95
как можно больше данных. Эти люди легко принимаются за решение задачи,
наслаждаются процессом решения проблемы. Они стремятся найти самый
лучший возможный вариант решения и охотно пользуются инновационными
методами для их воплощения.
Шесть человек, участвующих в анкетировании, показали
концептуальный стиль принятия решений. Эти люди, как правило, социально
ориентированы в своем подходе к проблеме. Их подход гуманистический и
артистический. Такие индивидуумы рассматривают широкий спектр
альтернатив при подходе к задачам, которые они решают творчески. Они
четко ориентированы на будущее и любят генерировать новые идеи.
И, наконец, всего четыре человека (в том числе и управляющий
директор компании) показал использование поведенческого стиля принятия
решений, который характерен для людей, глубоко озабоченных делами
организации, в которой они работают и личностным развитием своих коллег.
Они оказывают окружающим большую поддержку и очень озабочены
успехами других, часто помогая им в достижении целей. Такие люди, как
правило, открыты для предложений и склонны полагаться на совместное
обсуждение в процессе принятия решений.
2. Определение «проблемных полей» принятия решений.
При первичной диагностике работы организации, помимо интервью с
генеральным директором ТОО «Антал» и определения стиля управления в
организации, была так же заполнена Ведомость «Принятия управленческих
решений в организации». Методом изучения был выбран – метод сравнения.
Используязнание, что уровень экономической эффективности является
важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых
управленческих решений, мною была разработана и составлена ведомость,
актуальная для данной организации (См. Приложение 2). В результате, были
определены основные «проблемные поля» принятия решений. А так же
выявлены причины, по которым эти поля возникли.
96
Ими оказались, прежде всего, недостаточно квалифицированный
персонал, находящийся в подчинении (20%). Причиной данного феномена
явилось принятое решение принять в штат работников более низкой
квалификации, с целью провести специальное обучение и повышение
квалификации согласно требованиям компании. Для реализации этого
решения были выбраны специальные тренинги, выделены средства, но не
принято в расчет, что людям, помимо знаний, необходимо время и опыт.
Следующее «поле» - нехватка информационных и технологических
ресурсов(40%). Причиной явилась некачественная проработка рисков и
сведение их к минимуму. Вследствие чего организация недополучила
финансовые средства, которые планировалось пустить на обновление
информационных и технологических ресурсов.
Конечно же, некачественная проработка рисков – тоже входит в
«проблемное поле», причиной которого так же явилось отсутствие
квалифицированного персонала и нехватка информационных ресурсов.
Как мне видится, главным «камнем преткновения» является, прежде
всего, недостаточная квалификация персонала. Это та область управления, на
которую необходимо обратить пристальное внимание.
Так же был проведен экономический анализ с применением
диалектического метода (сравнение фактических результатов с прошлыми
годами).
Если принять, что эффективность принятых управленческих решений
можно оценить использованием методов экономического анализа,то путем
сравнения фактических экономических результатов с результатами
прошлыхгодов, а так же путем исследования выборочных материалов -
договоров и отчетов - можно провести статистическую обработку и
обобщение данных с последующими выводами и выявлениями причин
настоящего положения дел. Данный метод включает следующие
аналитические и прогнозные мероприятия:
- Сбор и проверка достоверности информации. Сбор информации
97
предусматривает копирования данных из имеющихся форм статистической и
бухгалтерской отчетности, первичных документов, а также проведение
выборочных обследований для накопления. Она может осуществляться как
механическим (арифметическое суммирование, сравнение данных), так и
логическим путем. Кроме этого информация группируется,
систематизируется, обобщается с помощью соответствующих
статистических методов и приемов исследования, определяются
относительные, средние величины;
- Сравнительный анализ основных показателей. Основная его задача -
привести показатели в суммарный вид и путем сопоставления выявить
сходство, разницу и в целом связь между показателями;
- Анализ и оценка финансово-экономического состояния и
эффективности деятельности объекта анализа. Этот анализ выступает
основой, на которой строится разработка финансовой политики и
формулировки конкретных предложений. Он позволяет определить
современное состояние предприятия или организации, а также
экономическую эффективность их деятельности, то есть дать комплексную
оценку ликвидности, платежеспособности, рентабельности и места на рынке
ценных бумаг, с необходимым условием для выработки и принятия
взвешенных оперативных управленческих решений;
- Факторный анализ способствует выявлению факторов, которые
влияют на состояние и развитие хозяйственной деятельности, а также на
выполнение плановых задач. Прежде всего на отклонение фактических
показателей от плановых. Наиболее подходящими методами факторного
анализа является сравнение, элиминирования, индексный, корреляционно-
регрессионный в сочетании с группировкой и графическим. В качестве
основных факторов могут выступать объем, расходы, организация и
технология производства, величина и эффективность использования
ресурсов, мотивация труда и тому подобное;
- Определение резервов повышения эффективности хозяйствования,
98
осуществляется путем сравнения фактических и плановых показателей
хозяйственной деятельности, а также с помощью указанных выше методов
анализа.
3. Выявление общего мнения сотрудников об организации и ее
функционировании.
Данная задача решалась методом «Метафора». Сотрудникам выдались:
бумага, ручки, карандаши, фломастеры. И было предложено за 15-20 минут
анонимно нарисовать образ организации. Затем все рисунки вывешивались,
обсуждались, группировались по смыслу.
В результате реализации данной методики удалось выяснить, что на
процесс принятиярешенийнегативно влияет недостаточное делегирование
полномочий, присутствующее в системе принятия решений.Директивный
стиль принятия решенийприводит к подавлению творческого потенциала
сотрудников, инициативность людей падает, решения текущих задач ложатся
на плечи главного директора.В конечном счете, это оказывает негативное
влияние на производительность: руководитель выполняет задачи, которые он
мог бы передать другим, квалифицированные сотрудники несут малую
ответственность, поскольку их мало привлекают к принятию
решений.Достаточно быстро они вырабатывают свой потенциал в этой
организации и уходят в другую. Остаются более слабые сотрудники – те, кто
неохотно берет на себя ответственность и принятие решений. Отсюда
проблема дефицита кадров: присутствуют определенные трудности в
подборе квалифицированных специалистов, а так же в их обучении.
4. Экспресс-оценка менеджмента и выявление организационных
патологий.
Для проведения диагностики менеджмента организации, была
использована и доработана мной под данную организацию методика
«Двусторонняя экспресс-оценка менеджмента» (см. Приложение 3).
Для реализации этой методики, было выбрано 2 человека: сам
руководитель организации и начальник самого слабого по показаниям
99
производительности отдела. Ими был заполнен специальный опросник, после
обработки которого стало понятно, что главной проблемой в организации
управления предприятием, является директивный стиль руководителя
(см.рис.2).
Рисунок 2.Разность оценки состояния менеджмента
руководителями
Следствием этого стиля является то, что руководители на местах часто
не владеют достаточной информацией, в результате чего не могут принимать
адекватные решения (об этом «говорит» существенная разница в оценке
ситуации в организации руководителя организации и начальника отдела).
Большая часть информации оседает у руководителя организации. Поэтому он
вынужден принимать слишком большое количество решений сам. Отсюда
большая перегруженность руководителя. Что сказывается как на качестве
принимаемых им решений, так и на психологическом его состоянии. А это, в
свою очередь, сказывается опять же и на качестве принимаемых решений, а
еще и на общем психологическом климате в коллективе. При этом, надо
100
отметить, что организационная функция принятия управленческих решений
самая развитая и гармоничная в организации. Об этом свидетельствуют
близкие друг с другом, а так же достаточно высокие показатели
руководителя и начальника отдела.
Максимальный балл, который можно получить при оценке ситуации в
организации – 20. И то, что большая часть оценок на порядок меньше
максимальной суммы – так же показатель того, что работа отдела управления
и уровень коммуникации между менеджерами фирмы оставляет желать
лучшего.
Затем, участникам исследования был предложен метод
самодиагностики для исследования организационных патологий. Патология -
это отклонение от нормы, дисфункция организации.Для этого были розданы
специальные бланки с перечнем так называемых «болезней организации»
(см. Приложение 4). Необходимо было изучить этот список и выявить, какие
из пунктов справедливы для данной организации. Далее необходимо было
этот список обсудить, выяснить степень опасности выявленных патологий и
найти решения по их нейтрализации.
Результатом проведения данной методики быловыявление таких
патологий как: подавление развития организации и творческого потенциала
людей стандартами и функционированием. В результате наблюдается
пассивность и нежелание брать на себя лишнюю ответственность. Как
следствие, происходит рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и
сотрудников. Эта патология так же требует внимательного рассмотрения. Так
же были выявлены патологии, которые еще только намечаются, но на них так
же необходимо обратить пристальное внимание (см.рис.3).
101
Рисунок 3 Синим цветом обозначены патологии,
которыевоздействуют непостоянно; зеленым – патологии, с
которыми необходимо активно работать, красным – критические
патологии
Данная методика оказалась достаточно полезной, так как дала
возможность людям высказаться, увидеть общую картину, а так же
сгенерировать ряд предложений для их устранения. Дополнительным
положительным моментом стало укрепление духа солидарности
сотрудников.
5. Определение и анализ управленческих ошибок.
Далее испытуемым было предложено ознакомиться с рядом возможных
управленческих ошибок и обсудить их (см. Приложение 5). По сути, данная
методика «Определение анализ управленческих ошибок» - продолжение
предыдущей.
102
Для этого участникам самодиагностики были розданы бланки с перечнем
возможных управленческих ошибок.Процедура этого этапа самодиагностики
включает следующие действия:
- Обсудить предложенный список, дополнить список предложениями
участников, выяснить, какие ошибки:
а) наиболее опасны;
б) актуальны для диагностируемой организации.
- Обобщить и прокомментировать результаты данной методики.
Рекомендуется сделать это в единой связке с предыдущей методикой – по
определению патологий по принятию решений в организации.
Ценность данной методики так же состоит в том, что она позволяет
продиагностировать, выявить ошибки и помочь найти решения не только по
организации в целом, но еще и по каждому отдельному менеджеру (см. рис.
4).
Рисунок 4.Синим цветом обозначены проблемы, требующие
контроля, зеленым – проблема требует контроля и решения,
красным – проблема требует срочного решения
103
Были выявлены такие управленческие ошибки как склонности к
самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации
на себя;преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их
подборе и оценке; а так же ошибки в прогнозах тенденций на рынке,
возможных действий конкурентов, спроса и т. п.
В Приложении 5 отображены все ошибки, которые были выявлены и
приняты к сведению. Чем больше балл, присвоенный ошибке, тем более
проявленной она является. Что означает, что над этими ошибками надо
работать уже сейчас. Если балл 1-3, то это дает основание сделать вывод, что
данные ошибки можно ожидать в будущем.
6. Определение коммуникабельности управленческого аппарата
организации.
В результате проведения опроса для определения уровня
общительности с помощью Опросника В.Ф. Ряховского (см. Приложение 6),
был проанализирован руководящий аппарат всей фирмы – каждый
сотрудник в отдельности (см. Приложение 6.1.). Это дало возможность
выявить возможные, так называемые «первичные» слабые звенья в процессе
принятия решений и доведения их до сведения сотрудников фирмы. Так же
данные сведения былиобобщены и сведены в единую диаграмму (см. рис. 5).
80% менеджеров, в том числе и руководитель организации, имеют здоровые
коммуникативные навыки. Это когда человек легко идет на контакт, и в то
же время соблюдает - и личные границы, и границы респондента. Что,
конечно же, очень сказывается в положительном ракурсе на климат
коллектива в целом. 7% менеджеров имеют коммуникацию болезненно-
обостренного характера. 10% менеджеров общительны, но тяжело сходятся с
новыми людьми. И только 3% имеют степень коммуникации ниже средней.
104
Рисунок 5. Определение уровня общительности
руководящего состава в ТОО «Антал»
В результате наблюдения, было замечено, что рядовые сотрудники при
решении рабочих вопросов крайне неохотно контактируют как раз-таки с
теми менеджерами, которые входят в состав этих трех процентов. И
наиболее продуктивно решают свои вопросы с теми менеджерами, которые
могут выстраивать здоровые коммуникации, основанные на взаимном
уважении и в соблюдении границ личного пространства.
7. Определение влияния личностных качеств руководителя на
сотрудников.
Определенные морально-личностные качества руководителя влияют на
мотивацию и стремление к обучению всей команды, так или иначе имеющей
отношение к принятию управленческих решений. Мной был составлен
специальный опросник «Влияния личностных качеств руководителя
организации на сотрудников». С данным опросником и его результатами
можно ознакомиться в Приложении 7.