5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 6
Глава 1. Анализ методов создания бизнес-моделей и методов экономической
оценки инвестиционных проектов .......................................................................... 9
1.1. Анализ методов создания бизнес-моделей ...................................................... 9
1.2. Анализ подходов к экономической оценке проекта ...................................... 20
1.3. Анализ критериев эффективности инвестиционного проекта ...................... 27
Глава 2. Анализ рынка для разработки бизнес-модели ИТ-стартапа «Карта
безопасности» ......................................................................................................... 35
2.1. Анализ целевой аудитории ............................................................................. 35
2.2. Анализ конкурентов ........................................................................................ 42
2.3. Оценка потенциала рынка............................................................................... 49
Глава 3. Экономическое обоснование разработки ИТ-стартапа «Карта
безопасности» ......................................................................................................... 55
3.1. Разработка бизнес-модели стартапа ............................................................... 55
3.2. Проведение экономической оценки стартапа ................................................ 59
3.3. Расчет показателей эффективности ................................................................ 68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................... 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ .............................................. 76
ПРИЛОЖЕНИЯ ...................................................................................................... 82
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность работы. Использование информационных технологий
позволяет людям повысить уровень безопасности в различных сферах
деятельности: в бизнесе, работе с компьютером и мобильными устройствами, в
личной жизни. На рынке мобильных приложений и устройств появляется все
больше продуктов, нацеленных на обеспечение индивидуальной безопасности,
например, GPS-трекеры для отслеживания местоположения детей; приложения,
отображающие преступления на карте.
В настоящее время существует проблема безопасного передвижения по
городу, поскольку нет информационных ресурсов, содержащих данные об
опасности определенных зон города, происшествиях и преступлениях,
происходящих в конкретных местах города. Причиной возникновения
проблемы является неосведомленность жителей города и людей, посещающих
Липецк, об уровне безопасности мест, по которым проложен их маршрут.
Наиболее часто с этой проблемой сталкиваются люди, регулярно
совершающие одни и те же маршруты, например, ходящие пешком на работу
или отправляющие детей в школу. Как правило, люди выбирают наиболее
короткие и прямые маршруты, не являющиеся оптимальными по безопасности.
Идея стартапа – приложение с картой, на которой зоны города Липецк
выделены в соответствии с их потенциальной опасностью. Данные об
опасности нахождения в определенных зонах будут добавляться
пользователями, также пользователи смогут добавлять собственные отметки на
карте, которые будут повышать или понижать опасность данной зоны или
района. Приложение позволит отслеживать местоположение человека и факт
его нахождения в опасных зонах, отправлять уведомления о происшествиях на
телефоны доверенных лиц, а также строить пешеходные маршруты по наиболее
безопасным зонам.
На данный момент существует несколько аналогичных сервисов
(RedZone, Citizen: Safety and Awareness, SOSAFE), однако ни один из них не
7
действует на территории России либо не адаптирован для российских
пользователей. Поэтому необходимо создать новый сервис, действующий на
территории Липецк, а в перспективе – на территории других городов России, с
учетом особенностей происшествий, наиболее часто происходящих в России.
Поскольку основной целью стартапа является обеспечение
информирования о безопасности города Липецк, рассматриваемый стартап
будет иметь социальную направленность.
Модель бизнеса компании связана с экономической составляющей
стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль, – с фактическими и
планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией
конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и
окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить
эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно,
понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса.
Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании
(не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной
борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек,
получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает
жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и
стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании
успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и
жизнеспособность ее стратегии.
Объект исследования - ИТ‑стартап «Карта безопасности города Липецк».
Предмет исследования: бизнес-моделирование как инструмент
управления собственным бизнесом на стадии стартапа.
Целью работы является разработки бизнес-модели IT-стартапа «Карта
безопасности города Липецк».
Задачи, которые необходимо выполнить в ходе работы:
провести анализ методов создания бизнес-моделей;
проанализировать подходы к экономической оценке проекта;
8
провести анализ критериев эффективности инвестиционного проекта;
провести анализ целевой аудитории;
проанализировать конкурентов;
выполнить оценку потенциала рынка;
разработать бизнес-модель стартапа;
провести экономическую оценку стартапа;
произвести расчет показателей эффективности.
Методологическая основа исследования. В основу работы положен
сравнительно-правовой метод познания, позволивший полноценно и
углубленно изучить объект и предмет исследования.
Для достижения цели работы будут использованы следующие методы:
анализ литературных источников по методикам разработки бизнес-
моделей, проведения экономической оценки, показателям экономической
эффективности, моделям монетизации мобильных приложений;
сравнительный анализ методик;
анализ рынка, в том числе конкурентов, потребителей,
ценообразования;
интервьюирование потенциальных потребителей;
аналитическая обработка статистических данных;
сбор экономических данных.
Информационная база исследования. В работе использованы материалы,
полученные в результате проведенного автором анализа в области изучаемой
проблемы.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, включающих в себя
девять параграфов, заключения, списка использованных источников и
приложений.
9
Глава 1. Анализ методов создания бизнес-моделей и методов экономической
оценки инвестиционных проектов
1.1. Анализ методов создания бизнес-моделей
Термин стартап (от англ. startup) вошел в оборот в 90-е годы с ростом
популярности интернет-компаний. Согласно с определением словаря Merriam-
Webster, стартап – это «акт начала или приведения событий в движение» (the
act or an instance of setting in operation or motion). The American Heritage
Dictionary дает несколько иное определение – «это бизнес или начинание,
которое недавно было приведено в действие» (a business or undertaking that has
recently begun operation.). В настоящее время существует несколько взглядов на
то, какую компанию можно называть стартапом, а какую – нет. Камнем
преткновения становится вопрос инновационности таких проектов. Для многих
стартап – это обязательно инновационный, IT или онлайн-проект, но
популярность данных направлений венчурного предпринимательства ни в коей
мере не ограничивает возможности стартап-проектов. Стартап – это прежде
всего механизм реализации бизнес-идеи с нуля
1
.
В литературных источниках совместно с термином «стартап»
используется термин «венчурный проект». Эти термины взаимозаменяемы,
если речь идет об инновационном характере проекта. Термин «стартап»
применяется при описании проектов, реализуемых новыми компаниями, тогда
как «венчурный проект» может быть реализован компанией с уже имеющейся
историей операционной деятельности. Инновационность стартапа чаще всего
проявляется в новых сочетаниях трех базовых направлений
2
:
технология;
рынок;
способ ведения бизнеса (коммерческая модель).
1
Бланк С., Дорф Б. Стартап: настольная книга основателя / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2016. с. 84.
2
Что такое стартап-компания / EAS Enterprise Estonia [Электронный ресурс]. URL:
http://www.eas.ee/ru/nachalo/osnovanie-startap-kompanii/chto-takoe-startap-kompanija (дата обращения: 24.10.2018).
10
Инновации в направлении технологии связаны с разработкой нового
продукта/сервиса (New Product/Service Development) и применяется большим
числом компаний. Инновации в направлении рынка связаны с выбором целевой
аудитории, механизм таких инноваций называется «голубым океаном»
3
.
Инновации в способе ведения бизнеса заключаются в разработке бизнес-
модели, использование сетевых технологий является наиболее частым
примером таких инноваций.
Стартап проекты должны быть востребованными. Развитие идеи и ее
реализация должны интересовать целевую аудиторию. Ни один инвестор не
станет рисковать финансами и откажется вкладывать деньги в продвижение.
Для того, чтобы представлять интерес для целевой группы, проекту не
обязательно быть коммерческим. Даже научно-технические, исследовательские
или информационные проекты имеют право на жизнь, если представители
социума заинтересованы в них.
Эксперты финансово-экономического журнала «Forbes» выделяют
следующие признаки стартапа
4
:
стартап определяется его способностью быстро расти и
масштабироваться без каких-либо географических ограничений. Поэтому
ресторан в городе или франшиза никак не могут быть стартапами;
инновационность идеи;
особая культура внутри компании, работники ощущают результат
своих действий, движутся вместе с компанией к успеху. Но это возможно при
наличии небольшой команды, отсюда критерий – в компании не должно быть
больше 80 человек;
годовая выручка лежит в пределах 20 млн. $;
3
Палеев А.В. Научная парадигма формирования бизнес-плана, особенности инвестиционного бизнес-
планирования // Финансовые исследования. 2015. № 41. С. 64-72.
4
Robemed N. What is a startup [Электронный ресурс]. URL: http://www.forbes.com/sites/natalierobehmed/
2016/12/16/what-is-a-startup/?utm_source=followingimmediate&utm_medium=email&utm_campaign=20161216
(дата обращения: 24.10.2018).
11
основатели находятся во главе компании и не потеряли контроль над
своим проект, инвесторы не навязывают свое видение, стартап не был
выкуплен крупной компанией.
Рассмотрим признаки стартапа, выделяемые экспертами «Russian Startup
Rating»
5
:
возраст компании не превышает 6 лет;
способность занять значительную долю рынка;
высокий коммерческий потенциал проекта;
в штате не более 120 сотрудников;
самостоятельность компании в принятии решений.
Для развития стартапов существует 3 основных организационных формы.
Бизнес-инкубатор. Это организация, которая готова предоставить
стартапу всестороннюю поддержку для развития. Прежде всего, это поддержка
информационно-организационная. Инкубатор помогает команде стартапа
сориентироваться в следующих вопросах:
насколько конкурентоспособна и перспективна идея;
каких вложений она потребует и что ожидать на выходе;
как привлечь инвесторов;
как выйти на рынок и освоить свою нишу.
Бизнес-инкубатор обеспечивает стартаперов обучением,
консультационными услугами на юридические и финансовые темы. Инкубатор
также предоставляет участникам стартапов помещение и все, что необходимо
для работы (мебель, техника, Интернет, мобильная связь).
Самое главное в бизнес-инкубаторе – это связи. Резиденты бизнес-
инкубатора постоянно окружены заинтересованными людьми: участниками
других стартапов, экспертами в самых разных областях, инвесторами. В этой
среде легко найти единомышленников, с которыми можно обсудить свои идеи
5
Russian Startup Rating (RSR) [Электронный ресурс]. URL: http://www.russianstartuprating.ru/about (дата
обращения: 24.10.2018).
12
и отшлифовать их – устранить слабые места, усовершенствовать, сделать более
конкурентоспособными.
Бизнес-акселератор. Это что-то вроде экспресс-программы для стартапов.
Пребывание в бизнес-акселераторе обычно ограничено по времени – до
полугода. За несколько месяцев участники стартапа «накачиваются» знаниями
и информацией в очень интенсивном режиме. Задача – из «зеленого» проекта
со смелой идеей, но неясными путями реализации вырастить бизнес, у которого
есть ясные цели и понимание, как к ним прийти. Информационная поддержка
называется менторством. Формы менторства могут быть самыми
разнообразными: обучающие программы, коучинг, семинары и конференции,
индивидуальное общение с экспертами
6
.
Технопарк. Технопарки – это научно-производственные комплексы,
основной целью которых является внедрение новых технологий. Отличие
технопарков от бизнес-инкубаторов заключается в том, что они
образовываются на базе вузов и научных центров (за редкими исключениями).
Часть инфраструктуры технопарков составляют мощные исследовательские
подразделения.
На самом деле, желающих осчастливить стартап инвестициями за
красивые глаза и гениальную идею нет. Каждый проект, прежде чем получит
поддержку, проходит серьезный отбор. По статистике, не более 5% стартапов
получают поддержку. Но усилия по участию в конкурсе стоят того. По данным
Национальной ассоциации бизнесов-инкубаторов США, соотношение
компаний, которым удается добиться успеха, и тех, которые становятся
банкротами – 20:80 (в среднем по рынку). В бизнес-инкубаторах обратное
соотношение – 80:20. Пусть это иностранный опыт, и на отечественном
пространстве ситуация наверняка пока не так оптимистична, но преимущество
бизнес-инкубаторов налицо. Они помогают прийти к результату, которого
невозможно, или очень трудно, достичь в одиночку.
6
Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров; отв. ред.
А. Н. Петров. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 349 с.
13
Для того, чтобы определить, каким образом будет разработана бизнес-
модель стартапа, необходимо рассмотреть существующие подходы к созданию
бизнес-моделей
7
. Ниже представлены описания наиболее популярных
инструментов для разработки бизнес-моделей: канва бизнес-модели А.
Остервальдера и Ив Пинье, подход А. Сливотски, подход Г. Хэмела, а также
подход М. Джонсона, Х. Кагерманна и К. Кристенсена.
Канва бизнес-модели А. Остервальдера и Ив Пинье
8
. Авторы книги
Business Model Generation предлагают описать деятельность компании с
различных сторон, которые представляют собой 9 блоков канвы бизнес-модели:
1. Потребительские сегменты – группы потребителей, которые компания
обслуживает или собирается обслуживать.
2. Ценностные предложения – описание товаров и услуг компании,
представляющих ценность для каждого потребительского сегмента.
3. Каналы сбыта – каналы связи и доставки ценности потребителям.
4. Взаимоотношения с клиентами – способы построения и поддержания
взаимоотношений с потребителями, привлечения новых потребителей.
5. Потоки поступления дохода – способы получения прибыли от
каждого потребительского сегмента, с которым работает компания.
6. Ключевые ресурсы – описание ресурсов для создания ценности
7. Ключевые виды деятельности – описание процессов, происходящих в
компании, направленных на создание ценности.
8. Ключевые партнеры – описание партнеров и взаимоотношений с
партнерами, которые могут повлиять на создаваемую ценность.
9. Структура издержек – описание затрат компании на создание
ценности.
Модель может быть использована для описания как существующего, так
и планируемого бизнеса. Авторы подхода рекомендуют составлять несколько
7
Russian Startup Rating (RSR) [Электронный ресурс]. URL: http://www.russianstartuprating.ru/about (дата
обращения: 24.10.2018).
8
Osterwalder A., Yves Pigneur Y. Business Model Generation. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/15567621.pdf
(дата обращения: 24.10.2018).
14
возможных бизнес-моделей для одной компании или одного продукта с целью
выбрать и внедрить наиболее подходящую.
Подход А. Сливотски
9
. Автор подхода рассматривает бизнес-модель как
способ организации бизнеса в отрасли и предлагает при построении бизнес-
модели компании принимать во внимание бизнес-модели конкурентов, а также
отслеживать изменения в них.
А. Сливотски выделяет основные компоненты бизнес-модели:
Выбор потребителей – описание потребителей продукта компании,
степень их влияния на деятельность компании, а также предположения о том,
как могут измениться клиенты и их предпочтения.
Цепочка создания ценности – описание процесса организации
производства, развития и продаж продукта, представляющего ценность для
потребителя. Также автор предлагает описывать вспомогательные процессы,
влияющие на создание ценности: логистические процессы, исследования,
маркетинговые процессы.
Модель прибыли – описание способов получения прибыли и
привлечения инвестиций.
Стратегический контроль – описание механизмов контроля в
организации.
Масштаб деятельности – описание организационных процессов
компании, ее организационной структуры, методов управления персоналом.
Подход Г. Хэмела
10
. Подход разработан для внедрения инноваций в
бизнес-модели уже существующих компаний.
Автор подхода предлагает рассматривать бизнес-модель компании как
систему из четырех основных элементов:
9
Slywotzky A. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition. URL:
https://www.goodreads.com/book/show/619329.Value_Migration (дата обращения: 24.10.2018).
10
Hamel G. Leading the Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life. URL:
https://ebookee.org/Leading-the-Revolution-How-to-Thrive-in-Turbulent-Times-by-Making-Innovation-a-Way-of-
Life_407338.html (дата обращения: 24.10.2018).