33
Путем наблюдения было замечено, что средняя продолжительность
рабочего дня повышается, это положительно отражается на деятельности ООО
«ИСК «ЯНАО», но при этом стоит отметить рост уровня эксплуатации
персонала. Сверхурочная работа не оплачивается, но при этом возможно
премирование по результатам работы.
Можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно хороший
кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со
спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям.
Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с
необходимыми потребностями предприятия. Далее оценим организационную
культуру.
2.3. Диагностика проблем формирования и управления организационной
культурой в АО «Инвестиционно- строительная компания «ЯНАО»
Работа с персоналом в ООО «ИСК «ЯНАО» возложена на отдел кадров.
Организационная структура отдела кадров выглядит следующим образом
(рисунок 10).
Рисунок 10 - Организационная структура отдела кадров ООО
«ИСК «ЯНАО»
Функции отдела кадров показаны в Приложении 3.
По итогам изучения должностных инструкций сотрудников отдела
управления персоналом ООО «ИСК «ЯНАО», определено следующее.
Специалисту по персоналу необходимо иметь знания в сфере управления
персоналом в различных аспектах: управленческом, организационном, учетно-
Начальник отдела кадров
Ведущий
специалист по
управлению
персоналом
Специалист по
развитию
персонала
Специалист по
найму персонала
Специалист по
учету персонала
34
документационном, правовом, психологическом, социально-бытовом,
социологическом. Наличие этих знаний и умений дают возможность
осуществлять весь спектр работы с кадрами: от исследования рынка труда и
принятия на работу персонала до увольнения и отправления на пенсию.
В данном исследовании под организационной культурой (на основании
изученных подходов к определению сущность оргкультуры) мы будем
понимать набор элементов в системе коммуникаций, мотивации труда,
принципов управления, формирующих положительный морально-
психологический климат и удовлетворенность персонала работой в коллективе.
Далее оценим состояние и проблемы развития организационной культуры
в ООО «ИСК «ЯНАО» с помощью:
- интервью с директором (поскольку от руководителя во многом зависят
скорость и инструменты формирования оргкультуры);
- наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения
элементов оргкультуры (поскольку именно отдел кадров во многом несет
ответственность за отношения в коллективе и внедрение принципов
организационной культуры. А изучение элементов позволяет определить их
наличие или отсутствие, а также уровень развития конкретного элемента
оргкультуры в организации);
- анкетирования персонала различными методиками (позволяет выяснить
уровень и проблемы развития оргкультуры непосредственно у персонала.
Метод анонимного анкетирования позволяет наиболее объективно подойти к
вопросу наличия проблем в оргкультуре предприятия).
Интервью с директором, Бабийчук Михаилом Владимировичем,
проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории.
Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, организационной
культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена
ниже.
Автор - Михаил Владимирович, какие основные задачи стоят перед
Вами?
35
М.В. - Несмотря на оптимизацию структуры вопросов меньше не стало, а
по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них –
это организация и методическое обеспечение сотрудников. Мы являемся той
структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и
умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.
Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и
проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на
поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.
Автор - Думаете, это действительно необходимо?
М.В. - Безусловно. Большое значение отводится организации
психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году
психологическое тестирование прошли сотрудники, непосредственно
работающие с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов
автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в
ходе работы данные.
Автор - Что Вы можете сказать о процессе формирования и поддержания
организационной культуры в ООО «ИСК «ЯНАО»?
М.В. - Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне
отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как
управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим
«тылом» для предприятия в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще
остались, но уверена, что в скором будущем мы положительно решим вопросы
с формированием организационной культуры и развитием внутреннего имиджа.
Автор - Спасибо Вам за ответы и уделенное время.
По результатам интервью следует заметить, что руководитель ООО «ИСК
«ЯНАО»пока не называет конкретных мероприятий, которые следует провести
для решения проблем формирования и поддержания организационной
культуры.
В ходе исследования, автором выявлено, что ООО «ИСК «ЯНАО»
обладает основными составляющими организационной культуры: миссия,
36
девиз, символика, корпоративные мероприятия и традиции, мотивационные
аспекты в работе.
Миссия предприятия - удовлетворение потребностей клиентов в
качественной строительной продукции и строительных конструкциях.
Девиз предприятия - «Живи в новом доме!».
Символика предприятия содержит в себе элементы логотипа ООО «ИСК
«ЯНАО», размещенные на фирменных ручках, календарях, визитках и
униформе персонала отдела продаж.
Среди одного из методов грамотного управления организационной
культурой предприятия следует выделить - регулярные собрания трудового
коллектива. Все сотрудники предприятия должны знать об итогах общей
работы и планах на будущее. На ежегодных собраниях выступает с докладом
директор. Руководители рассказывают о работе своих подразделений, делятся
планами. По итогам года награждаются лучшие сотрудники предприятия.
Кроме того, оперативные совещания проводятся с руководителями
подразделений еженедельно, а коллектив собирается ежемесячно.
К одному из основных методов сплочения коллектива относится
проведение корпоративных мероприятий, цель которых - формирование
положительного социально-психологического климата на предприятии и
эффективной системы нематериального стимулирования труда. Это такие
мероприятия, как:
- Новогодний праздник. Празднование Нового года проводится в
торжественной обстановке. Торжественный вечер начинается с официальной
части, затем – праздничная программа, содержащая конкурсы, викторины,
лотерею и т.д. Всех сотрудников ждет праздничное угощение и подарки. Этот
праздник не только для сотрудников, но и для их семей. Для детей сотрудников
компанией предоставляются билеты на «Новогоднюю елку».
- Празднование Международного Женского дня. В этот день всем
сотрудницам предприятия мужская часть коллектива преподносит букеты
цветов, оказывает всевозможные знаки внимания. Праздничный вечер
37
проводится в торжественной обстановке.
- Дни рождения сотрудников. Сами именинники в свой день рождения
приглашают всех сотрудников на праздничное чаепитие, где именинникам
вручаются подарки от предприятия.
Как показали наблюдения автора, в компании для персонала характерна
некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в
предприятия (рисунок 11).
Рисунок 11 - Оценка положения сотрудников в предприятия, %
Трудно однозначно определить какой из категорий персонала живется
лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать,
что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и
организационные, а также профессиональные ценности «исчезают».
Если бы это было так, то предприятие испытывала бы острый дефицит
кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда
«соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников,
нарушениями служебной субординации.
Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %)
профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это
естественно, так как без профессионального воспроизводства,
17%
12%
49%
22%
затрудняюсь ответить неудовлетворительное
удовлетворительное высокое
38
институционального контроля складывается организационная солидарность,
круговая порука.
Для выявления влияния организационной культуры на персонал
предприятия и его производительность автором было проведено специальное
исследование методом анкетирования (Приложение 4). В опросе приняли
участие 100 сотрудников предприятия, в т.ч. 10 руководителей, 10
специалистов и 80 представителей рабочих и вспомогательного персонала.
Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации
вариант ответа.
Проанализируем результаты проведенного исследования.
На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в
организации были даны следующие ответы (таблица 5).
Таблица 5
Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-
психологического климата в коллективе?», чел.
Характер ответов Руководители Специалисты Рабочие и
вспомогательный
персонал
Да 8 6 55
Нет 1 1 17
Когда как 1 3 8
Итого 10 10 80
Таким образом, в среднем, более половины ответивших (63%) довольны
социально-психологическим климатом в коллективе (рисунок 12). В то же
время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены
существующим социально-психологическим климатом, составляет 17%; ответ
«когда как» был отмечен 20% респондентов.
39
Рисунок 12 - Степень удовлетворенности социально-
психологическим климатом на предприятии, %
На вопрос об уровне конфликтности в коллективе были получены
следующие ответы (рисунок 13).
Рисунок 13 - Уровень конфликтности в коллективе, %
15% респондентов отметили, что для них конфликты - редкое явление;
80% признали уровень конфликтности выше среднего и 5% отметили
постоянную конфликтную напряженность в работе коллектива.
Далее в ходе опроса было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее
важно для вас в вашей работе?» (рисунок 14).
1
80
5
Конфликты - редкое
явление
Уровень конфликтности
выше среднего
Регулярные конфликты
40
Рисунок 14 - Распределение ответов на вопрос «Чем наиболее
ценны для вас данная работа и коллектив?», %
По данным опроса, самыми важными определены возможность
реализации себя в данной сфере деятельности (21%), возможность приносить
пользу обществу и развивать творческие способности (по 21%) респондентов.
При этом, другие критерии были названы нечасто:
- возможность руководить персоналом - 5% ответивших;
- возможность широкого общения с людьми - 16%;
- возможность работы без ущерба для здоровья - 5%.
Думается, это определяется спецификой предприятия. При этом, такие
факторы, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и
возможность служебного роста вообще не отмечены респондентами.
Таким образом, для совершенствования организационной культуры стоит
разработать мероприятия, направленные на рост творческих способностей
персонала, возможностей их реализации.
Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют
место в работе?» приведено на рисунке 15.
41
Рисунок 15 - Распределение ответов на вопрос «Какие
отрицательные факторы имеют место на предприятии и в
коллективе?», %
Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными
негативными факторами для респондентов являются:
- для руководителей – высокая отвественность, сверхурочная работа;
- для специалистов – боязнь совершить ошибку и возникающие
конфликтные ситуации;
- для рабочих и обслуживающего персонала – однообразность и
монотонность, а также конфликтные ситуации.
На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния
морально-психологического климата?» были получены следующие ответы
(рисунок 16).
Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою
производительность в зависимость от состояния морально-психологического
климата. Это может означать, что ухудшение организационной культуры, ее
принципов и инструментов снижают качество работы сотрудников данного
предприятия.
42
Рисунок 16– Мнение респондентов о зависимости
работоспособности от морально-психологического климата, %
В мировой практике анализа организационной культуры и ее влияния на
мотивацию персонала важны исследования Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова.
Используем их методики для оценки организационной культуры.
Методика Ч. Хэнди относится к качественным методам оценки. Для
определения типа культуры Ч. Хэнди разработал тест, по результатам которого
можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную
культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями.
Типология Ч. Хэнди (параметры для анализа: процесс распределения
власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида
и организации, структура организации и характер ее деятельности на
различных этапах эволюции). Тест по типам культур Ч. Хэнди и его результаты
представлены в Приложении 5. Опрос прошли 100 человек рабочего и
вспомогательного персонала во время общего собрания коллектива.
Результаты исследования были следующими (таблица 6).
Таблица 6
Результаты исследования по методике Ч. Хэнди
Полученные ответы Средний статистический ответ
1
Б; А; В; А; Б; Б Б
2
В; А; Б; А; А; А А
3
В; Б; Б; Б; В; А Б
4
В; Б; А; В; Б; Б Б
5
В; В; В; Б; В; В В
6
В; В; А; Б; Г; В В
7
В; Г; А; Г; Г; А Г
8
В; В; Г; В; Б; В В