25
Классификации информационных технологий по виду
разрабатываемой информационной системы. Информационная технология
обработки данных предназначена для решения хорошо структурированных
задач, алгоритмы решения которых хорошо известны и для решения которых
имеются все необходимые входные данные.
Структура программного обеспечения ПК Программное обеспечение -
совокупность программ, процедур, правил предназначенных для решения
задач на ПК.
Рисунок 5 – Классификация по виду пользовательского
интерфейса
Состав программного обеспечения ПК называют программной
конфигурацией. Программное обеспечение, можно условно разделить на три
категории: системное ПО (программы общего пользования), выполняющие
различные вспомогательные функции, например, создание копий
26
используемой информации, выдачу справочной информации о компьютере,
проверку работоспособности устройств компьютера и т.д.
Операционные системы (ОС).
Программное обеспечение (ПО).
Системное ПО (общее ПО).
Прикладное ПО (специальное ПО).
Инструментальное ПО (системы программирования).
Служебные программы (утилиты).
Программы–оболочки, операционные оболочки.
Системы технического обслуживания.
Пакеты прикладных программ.
Прикладные программы.
Традиционные средства проектирования.
Визуальные средства проектирования.
Проблемно-ориентированные.
Общего назначения
Текстовые редакторы
Табличные процессоры
СУБД
Интегрированные системы
Сетевые пакеты
Демонстрационные пакеты
27
ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ИССЛЕДУЕМОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Анализ предметной области
Рассмотрим главный объект делопроизводства – документ. Документ
– это материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном
виде и специально предназначенный для её передачи во времени и
пространстве.[1] Так же Федеральный закон № 77-ФЗ «Об обязательном
экземпляре документов» говорит, что документ – это материальный носитель
с зафиксированной на нём в любой форме информацией в виде текста,
звукозаписи, изображения и (или) их сочетания, который имеет реквизиты,
позволяющие его идентифицировать, и предназначен для передачи во
времени и в пространстве в целях общественного использования и хранения.
В современном мире работа с различными видами документов в
организациях определена инструкциями, определенных в соответствующем
положении. Движение документов на предприятиях так же определяется
положением о документообороте. Для контроля работы сотрудников с
корреспонденцией существует подход, суть которого заключается введении
картотеки с фиксированием в карточках всех этапов жизни документа на
предприятии: от поступления и до сдачи его в архив. [2]
Ранее такие картотеки существовали в бумажном варианте, а сейчас –
в электронном. Сущность электронного документоведения заключается в
совокупности автоматизированных процессов по работе с документами,
представленными в электронном виде, с реализацией концепции
«безбумажного делопроизводства». [3] Оно основано на следующих
принципах:
1. Понятие электронного документооборота включает как внутренний,
так и внешний документооборот.
28
2. Стирание грани между техническими и содержательными
операциями при подготовке документов и в процессе документооборота при
использовании современных информационных технологий.
3. Сотрудники организации (включая специалистов и руководителей)
становятся непосредственными участниками электронного
документооборота в рамках деловых и управленческих процессов.
4. Оптимизация деловых и управленческих процессов, маршрутизация
документов в организации на основе корпоративных информационных
технологий, возможность одновременной работы над электронным
документом несколькими участниками документооборота.
5. Регистрация в СЭД всех основных категорий документов
организации, в том числе внутренних, а также учет проектов документов и
применение процедур электронного согласования.
6. Однократная регистрация документов в СЭД.
7. Ведение единой регистрационной базы поступающих и
отправляемых (входящих, исходящих и внутренних) документов с
возможностью децентрализации приема документов, их регистрации и
отправки.
8. Документационная служба организует управление документацией и
документооборотом в организации, выполняя при этом те задачи и виды
работ с документами, которые требуют централизации. [4]
В «Управлении финансов и налоговой политики администрации
Гремячинского муниципального района» документооборот построен
следующим образом: вся входящая, исходящая и внутренняя
корреспонденция регистрируется делопроизводителем на бумажном
носителе, представленном в виде журналов.
Всего журналов для учета поступившей, отправленной и внутренней
корреспонденции три:
1. Переписка с разными министерствами;
2. Переписка с Министерством финансов;
29
3. Переписка с разными организациями и учреждениями. Доведение
входящей корреспонденции до исполнителя производится путем печати
документа и его вручения на обработку.
Отправление документов после исполнения выполняется путем его
регистрации в журнале и отправкой посредством электронной или обычной
почты, в зависимости от вида корреспонденции. Внутренние документы, как
правило, не регистрируются, а подшиваются в личное дело сотрудника, в
отношении которого были созданы.
Такой метод обработки документов существует с момента
образования отдела и у него имеется один существенный недостаток – это
затруднительный поиск какого-либо документа по определенным
параметрам, будь то исполнитель или отправитель, либо тема документа.
Этот недостаток выражается во временных потерях занятости сотрудников.
На данном временном этапе развития общества такой подход к ведению
делопроизводства считается анахронизмом.
Существует необходимость в автоматизации данного процесса при
помощи современных подходов к информационным потокам в УФиНП, а
именно создании информационной среды для решения основных задач
оборота документов, тем самым сократив временные расходы на работу с
ними. В сложившейся ситуации руководителем УФиНП было принято
решение по автоматизации данного процесса, путем внедрения какой-либо
информационной системы (ИС) для работы с документами из существующих
на рынке программного обеспечения, либо создания своей ИС.
Стратегический выбор является неотъемлемой частью процесса
формирования тактики и является его главным элементом. По факту, при
отсутствии выбора тактики можно гласить об отсутствии тактики в общем. В
узком осознании хоть какой процесс выбора можно подразделить на 4 шага,
которые включают определение вариантов, оценку вариантов, выбор
наилучшего варианта и реализацию избранного варианта. В итоге, можно
представить, что стратегический выбор быть может осуществлен лишь при
30
помощи аналитических способов. На практике же, компании сталкиваются с
отсутствием нужной инфы для разработки адекватных альтернатив развития,
с появлением неожиданных событий и воздействием неучтенных причин. А
также, нужно учесть индивидуальности экономики Российской Федерации.
Российские компании работают в критериях оживленной меняющейся среды,
в связи с чем значительно усложняется возможность прогнозирования
развития как экономики в общем, так и самого компании.
В итоге, вопросы стратегического управления, также разработки,
изучения и выбора стратегии являются животрепещущими для большей
части российских компаний.
Конкурентное преимущество заключается в обеспечении
превосходства на фоне конкурентов для завоевания и укрепления позиций на
рынке ради получения прибыли. Выделиться среди конкурентов можно за
счет предоставления для целевой аудитории большего объема благ,
доступных цен, лучшего качества продукции и другими способами, о
которых и пойдет речь в статье.
Формирование и реализация конкурентного преимущества –
приоритетная задача в деятельности любой компании. За счет него удается
достичь стабильности, перспектив долгосрочного роста с созданием барьеров
для конкурентов для входа на рынок. Уникальное конкурентное
преимущество может быть сформировано для любого объекта, но важен
правильный анализ рынка и его участников.
Нужно принять в качестве факта это обстоятельство, свою энергию
направляя для идентификации своего «идеального клиента», развитие плана,
как закрепиться в данной более специфицированной нише. За счет стратегии
привлечения клиентов, ценящих ваш сервис и/либо продукт, сможете для
себя обеспечить рыночную долю, несмотря на конкуренцию.
Нужно понимать действия и планы конкурентов, но не делайте из этого
свою одержимость. Для понимания, что делают конкуренты, просто
знакомьтесь со статьями в Интернете и обзорами в прессе. Также будет
31
полезно изучать отзывы клиентов конкурента. Для понимания обстановки
«изнутри» можно самому стать клиентом компании-конкурента. Не
перестарайтесь с уникальностью Внимание многих компаний слишком
зацикливается на необходимости прыгнуть выше головы, постоянно
предлагать уникальные решения, но обычно это не приносит положительных
результатов. Перед запуском новинки нужно интересоваться, что на самом
деле нужно покупателям.
Если видите, что с каждым днем к конкуренту уходит всё больше
клиентов, не нужно паниковать. Лучше стараться выявить причины подобной
ситуации. Внимания заслуживают все аспекты – месторасположение,
продукты, и/либо услуги, штат компании, бренд и пр. Воспользуйтесь данной
информации, в первую очередь, для понимания потребностей клиентов, не
теряйте голову в борьбе с конкурентом, который может воспользоваться
вашими опрометчивыми решениями и действиями.
Не вызывайте конкурента на ринг, а предложите сотрудничество
Разумное сотрудничество может оказать положительный эффект для вашего
предприятия и союзника. Деловое партнерство: что нужно знать, чтобы вас
не подставили. Как выделиться на фоне конкурентов, если товар одинаковый
Остановим внимание на 5 основных правилах безопасности, следование
которым позволит уверенно экспериментировать с различными
дизайнерскими вариантами упаковки своей продукции, выделить на фоне
конкурентов, если товар одинаковый.
1) Остаться узнаваемым. Если бренд на рынке уже представлен, то уже
сформирован определенный позитивный капитал. Поэтому предстоит
сохранить узнаваемость. При ребрендинге стремитесь сделать так, чтобы уже
привыкшие к товару покупатели могли сразу узнавать его по упаковке. Если
столкнулись с негативной репутацией, стоит задуматься над полным
ребрендингом, вплоть до изменения названия компании. Возможен для
маркетинговых задач выпуск ограниченной партии товаров с кричащим
дизайном. Но в этом случае важно помнить следующие правила.
32
2) Соответствие целевой аудитории. Важно вписываться в запросы
своей целевой аудитории. К примеру, если товары ориентированы на
пожилых людей, вряд какие-то смелые формы и серьезные эксперименты с
дизайном будут положительно восприниматься.
3) Обыграть преимущества. Важно, чтобы дизайн продукции грамотно
обыграл ключевое преимущество продукта. Вряд ли слишком навороченная
упаковка донесет целевой аудитории информацию о доступных ценах
продукта.
4) Оставайтесь в рамках визуальных правил своей категории. Для
каждой категории эффективны определенные правила визуального
оформления, которые заслуживают внимания.
5) Не сливайтесь с соседней товарной позицией. В области дизайна
сложно говорить об универсальных правилах и советах – во многом решения
индивидуальны, основываясь на результатах исследований, данных работы
креативных фокус-групп, часто и на интуиции ответственного лица. Но
указанные нами правила повышают шансы на успех, поскольку основаны на
простой логике рынка. Информация об экспертах Джон Шоул, президент
компании Service Quality Institute, Миннеаполис (штат Миннесота, США).
Считается родоначальником стратегии сервиса. В возрасте 25 лет он основал
фирму, специализирующуюся на обучении компаний культуре
обслуживания.
Автор пяти бестселлеров на тему сервиса, переведенных на 11 языков
и продающихся в более чем 40 странах мира. Компания Service Quality
Institute образована Джоном Шоулом в 1972 году. Специализируется
на разработке и внедрении стратегии сервиса в компаниях. Специалистами
Service Quality Institute обучено более 2 млн человек. Основной офис
расположен в Миннеаполисе, филиалы — по всему миру (в 47 странах),
их доля составляет 70% от общего числа представительств компании.
В России Service Quality Institute и Джона Шоула представляет
компания Service First. Татьяна Григоренко, управляющий партнер компании
33
4B Solutions, Москва. Компания 4B Solutions основана в 2004 году, оказывает
аутсорсинговые и консультационные услуги. Сферы специализации —
совершенствование систем клиентского сервиса, антикризисный
менеджмент, профессиональное юридическое и бухгалтерское
сопровождение бизнеса. Штат компании — свыше 20 человек. Среди
клиентов — Ассоциация деловой авиации, корпорация «Триол»,
станкостроительный завод Rafamet (Польша), компании ANCS Group, IFR
Monitoring, Media Arts Group, сеть бутиков Gaastra.
Изучение действующих подходов к методикам и инструментам оценки
и выбора стратегии дали возможность выявить ряд недочетов, присущих как
количественным, так и высококачественным способам стратегического
выбора. нивелировать недочеты обычно используемых инструментов
стратегического выбора дозволит или комбинирование имеющиеся способов
или их дополнение в целях увеличения продуктивности стратегического
выбора. Беря во внимание вышеизложенное, на базе проведенного
теоретического изучения мы доработали этот инструмент как рыночный
(конкурентный) профиль, который будет в этом случае выступать синтезом
способов систем финансовых индикаторов (равновесная система
характеристик BSC) и способов ситуационного изучения (изучение
стратегической позиции И.Ансоффа, матрицы BCG, ADL).
Конкурентный профиль. Для сопоставления приобретенных данных в
итоге оценки стратегических альтернатив более действенным и
действующим, по нашему мнению, является применение инструмента
рыночный (конкурентный) профиль, позволяющий на базе сочетания
высококачественных и количественных способов найти
конкурентоспособность компании и диагностировать «стратегические
резервы». Цель использования этого инструмента - обеспечить баланс
рыночных запросов и настоящих способностей самой компании, получить
нужную данные для выбора хороших стратегических альтернатив
(определение автора).
34
Применение предлагаемого нами инструмента владеет последующими
преимуществами: рыночный конкурентный менеджмент
1. Учет нефинансовых характеристик в системе оценки;
2. Система характеристик является гибкой и быть может изменена с
учетом специфичности компании и положение в экономике;
3. Наличие равновесной интегральной оценки продуктивности
стратегических альтернатив;
4. Внедрение и оценка как ретроспективных характеристик, так и
планируемых характеристик с учетом имеющихся тенденций развития
внутреннего и наружного окружения;
5. Возможность конкретного учета характеристик цены бизнеса при
оценке и выборе стратегии;
6. Предлагаемая доктрина дозволяет производить мониторинг
стратегических действий;
7. Перевод стратегии в форму определенных измеримых
характеристик в целях налаживания оборотной связи для оценки итогов и
проведения под корректирующих мероприятий. [18]
При всем этом нужно выделить последующие ограничения
использования рыночного профиля:
- Система характеристик не является унифицированной, но, который
предлагается набор причин, которые влияют на формирование
стратегических альтернатив, несколько нивелирует это ограничение;
- Ограничение использования характеристик данными гос службы
статистики и бухгалтерского учета;
- Сохранение некой толики субъективизма при оценке и выборе
стратегии, в связи с тем, что предполагается наличие и учет
высококачественных характеристик.
Стоит отметить, что среди наиболее принципиальных вопросов
внедрения предлагаемого способа является перевод количественных
значений и высококачественных значений в единую сопоставимую шкалу