72
Рис. 18. Детализация части 2 процесса «Как будет» в разрезе функций
На рисунке 18 видно, что наибольшая длительность у функции
окончательного согласования, но необходимо заметить, что данная функция
выполняется оптимально, а большая длительность связана с тем, что её
реализует несколько подразделений компании, а также её высокая
трудоёмкость и сложность. На основании результатов имитационного
моделирования можно сравнить показатели длительности процесса «Как
есть» и «Как будет». Исходя из хронометража, средняя длительность
процесса «Как есть» составляет 12 дней, исходя из результатов
имитационного моделирования средняя длительность
процесса «Как будет» составляет 7 дней и 11 часов. В результате
несложных вычислений, получаем, что средние затраты времени на
реализацию процесса сократятся примерно на 40 %. Отсюда следует, что
стоимость реализации процесса сократится примерно на эту же цифру в
процентном отношении. Выполним SWOT – анализ процесса «Как будет»
администрирования договоров. Представим результаты анализа в таблице 5.
73
Таблица 5
Матрица SWOT анализа
Возможности
Угрозы
Сильные
стороны
Высокий опыт и уровень квалификации
исполнителей
Высокий уровень материально-
технического обеспечения процесса
Полная и качественная регламентация
процесса
Высокий уровень автоматизации
процесса
Использование одного программного
продукта для реализации процесса
Длительность реализации процесса
Заключение договора в электронной
форме повышает имидж компании
Высокое число потенциальных
контрагентов
Возможность коррупционных и
мошеннических действий со
стороны исполнителей
Слабые
стороны
Слабая гибкость процесса (большое
время для внесения изменений в процесс)
Большое количество участников
процесса
Большой и неравномерный поток
заключения договоров
Сложность используемых
информационных систем
Часть договоров заключается не в
электронной форме
Возможность получения
убытков из-за ненадлежащего
выполнения своих обязанностей
исполнителями
Возможность несоблюдение
законодательства РФ
Возможность сбоев в
информационных системах
Из SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что процесс «Как
будет» администрирования договоров по отношению к процессу «Как есть»
дополнился следующими «Сильными возможностями»: ˗ использование
одного программного продукта для реализации процесса; ˗ длительность
реализации процесса; ˗ заключение договора в электронной форме повышает
имидж компании;
˗ высокое число потенциальных контрагентов. Так же процесс лишился
некоторых слабых сторон, но в то же время приобрел одну новую «Часть
договоров заключается не в электронной форме». Данная проблема будет
возникать по объективным причинам, рассмотренным выше в данной работе.
Необходимо заметить, что в бумажной форме будет заключаться
незначительная часть договоров, а также то, что положительных моментов в
74
процессе «Как будет» очень много и они являются очень значительными для
компании.
Говоря о сильных и слабых угрозах данного процесс, можно заметить,
что часть из них снизит своё отрицательное влияние, а часть останется на том
же уровне, что связанно в большой степени с самой спецификой данного
процесса. Сделаем вывод по результатам третьей главы. В данной главе был
проведен SWOT-анализ процесса «Как есть» администрирования договоров.
На основании данного анализа были выявлены направления улучшения
данного бизнес-процесса. Был сделан вывод о необходимости перехода
компании к заключению договоров в электронной форме.
На основании перехода к электронному договору, процесс
администрирования договоров претерпит значительных изменений.
Необходимо заметить, что подпроцессы согласования и пред согласования
договора останутся прежними, это объясняется тем, что данные под
процессы реализуются эффективно и рационально, и поэтому они не
нуждаются в улучшении. Была разработана модель «Как будет» бизнес-
процесса администрирования договоров.
При внедрении процесса «Как будет» старый порядок заключения
договоров в бумажной форме все равно останется, это объясняется рядом
объективных причин, изложенных в данной работе выше. Для поддержки
процесса «Как будет» администрирования договоров предполагается
внесение изменений в существующую корпоративную информационную
систему SAP R/3. Использование данной системы связанно с тем, что
компании использует данную систему и тем, что данная система способна
при внедрении изменений поддерживать данный процесс. Для внедрения
предложенных изменений в бизнес-процесс был разработан план проекта
реинжиниринга, содержащий в себе 29 задач и с ориентировочной
длительностью 138 дней. Эффективность проекта реинжиниринга была
проверена двумя методами: методом имитационного моделирования и
методом SWOT анализа.
75
При проведении имитационного моделирования было выявлено, что
средняя длительность процесса сократится на 40 %, на основании чего можно
предположить, что стоимость процесса изменится примерно на тот же
показатель. При проведении SWOT-анализа было выявлено, что большая
часть слабых сторон процесса «Как есть» исчезнут или станут его сильными
сторонами, а степень подверженности процесса угрозам снизится.
Выводы к главе 3:
В ООО «ТЦМ» для обеспечения бизнес-процессов используется
корпоративная система управления КИС SAP R/3. Данная система является
единым хранилищем данных, содержащих всю корпоративную бизнес
информацию, и обеспечивает одновременный доступ к ней любого
необходимого числа сотрудников Компании, наделенных определенными
полномочиями. КИС SAP R/3 позволяет повысить эффективность
производственной деятельности Компании и сократить внутренние
информационные потоки.
Для воплощения в жизнь проекта реинжиниринга бизнес-процесса
администрирования договоров, необходимо составить план данного проекта,
в котором будут расписаны этапы проекта, время их выполнения, а также
учтена возможность последовательной или параллельной реализации этапом
проекта.
Для заработков и управления проектом реинжиниринга будет
использован программный продукт Microsoft Project. Microsoft Project создан,
чтобы помочь менеджеру проекта в разработке планов, распределении
ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ.
Microsoft Project создаёт расписания критического пути. Расписания могут
быть составлены с учётом используемых ресурсов. Цепочка визуализируется
в диаграмме Ганта.
Разрабатываемый проект по реинжинирингу имеет высокую
сложность, следовательно, его длительность составит довольно
76
продолжительное время. Обычно при реализации проекта реинжиниринга
используют каскадную модель, то есть этапы проекта реализуются
последовательно. Это означает, что получение отдачи от проекта можно
будет наблюдать ближе к его окончанию. В данном проекте будет применена
спиральная модель жизненного цикла, данная модель получила широкое
распространение при разработке ПО, но ранее не использовалась в
реинжиниринге.
Суть использования данной модели заключается в том, что внесение
изменений в бизнес-процесс будет проводится в 3 этапа (цикла). Эти циклы
можно назвать отдельными проектами в рамках одного большого проекта.
Выделим данные циклы: ˗ цикл заключение электронных договоров в КИС
SAP R/3, процесс согласования происходит в ССД без интеграции с ЭП; ˗
цикл заключение электронных договоров с использованием КИС SAP R/3,
процесс согласования в КИС SAP R/3 без интеграции с ЭП; ˗ цикл
заключение электронных договоров с использованием КИС SAP R/3, процесс
согласования в КИС SAP R/3 с интеграцией с ЭП.
Для внедрения предложенных изменений в бизнес-процесс был
разработан план проекта реинжиниринга, содержащий в себе 29 задач и с
ориентировочной длительностью 138 дней. Эффективность проекта
реинжиниринга была проверена двумя методами: методом имитационного
моделирования и методом SWO Tанализа.
При проведении имитационного моделирования было выявлено, что
средняя длительность процесса сократится на 40 %, на основании чего можно
предположить, что стоимость процесса изменится примерно на тот же
показатель. При проведении SWOT-анализа было выявлено, что большая
часть слабых сторон процесса «Как есть» исчезнут или станут его сильными
сторонами, а степень подверженности процесса угрозам снизится.
77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе исследования был разработан проект по реинжинирингу бизнес-
процессе администрирования договоров в компании. Но основании
выделенных недостатков процесса «Как есть» администрирования договоров,
была разработана модель «Как будет» данного процесса.
Основным отличием нового процесса от старого будет то, что большая
часть договоров будет заключаться в электронной форме. Необходимо
заметить, что порядок заключения договоров в бумажной форме останется
действовать в компании, в связи с объективными причинами, описанными в
работе. Ранее на основе анализа было выявлено, что под процессы пред
согласования и согласования договоров реализованы достаточно эффективно
и оптимально и схема данных процессов останется неизменной.
Изменится только то, что будет внедрена интеллектуальная
информационная система планирования трудовых ресурсах, которая
позволит более точно планировать необходимое количество человек,
участвующих в данный под процесс, что позволит нивелировать
отрицательное воздействие того фактора, что поток договоров является
неравномерным.
Для поддержки процесса «Как будет» администрирования договоров
была безальтернативно выбрана КИС SAP R/3. Выбор данной КИС
объясняется тем, что компании в своей работе использует именно эту
информационную систему и отход от этого правила невозможен в связи с
корпоративной политикой. Данная КИС имеет мощные средства разработки
и внесение изменений в конфигурацию, что позволит, внеся необходимые
изменения, поддерживать новый процесс.
Для осуществления реинжиниринга был составлен план проекта по
реинжинирингу, данный план содержит 29 задач, его предполагаемая
длительность составит около 138 дней. Такой большой срок реализации
связан с тем, что процесс администрирования договоров является одним из
78
важнейших для компании, а, следовательно, какие-либо сбои или ошибки в
данном процессе почти недопустимы.
Необходимо заметить, что разработанный проект по реинжинирингу в
своей основе использует спиральную модель жизненного цикла. Данная
модель жизненного цикла широко применяется при разработке
программного обеспечения, но не использовалась раньше при проведении
реинжиниринга. Использование данной модели позволило сократить
длительность проекта реинжиниринга, и снизить сложность отдельных задач
проекта, в отличии от каскадной модели. Так же использование данной
модели позволит получать экономическую отдачу от проекта реинжиниринга
уже на ранних стадиях его реализацию.
После реализации проекта по реинжинирингу предполагается выйти к
показателю 90 % договоров заключаются в электронной форме, и стремиться
увеличивать данный показатель. В рамках решения четверной задачи данной
работы, была обоснована эффективность реализации проекта по
реинжинирингу. Данное обоснование было сделано с использованием
методов SWOT-анализа и имитационного моделирования. Эффективность
проекта реинжиниринга была проверена двумя методами: методом
имитационного моделирования и методом SWOT-анализа.
При проведении имитационного моделирования было выявлено, что
средняя длительность процесса сократится на 40 %, на основании чего можно
предположить, что стоимость процесса изменится примерно на тот же
показатель. При проведении SWOT-анализа было выявлено, что большая
часть слабых сторон процесса «Как есть» исчезнут или станут его сильными
сторонами, а степень подверженности процесса угрозам снизится.
Подводя итог проделанной работе можно сказать следующее. Проект
по реинжинирингу бизнес-процесса администрирования договоров
необходимо реализовать на практике.
В результате перехода компании к ведению договорной работы в
электронном виде снизятся временные и материальные издержки при
79
реализации процесса, возрастет имидж компании со стороны конкурентов и
контрагентов, снизится срок реализации остальных проектов компании, так
как большинство из них сильно зависят от результатов договорной работы.
Переход к электронному ведению договорной работы повысит
инновативность компании, так как бумажный договор это уже пережитки
прошлого, во всем мире миллиардные транзакции совершаются буквально
нажатием одной кнопки и необходимо следовать тенденциям, так как эти
тенденции доказывают свою эффективность и актуальность на практике.
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Горелов, Д. В. Организационно-экономические аспекты обеспечения
качества бизнес-планирования на промышленных предприятиях
[Электронный ресурс]: Монография / Д. В. Горелов. — М.: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. — 144 с
2. Вахрушев Е.А. Эволюционные и революционные методы развития
бизнес-процессов промышленных предприятий / Вестник Удмуртского
университета. Серия 2. Экономика и право, Вып. 4, 2016
3. Чеглов В.П. Сетевые структуры в бизнесе: концептуальные и
организационно-правовые аспекты развития / Вестник Российского
государственного торгово-экономического университета, №7-8 (56), 2018
4. Современные проблемы менеджмента в международном бизнесе:
Монография / В.И. Королев, Л.Г. Зайцев, А.Д. Заикин; Под ред. проф. В.И.
Королева - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 400 с.
5. Практика принятия решений в глобальном бизнесе / А.Г.
Дементьева. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 336 с.:
6. Байнев, В.Ф., Саевич, В.В. Переход к инновационной экономике в
условиях межгосударственной интеграции: тенденции, проблемы,
белорусский опыт / В.Ф. Байнев, В.В. Саевич; под общ. ред. проф. В.Ф.
Байнсва. – Мн., 2016. -180с.].
7. Стимулирование коммерциализации инноваций / под ред. П.Г.
Никитенко. – Мн., 2018. – 182с.
8. Кудашов, В.И. Управление интеллектуальной собственностью:
учебное пособие / В.И. Кудашов. – Мн.: ИВЦ Минфина, 2016. – 360с.
9. Зайченко, Н.П. Основные положения национальной стратегии
устойчивого социально-экономического развития / Н.П. Зайченко //
Белорусский экономический журнал. – 2017. - №3. – С.35-43.
10. Коллонтай, М.М. Инновационный менеджмент / М.М. Коллонтай. -
Мн.: БГЭУ, 2017. – 390с.