13
среды. При этом данные ценности и нормы способствуют прямо или косвенно
установлению баланса с внешней средой, приемлемого для организации.
- Поведенческий компонент. Этот комплекс охватывает ценности и
нормы, напрямую не связанные с деятельностью организации. Комплекс
включает в себя: отношения между представителями противоположного пола,
нормы проведения досуга, отношение к неформальным лидерам и референтным
личностям, отношение к представителям других социальных и возрастных
групп
14
.
Т.А. Баландина при рассмотрении структуры организационной культуры
выделяет в ней следующие «блоки» (рисунок 3).
Рисунок 3 - Блоки организационной культуры
15
Таким образом, очевидно, что организационная культура является
гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные,
духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации,
14
Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ.-
2015. - №3 (33). - С. 70.
15
составлено автором по Баландина Т. Организационная культура/ Т.Баландина //
Лаборатория маркетинга и РR. - 2017. - № 3. - С. 77.
Философия
организации:
миссия, ценн
ости, принци
пы
Ценностно-
нормативная
культура:
этические
стандарты и
кодексы, фирмен
ные стандарты
Социально-
психологическая
культура
Событийная
культура:
мифы, обряды, пр
аздники, традици
и
Культура
внешней
идентификации:
товарный
знак, слоган, лого
тип, фирменный
цвет
Культура
внутренних
коммуникаций:
издания, собрани
я и
совещания, стенд
ы
14
управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней
среде
16
.
Организационная культура выполняет следующие функции
17
:
1. Формирование имиджа организации. Непроизвольный синтез людьми
отдельных элементов культуры в неуловимое целое, которое оказывает
огромное влияние на их эмоции. Культура вырабатывается в результате
взаимодействия сотрудников под влиянием социального и делового окружения,
национально-государственного и этнического факторов, менталитета.
2. Функцию интеграции (целостности, всеобщности).Формирует
социально-психологический климат, когда каждый ощущает себя частью
целого, формирует чувство общности и оригинальный имидж.
3. Функцию адаптации:
- на внутреннем уровне (адаптация новых сотрудников к условиям новой
для них культуры, деятельности);
- на внешнем уровне (адаптация организации к внешней среде,
достижение баланса между ценностями внешней среды и организацией путем
устранения барьеров, регулирует отношения с партнерами).
4. Охранную функцию - препятствует проникновению нежелательных
тенденций отрицательных ценностей.
5. Регулятивную функцию - формирование и контроль поведения членов
организации, форм обмена информацией.
6. Функцию замещения - замещение официальных механизмов и потоков
информации, отношений на неформальные.
7. Функцию развития организации (образовательная) - повышение общего
уровня образования в организации, что способствует улучшению человеческого
капитала, паблицитного капитала и системы социальной стабильности.
16
Алехина О.О. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и
персоналом/ О. Алехина, Ф. Удалов, И. Кулагова // Проблемы теории и практики
управления. - 2018 .- № 1 .- с-65.
17
Козлов В.В. Организационная культура: Учебно-практическое пособие / В.В. Козлов. – М.:
Издательство «Альфа – Пресс», 2014. - С. 121
15
8. Функцию управления качеством работы и продукции (через качество
культуры) - определяет качество рабочей среды и микроклимат в коллективе.
Существуют традиционно европейский и американский подходы к
типологизации (Приложение 1). Также, разделение на позитивную и
негативную культуру происходит по нескольким критериям (таблица 1)
18
.
При этом, считается, что позитивная культура способствует повышению
эффективности деятельности организации, а негативная препятствует
выполнению миссии и нормальному функционированию. Отличительными
чертами негативной культуры являются: незаинтересованность и апатия
сотрудников; снижение уровня личной ответственности; формальный подход к
работе; высокая текучесть кадров; наличие кривотолков и слухов вокруг
организации.
Таблица 1
Позитивные и негативные организационные культуры
Позитивная организационная
культура
Негативная организационная
культура
Демократическая
Интегрированная
Стабильная
Личностно ориентированная
Авторитарная
Дезинтегрированная
Нестабильная
Функционально ориентированная
Следует отметить, что в чистом виде практически ни один тип
организационной культуры не встречается. Организации, в подавляющем
большинстве, несут в себе черты нескольких типов одновременно.
Организационная культура может часто изменяться, так как испытывает
воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и
внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров)
19
. До недавнего
времени большинство организационных культур носило неявный характер, но в
настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния.
18
Ветчанова О.В. Организационная культура организации / О.В. Ветчанова // Справочник
руководителя учреждения культуры. - № 11. -2015. – С. 32.
19
Бадя Т.А. Взаимосвязь организационной культуры и внутренних коммуникаций / Т.А. Бадя
// Управление развитием персонала. -2018. -№1. -С. 5
16
1.2. Методологические основы исследования организационной культуры
Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия,
окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в
соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и
более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру,
основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции,
нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении
20
.
Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции,
фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении.
Она более успешна, когда культура организации предусматривает
ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным
приоритетам в организационной культуре. Но есть общие методы управления.
Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности
деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.
Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы
обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура
организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и
сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные
(нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой
организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет
контроль
21
.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников.
Работники четко знают, какому поведению они должны следовать.
Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в
20
Карпович Ю.В. Организационная культура как инструмент здоровьесберегающего
менеджмента предпринимательской организации / Ю.В. Карпович // Вестник ПНИПУ. –
2015. - № 18. – С. 77
21
Лапина Т.А. Организационная культура: Учебно-методическое пособие / Т.А. Лапина. –
Омск: Изд-во ОмГУ, 2014. - С. 79
17
организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная
культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и
распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной,
чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура
организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию
формальных правил и положений для управления поведением работника
22
. Это
все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на
организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия
организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей
организацией. Отметим следующие методологические направления управления
организационной культурой
23
:
1. Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в
организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная
культура может служить более важным фактором предвидения поведения
организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована
в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее
очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его
информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней
правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа
обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.
2. Объекты и предметы внимания, оценки и контроля со стороны
менеджеров. Это один из сильных методов управления, который дает понять,
что является важным для организации и что ожидается от них. В одних
организациях объектом внимания становится качество выполняемых работ и
конкурентоспособность, в других – атрибуты власти.
22
Василенко С.В. Организационная культура как инструмент эффективного управления
персоналом / С.В. Василенко. – М.: Дашков и Ко, 2014. - С. 68
23
Бас В. Н. Организационная культура как инструмент формирования системы
организационного поведения / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2016 .- № 3 .- С. 272
18
3. Реакция руководства на кризисы. В этот период организационная
культура вскрывается, ее преимущества или недостатки становятся
очевидными. Глубина и размах кризиса показывает, что необходимо менять
или усиливать. Например, резкое сокращение спроса на рынке приводит к
необходимости или сокращения персонала, или сокращения рабочего времени.
Если в организации ценен человек, то примут скорее второй вариант.
4. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Организационные
нормы хорошо усваиваются через обучение, например, учебный фильм о
чистоте рабочего места или сам менеджер демонстрирует внимательность по
отношению к клиентам.
5. Критерии вознаграждения и статусов. Культура в организации может
изучаться через систему наград и привилегий, которые привязываются к
нужным образцам поведения.
6. Критерии приема на работу, продвижения и увольнения. Этот метод
поддержания культуры является одним из значимых. Критерии кадровых
решений могут помочь или помешать укреплению существующей
организационной культуры.
7. Организационные символы и обрядность являются важным аспектом
организационной культуры. Обряды, традиции, церемонии – это стандартные и
повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время
по специальному поводу для оказания влияния на поведение человека и
понимание им организационного окружения. Ритуалы – это система обрядов.
Соблюдение обрядов усиливает самоопределение работников. К ним
относятся
24
:
- обряд развития (торжественное вручение дипломов в завершении
обучения), которые обеспечивают вхождение в новую роль;
- обряд ухода (увольнения, понижения в должности, работе) сокращает
власть и статус в организации;
24
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./ Под ред.
Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2015. - С. 44
19
- обряд усиления (выявление лучшего поведения в конкурсах и
соревнованиях) указывает на ценность правильного поведения, усиливает
статус работника;
- обряд обновления (объявление на собрании о делегировании
полномочий) провозглашает изменения стиля работы;
- обряд разрешения конфликта (объявление на собрании о достижении
компромисса, введения конфликта в законные рамки) способствуют снижению
напряженности в коллективе;
- обряд единения (празднование коллективом юбилеев и др.)
поддерживает чувство общности, признания существующего положения
удовлетворительным.
Таким образом, управлять организационной культурой - значит
формировать ее, поддерживать и при необходимости изменять. Изменение
оргструктуры следует проводить в контексте организационных изменений,
которые необходимы в силу некоторых факторов.
Управление организационными изменениями включает в себя
планирование, организацию, мотивацию и контроль за проведением изменений.
Осуществление изменений является одним из этапов реализации стратегии
предприятия, и именно на стадии изменений возникает ряд проблем, таких как
сопротивление изменениям, возникновение конфликтов, утрата стимулов у
многих членов коллектива, создание стрессовой ситуации. На решение этих
проблем направлены изменения организационной культуры.
1.3 Основные направления совершенствования организационной
культуры
Организационная культура может иметь особенности в зависимости от
рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке
или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура,
20
государственная организационная культура, организационная культура лидера,
организационная культура при работе с персоналом и др.
25
Рост значения организационной культуры для развития организаций и
повышения их конкурентоспособности объективно ведет к необходимости
решения весьма насущной научной проблемы: исследования и диагностики
влияния культурного аспекта деятельности организации на ее поведение в
экономической среде и обоснование выбора наиболее эффективных методов
изменения совокупности ценностей, присущих членам конкретной
организации. В процессе решения этой проблемы менеджмент получит
инструменты адаптации организации к условиям глобального развития бизнес-
среды.
Для диагностики организационной культуры организации, менеджменту,
соответствуя классическому подходу к организации управления, необходимо,
прежде всего, сформулировать цели
26
:
- выявления слабых и сильных сторон организационной культуры, ее
соответствию реализуемой стратегии;
- формирования модели организационной культуры, способствующей
реализации стратегии;
- формирования плана по изменению/формированию организационной
культуры;
- оценки уровня взаимодействия, работы менеджеров компании, системы
управления в целом;
- изучения мнений работников о настоящей организационной культуре и
их индивидуальных ценностей и др.
Для формирования/корректировки организационной культуры
организации руководству компании надо четко понимать, что она представляет
из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы добиться
25
Морозова А.В. Диагностика и развитие организационной культуры / А.В. Морозова //
Фундаментальные исследования. – 2015. – № 8 (часть 6). – С. 145
26
Смирнова В. Организационная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В.
Смирнова // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 12. - С.104
21
поставленных целей. Для диагностики организационной культурыорганизации
можно следовать алгоритму
27
:
1. Проведение интервью с ключевыми сотрудникамиорганизации для
выявления стадии развития бизнеса и его дальнейшей стратегии на выбранный
период времени, изучения особенностей кадровой и социальной политики,
условий и содержания труда и т.д.
2. Анализ имеющихся в организации регламентов и стандартов:
Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового
распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей
организационные стандарты, нормы поведения в компании.
3. Анализ организационной структуры, основных бизнес-процессов,
изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей
межфункционального взаимодействия организации.
4. Диагностика ценностей, культивируемых в организации.
5. Определение типа организационной культуры.
6. Определение стадии жизненного цикла организации и связанных
с ней особенностей организационной культуры.
7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления
знаниями в организации, обучения и развития персонала, карьерного
продвижения на основе кадровой документации.
8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование
ценностных ориентаций сотрудников.
9. Изучение организационного сайта организации, средств информации, а
также существующих организационных мероприятий.
Процесс и инструменты управления организационной культурой
представлены на рисунке 4.
27
Хачатурова Т.В. Организационная культура в современной организации как
социологический аспект / Т.В. Хачатурова // Вестник Адыгейского государственного
университета. - № 3. – 2014.- С.25
22
Рисунок 4 - Процесс и инструменты управления организационной
культурой в организации
28
Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну
существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях,
задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм
выработки и использования инструментов управления организационной
культурой.
Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования не
удается установить результативный контакт с участниками исследования.
Проблема в организации, обычно, заключается в следующем
29
:
28
составлено автором по Захарова Т.И. Организационное поведение / Т.И. Захарова. – М.:
Изд центр ЕОООИ. 2014. - С. 85
29
Бадя Т.А. Взаимосвязь организационной культуры и внутренних коммуникаций / Т.А. Бадя
// Управление развитием персонала. -2018. -№1. -С. 7
Процесс управления организационной культурой
Определение миссии
компании
Диагностика существующей
организационной культуры
Создание модели
организационной культуры
Описание средств
распространения стандартов
поведения
Разработка программы
внедрения модели
Мониторинг
организационной культуры
Ценности
Системы
взаимодействия и
отношения
Поведенческие
нормы
Деловые
стандарты
поведения