесса принятия управленческих
решений в ТОО «Антал» показало, чтодопускаются многочисленные
ошибки, снижающие эффективность деятельности компании. Большинство
ошибок связано с действиями персонала руководящего уровня,
разрабатывающих, принимающих и реализующих управленческие решения,
опираясь на основные жизненные установки: опыт, менталитет, уровень
образования, интуицию, предпринимательскую ориентацию, ценности и
другие. Управленческий персонал в процессе принятия решения испытывает
определенные трудности с нехваткой информационных, технологических и
прочих ресурсов (40%), и некомпетентностью сотрудников, находящихся в
подчинении (20%). Это достаточно высокие проценты, свидетельствующие
об определенных недостатках в системе принятия решений.
Следовательно, эффективность принятия управленческих решений
обеспечивается не только технологическим подходом к его разработке и
реализации, но в большой степени зависит от моральных и личностных
качеств руководителя. Поэтому система самостоятельной работы над собой
успешного менеджера, должна направляться на формирование в себе таких
качеств руководителя, которые отражают готовность к успешному
выполнению роли управленца, в частности: интеллекта, целеустремленности,
инициативности и деловой активности, уверенность в себе, умение работать
с людьми и готовность принимать решения и брать ответственность на себя в
кризисных ситуациях. Реальные условия менеджерской деятельности,
которые сложились в ТОО «Антал» за последние годы, указывают на то, что
управленческая практика очень затруднена без применения современного
психологического инструментария, эффективных моделей и рациональных
технологий принятия управленческих решений для продуктивного
использования человеческого фактора в интересах профессиональной
деятельности.
109
3.3. Рекомендации по совершенствованию Принятия решений в
управленческой деятельности
Как было отмечено выше, порядка 20% проблем в принятии решений,
связано с некомпетентностью персонала. Что бы устранить эти препятствия,
с целью совершенствования процесса формирования профессиональности
персонала, ТОО «Антал» рекомендовано ввести новую должность –
психолога кадровой службы. Прежде всего, психолог способен более
качественно, нежели, к примеру, менеджер решить задачу тестирования
кандидатов при приеме на работу.
Он сможет принимать участие в проведении собеседований, выдавая
оценку персональных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с
персоналом, обеспечив обратную связь; заниматься консультированием
персонала организации, помогаясотрудникам понять, как себя вести в
конфликтах на работе, проблемах адаптации на новом месте и даже в
частных проблемах. Также психолога можно привлекать к систематической
оценке эффективности труда (персональным аттестациям).
Важнейшими задачами штатного психолога в ТОО «Антал» будут
считаться: участие в отборе персонала; снятие социально-психологической
напряженности в среде сотрудников; понижение текучести специалистов.
Психолог должен будет осуществлять надлежащие профессиональные
обязанности:
• изучать воздействие психологических, финансовых и
организационных факторов производства на профессиональную
деятельность сотрудников организации с целью создания мероприятий по
совершенствованию обстоятельств труда и увеличения результативности
деятельности;
• обнаруживать более существенные вопросы и проблемы, которые
требуют принятия позитивного решения (текучесть кадров, нарушения
110
трудовой дисциплины, малоэффективный труд), назначать пути ликвидации
их причин;
• готовить и проводить тесты, методики и психологические
характеристики профессий служащих. А так же должностных инструкций
служащих. Подавать психологические советы в отношении обстоятельств
наилучшего применения персональных трудовых потенциалов человека с
учетом будущего формирования его профессиональных способностей;
• готовить отчеты по своим наблюдениям руководству и принимать
участие в осуществлении мероприятий, обращенных на рост
производительности труда и удовлетворенности трудом;
• принимать участие в реализации мер по производственной и
профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих;
• разрабатывать и применять на практике методики оценки
организационной культуры, морально-психологического климата и стилей
управления в организации. Предоставлять руководству
систематизированную информацию и рекомендации по результатам
изучения;
• проводить собеседования с соискателями и увольняющимися
сотрудниками;
• систематически проводить анализ обратной связи по результатам
реализации проводимых мероприятий, вносить изменения в проводимые
мероприятия.
При проведении первоначальной оценки вероятных кандидатов особо
существенно контролировать их профессиональные и персональные
возможности, особенно в тех эпизодах, когда набирается команда.
Немаловажная составляющая процедуры отбора персонала -
психологическое сопровождение. Основной задачей психологического
отбора считается установление наклонности к профессиональной
111
деятельности, какая будет содействовать формированию необходимых
профессиональных качеств.
Выбор методик анкетирования и тестирования определен профессией,
по которой совершался профессиональный психологический отбор.
Так, к примеру, при проведении отбора персонала происходит
обнаружение профессионально существенных качеств управляющего
работника. При этом предлагаю применять следующие методики:
1. Личностный опросник Р. Кеттелла(13PF).
2. Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс.
3. Методика «Стрессоры».
4. Методика «Мотиваций к успеху» Т.Элерса.
Методика «Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF» считается
лидером в своем классе по основным психодиагностическим параметрам —
валидности, корреляции факторов и их надежности определения из числа
адаптированных и доступных методик. Свойства и параметры личности
профессионала-менеджера, измеряемые и определяемые этой методикой,
вполне могут рассматриваться как достаточные для построения
определенной базовой модели личности менеджера.
Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс
позволяет выявить сильные и слабые стороны психотипа потенциального
руководителя.
Для выявления уровня стрессоустойчивости в практике отбора
персонала используется также методика «Стрессоры». В повседневной
работе встречается немалое количество факторов, отрицательно
действующих на способность трудиться. Эти факторы называют
стрессорами. В приводимой методике предлагается оценить, в какой степени
те или иные факторы мешают трудиться.
Методика «Мотиваций к успеху» Т. Элерса направлена на оценку силы
стремления к успеху, к достижению поставленной цели. Данные качества
необходимы менеджеру, руководителю проектов.
112
Можно ввести в практику подбора и отбора персонала в ТОО
«Антал»процедуры психологического тестирования. Профессиональный
психолог неизменно будет интересоваться не только профессиональной
информацией, но и существенно более обширным кругом вопросов, потому,
что заинтересован в быстрой адаптации нового сотрудника.
Таким образом, в отличие от традиционных подходов формирования
персонала, введение должности психолога и аттестации с использованием
психологического подхода предполагает оценивать не результаты
(эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника,
психологические методы позволят добиться высокой степени точности и
детализации оценки.
С целью решения проблемных моментов предлагается использовать
метод активного социально-психологического обучения (АСПО). Опыт,
получаемый в его процессе, позволяет ранее осознаваемое увидеть в
совершенно новом ракурсе, переосмыслить свой предыдущий опыт
управленческой деятельности и увидеть причины собственных неудач. Тем
самым АСПО,по сути, гармонизирует личностную структуру современного
руководителя как основу оптимизации его управленческой деятельности.
Важность этого метода заключается в том, что его результаты носят
индивидуализированный характер, при этом АСПО ориентируется не на
конечный, заранее определенный результат, а на овладение мастерством
организации взаимоотношений руководителя с подчиненными в различных
непредвиденных ситуациях. Тем самым АСПО повышает общую
управленческую культуру, способствует проникновению в индивидуальную
неповторимость психики другого человека, в скрытые и неосознаваемые им
мотивы, что повышает психологическую взаимодействие; позволяет
преодолеть психологическую анонимность, что способствует
эмоциональному сближению и взаимопониманию. Поскольку
управленческая деятельность невозможна без общения, главное в АСПО –
113
помочь каждому участнику разобраться в причинах собственных трудностей
общения, обусловленных личностной проблематикой.
Следующей рекомендацией ТОО «Антал» является - внедрить в
процесс управления организацией метод группового принятия решений. Суть
его заключается в переходе от индивидуального решения руководителя к
коллективному, выражающим точку зрения коллектива в целом. Совместная
деятельность по выработке решений создает морально-психологический
климат в коллективе, что способствует развитию самоуправления. Если
принятое группой решение проводится в жизнь, то, как правило, члены
группы выполняют его не только охотнее, но и эффективнее. В процессе
группового обсуждения члены группы учатся понимать друг друга,
согласовывать свои интересы и действия. Наиболее известными методами
группового принятия решений является метод номинальной группы и метод
Дельфи.
Для эффективной реализации управленческих решений значимым
является критериальность управленческого мышления, где используются
соответствующие техники, что позволяет эффективно решать проблемы в
критических управленческих ситуациях.
Также целесообразно усвоение известных сегодня моделей принятия
менеджерами организаций управленческих решений, в частности
"рациональной" модели А. Кюхбергера, в которой рассматриваются
собственно процессы принятия решений, а не их результаты. Автор исходит
из того, что человек способен выбрать из набора альтернатив лучшую;
модели «ограниченной рациональности» Г. Саймона, в которой
утверждается, что в сложных ситуациях принятия решения люди действуют в
рамках ограниченной рациональности; модели «имплицитного (внутреннего)
решения» П. А. Зильберга, согласно которой предполагается, что принятые
решения спонтанно разрешаются в пользу одной из предложенных
альтернатив; «кластерной модели» Липшица и Страусса, которая базируется
114
на концепции, что моделирует процессы принятия решений в
неопределенных ситуациях.
Основными методами творческого поиска правильного
управленческого решения выступают: методы индивидуального творческого
поиска (аналогии, инверсии, идеализации); методы коллективного
творческого поиска («мозговой штурм», конференция идей, метод
коллективного блокнота); методы активизации творческого поиска (метод
контрольных вопросов, метод фокальных объектов, метод морфологического
анализа).
Как показывают данные анкеты, предоставленные в Приложении 7,
подчиненные неосознанно стремятся обладать такими качествами, какими
обладает сам руководитель.На основании этого вывода, руководителю
организации рекомендовано:
1.Прохождение тренингаличностного роста.
2. Работа с коучем.
3. Внедрение в систему управления организацией метод группового
принятия решений.
Именно такая работа позволит выработать в себе тежелаемые
личностные качества, которыми будут обладать впоследствии и его
сотрудники.