65
чит компании-покупателю не только непосредственный синергетический эф-
фект, но и скрытые потенциалы целевой фирмы
100
.
Неумение учесть отрицательные синергетические эффекты в кратко-
срочный период деятельности, вызванные изменением названия компании, за-
крытием отдельных производственных мощностей, определенными компенса-
ционными выплатами.
Недооценка затрат на трансформацию и необходимых дальнейших ин-
вестиций. Недооценка единовременных расходов на слияние/поглощение в ко-
нечном итоге отражается на нереализованных намеченных синергетических
эффектах и даже на снижении реальных доходов предприятия. При оценке по-
тенциальных затрат практически не используется опыт других M&A и почти
никогда не предусматриваются резервные ресурсы на непредвиденные слу-
чаи
101
.
Фокусирование внимания на сокращении издержек производства,
упуская из виду такую возможность, как рост фирмы. При этом следует отме-
тить, что согласно исследованию, проведенному компанией McKinsey в 2002 г.,
примерно четверть предприятий переоценили объем снижения издержек не ме-
нее чем на 25 % в результате проведения M&A.
Недостаточная осторожность, особенно это касается первоначального
этапа M&A, стремясь одержать сиюминутную победу и действуя неосмотри-
тельно в принятии долгосрочных решений.
Медлительность принятия решений. Необходимо действовать быстро,
что позволяет приобретать контрольные пакеты акций компаний, создающих
конкурентные преимущества, и способность быстро отказываться и расставать-
100
Горячева Д. Ю., Горячев Д. Ю. Анализ финансово-экономических преимуществ стратеги-
ческих альянсов над корпоративными сделками слияния и поглощения. - М.: МАКС Пресс,
2016. – С. 45
101
Иванов Ю. В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика транс-
формации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 45.
66
ся с активами, не способными укрепить положение данного предприятия на
рынке
102
.
Неспособность быстро интегрировать приобретенные фирмы с указа-
нием основных целей и обязанностей каждого нового подразделения (опреде-
ление обязанностей нового персонала, удержание ключевых работников). По-
этапное взаимное делегирование отдельных функций и процессов будущим
партнерам по M&A может рассматриваться как первый метод избегания проти-
воречий корпоративных культур
103
.
Низкие темпы определения руководящего состава новой компании и
медлительность принятия решений сказываются на организации и управлении
предприятием в целом. Стремясь заключить сделку, компания-покупатель не
акцентирует внимание на расстановке приоритетов в плане распределения ро-
лей по формированию стратегии, решению определенных вопросов. Если при-
обретающая фирма в дальнейшем планирует изменить подход к решению раз-
личного рода проблем, то компания-покупатель может столкнуться с трудно-
стями в отношении целевого предприятия. Возможно изначально не были оце-
нены приоритеты и возможности руководства данной фирмы, в результате чего
была обещана значительная автономия
104
. В то же время, даже если решены ос-
новные вопросы в плане управления предприятием, необходимо учитывать, что
значительным препятствием при объединении компаний может стать психоло-
гическая несовместимость лидеров и высшего менеджмента трансформируе-
мых предприятий.
Неэффективно работающий управленческий состав. При осуществле-
нии сделки по слиянию, поглощению компаний необходимо полагаться на эф-
102
Савчук С. В. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины
неудач и способы уменьшения риска сделок // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. -
№ 1. – С. 56
103
Моросини Пьеро, Стеджер Ульрих. Управление комплексными слияниями: В помощь ру-
ководителю компании, использующей стратегии M&As. - Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2015. – С. 153.
104
Моросини Пьеро, Стеджер Ульрих. Управление комплексными слияниями: В помощь ру-
ководителю компании, использующей стратегии M&As. - Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2015. – С. 163
67
фективность работы руководящих кадров, даже если для этого необходимо
нанять новых сотрудников
105
.
Давление со стороны руководства покупателя на счет быстрого приоб-
ретения целевой компании без должного анализа потенциальных возможностей
последней. Это связано, прежде всего, с предрасположенностью к заключению
трансакции, которая основана на личных взаимоотношениях между высшим
руководством, акционерами предприятий-участников сделок
106
.
Осознанно завышенная оценка трансакции менеджментом высшего
звена компании из-за своекорыстных интересов. Несмотря на то, что M&A мо-
гут оказаться неудачными, в резюме работника будет значиться опыт проведе-
ния подобных мероприятий.
Неготовность менеджмента к изменениям может стать существенным
препятствием к успешному проведению M&A
107
.
Ошибка в выборе корпоративной культуры (отсутствие взаимопонима-
ния, различные методы управления) и национальной принадлежности (куль-
турные различия), которые могут быть просто неприемлемыми для другой
фирмы.
Сокращение работников и закрытие предприятия. Это неблагоприятно
сказывается на новой компании, развития которой можно добиться с помощью
потенциальных возможностей другой фирмы, в том числе и за счет трудовых
ресурсов.
Отсутствие непосредственного общения руководства с нижестоящими
сотрудниками с целью довести информацию о M&A, что вызывает их недове-
рие и неуверенность в будущем
108
.
105
Савчук С. В. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины
неудач и способы уменьшения риска сделок // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. -
№ 1. – С. 56.
106
Моросини Пьеро, Стеджер Ульрих. Управление комплексными слияниями: В помощь ру-
ководителю компании, использующей стратегии M&As. - Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2015. – С. 155.
107
Иванов Ю. В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика транс-
формации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 48.
68
Покупка предприятия по цене, превышающей сумму возможных буду-
щих прибылей, то есть неспособность определить реальную рыночную стои-
мость компании (преимущественно для частных фирм).
Искусственное завышение продавцом прибыли целевого предприятия.
Многие представители компаний для установления большей цены за целевую
фирму стараются всеми возможными способами приукрасить текущее положе-
ние предприятия
109
.
Неспособность оценить реакцию покупателей на объединение компа-
ний, которая может обернуться потерей ключевых клиентов.
Неумение предвидеть реакцию конкурентов на слияния и поглощения
и тем самым неспособность ответить на их действия.
Неспособность использовать основные функции. В процессе интегра-
ционных трансакций целевое предприятие, как правило, прекращает свою дея-
тельность из-за утраты конкурентных преимуществ в результате сложности ис-
пользования основных функций
110
.
Неумение анализировать риски и управлять ими, способно привести
даже выигрышное объединение компаний к неудаче.
Неспособность проконтролировать полученные результаты, поскольку
отсутствует система показателей, характеризующих положение объединенной
компании.
II. Внешние причины:
Противодействия внешних организаций. Сопротивление государствен-
ных органов, профсоюзов, кредиторов слияниям и поглощениям являются ос-
108
Савчук С. В. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины
неудач и способы уменьшения риска сделок // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. -
№ 1. – С. 58
109
Моросини Пьеро, Стеджер Ульрих. Управление комплексными слияниями: В помощь ру-
ководителю компании, использующей стратегии M&As. - Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2015. – С. 160
110
Горячева Д. Ю., Горячев Д. Ю. Анализ финансово-экономических преимуществ стратеги-
ческих альянсов над корпоративными сделками слияния и поглощения. - М.: МАКС Пресс,
2016. – С. 47.
69
новными причинами, отрицательно влияющими на исход M&A с внешней сто-
роны по отношению к предприятиям-участникам сделок.
Наличие реалистичных, выполнимых планов преобразования структур.
Неправильная оценка внешней ситуации. Например, недооценка кри-
зисных явлений или не располагающий к трансформациям характер отношений
в отрасли (низкий уровень конкуренции, низкие барьеры входа и выхода в от-
расли), неблагоприятный предпринимательский климат, характер государ-
ственного регулирования, политическая и экономическая обстановка в
стране
111
.
Таким образом, тщательная проработка интеграционной сделки с вы-
явлением и устранением вышеназванных причин, негативно сказываю-щихся
на исходе всей трансакции, будет способствовать достижению ожидаемых ре-
зультатов.
Анализ финансовой отчётности крупнейших российских компаний
нефтегазовой отрасли (ПАО «НК «Роснефть», ПАО «ЛУКОЙЛ», ПАО «Газ-
пром», ПАО «АК «Транснефть», ПАО АНК «Башнефть», ПАО «Новатэк») поз-
волил выявить наиболее часто используемые направления и размер денежных
потоков по формам интеграционных процессов в слияния и поглощения (M&A)
(рисунок 13).
Рисунок 13. Статьи движения денежных средств от инвестиционной
деятельности в M&A
111
Иванов Ю. В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика транс-
формации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 50.
70
Наиболее предпочтительные формы интеграции российских компаний
нефтегазового сектора: горизонтальная и вертикальная. По этому критерию
отечественные компании не отличаются от других компаний отрасли в мире.
В результате анализа отчетности нефтяных компаний обнаружено, что
подавляющее большинство компаний проводило интеграционные процессы по
таким статьям, как «Приобретение дочерних предприятий, за вычетом денеж-
ных средств приобретенных компаний» и «Финансовые вложения в совместные
предприятия» (табл. 5).
Информационными данными для анализа послужила публичная отчёт-
ность компаний (данные отчетности Лукойл, представленные в долларах, в це-
лях сопоставимости показателей были переведены в рубли по среднегодовому
курсу доллара по данным Центрального Банка России). Анализ показал, что
нефтяные компании потратили большую часть средств для приобретения до-
черних предприятий в 2014 г. – 1 628 894 млн. руб. Крупные финансовые вло-
жения в совместные предприятия наблюдаются в 2014 г. – 448 632 млн. руб.
Компания Газпром больше всех приобрела дочерних компаний в 2012
г. - 75,2 % от общего объема, в 2013 г. - 63,1%, в 2015 г. - 43,9%.
В 2014 г. по этому показателю заняла лидирующие позиции нефтяная
компания Роснефть (86,4%).
Таблица 5
Основные направления движения денежных средств по интеграции
нефтегазовых компаний
Компания Год
Приобре
тение дочерних
предприятий за вычетом
денежных средств при-
обретенных компаний
Финансовые вложения
в совместные
предприятия
Инвести-
ции в
М&А,
млн.
руб.
Млн.
руб.
в % к
итогу
доля
от инве-
стиций в
М&А, %
Млн.
руб.
в % к
итогу
доля от
инвести-
ций в
М&А, %
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Роснефть
2012
0 0,0 0,0 0 0,0 0,0 47000
2013
4000 4,5 8,5 0 0,0 0,0 47000
2014
1407000
86,4
94,9 0 0,0 0,0 1483000
71
2015
28000 15,9
12,6 173000
38,6
77,9 222000
2016
30000 34,7
62,5 0 0,0 0,0 48000
Лукойл
2012
32329 21,9
17,7 143628
86,5
78,6 182629
2013
27546 31,2
64,9 14084
37,6
33,2 42469
2014
88702 5,4 80,9 17804
32,5
16,2 109595
2015
1860 1,4 8,4 15301
3,4 69,0 22173
2016
1516 1,8 1,7 10554
89,5
11,9 88501
Газпром
2012
111001 75,2
85,8 18405
11,1
14,2 129406
2013
55810 63,1
78,7 15063
40,2
21,3 70873
2014
124380 7,6 89,4 14679
26,8
10,6 139059
2015
77496 43,9
47,8 84570
18,9
52,2 162066
2016
24672 28,5
95,2 1240 10,5
4,8 25912
72
Продолжение таблицы 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Транснефть
2012
0 0,0 0,0 0 0,0 0,0 0
2013
0 0,0 0,0 0 0,0 0,0 0
2014
8104 0,5 100 0 0,0 0,0 8104
2015
0 0,0 0,0 0 0,0 0,0 0
2016
0 0,0 0,0 0 0,0 0,0 0
Башнефть
2012
143 0,1 100 0 0,0 0,0 143
2013
846 1,0 21,3 3122 8,3 78,7 3968
2014
152 0,0 0,8 20045
36,6
99,2 20197
2015
41283 23,4
93,7 2761 0,6 6,3 44044
2016
282 0,3 100 0 0,0 0,0 282
Новатэк
2012
4188 2,8 14,3 3955 2,4 13,5 29319
2013
184 0,2 0,4 5213 13,9
10,8 48094
2014
556 0,0 12,3 2247 4,1 49,9 4506
2015
1476 15,9
25,4 4342 38,6
74,6 5818
2016
3630 34,7
100 0 0,0 0,0
3630
Итого по исследуемым
компаниям
2012
147661
100 38,0 165988
100 42,7 388497
2013
88386 100 41,6 37482
100 17,6 212404
2014
1628894
100 92,3 54775
100 3,1 1764461
2015
176639
100 32,9 279974
100 61,4 456101
2016
86470
100
36,1 11794
100
7,1 166325
В 2016 г. – 34,7% от общего объема поделили между собой компании
Роснефть и Новатэк, Транснефть н Башнефть в 2012-2016 гг. наименее
активно участвовали в интеграционных процессах.
Компания Лукойл внесла большой вклад в финансовые вложения в
совместные предприятия в 2012 г. – 86,5 % от общего объема, в 2013 г. -
37,6 %, в 2014 г. - 32,5 %, и в 2016 г. - 89,5 %.
Низкие показатели у нефтяной компании Роснефть, у которой вклад в
финансовые вложения в совместные предприятия только в 2015 г. - 38,6 %
от общего объема. Транснефть в 2012-2016 гг. не осуществляла финансовые
вложения в совместные предприятия.
Проведенный анализ показал, что наибольшая доля на приобретение
дочерних предприятий от инвестиций в М&А в среднем за пять лет приходится
на компании Газпром - 79,38%. Башнефть - 63,16 % (рисунок 17).
73
Рисунок 17. Приобретение дочерних предприятий как доля от суммарных
инвестиций компании в интеграцию, %
Наибольшая доля финансовых вложений в совместные предприятия от
инвестиций в M&A наблюдалась в 2015 г. у таких компаний, как Роснефть -
77,9 %, Новатэк - 74,6 %, Лукойл - 69 %, Газпром - 52,2 % (рис. 18).
Рисунок 18. Доля инвестиций в совместные предприятия от суммарных
инвестиций компании в интеграцию, %
74
Проведенный анализ финансовой отчётности крупнейших нефтяных ком-
паний позволил выявить основные тенденции, направления и размер денежных
потоков по формам интеграционных процессов в слияния и поглощения.
Высокая активность в сфере слияний и поглощений продемонстрирована
в 2012, 2014 и 2015 гг. Наиболее активно приобретение дочерних предприятий
финансировали за исследуемые пять лет компании Роснефть, Газпром и Лу-
койл. В среднем за исследуемый период 2012-2016 гг. наибольшая доля финан-
сирования совместных предприятий из общей суммы средств, направляемых на
интеграцию, обнаружена у компаний Лукойл и Башнефть. Наименее активной
компанией в сфере слияний и поглощений из исследуемых оказалась Транс-
нефть, которая лишь в 2014 г. осуществляла финансирование дочернего пред-
приятия.
Проведенный анализ позволил выделить для дальнейшего анализа такие
компании как: ПАО «АНК «Башнефть» и ПАО «НК «Роснефть» и проследить
особенности и проблематику поглощения Башнефть ПАО «НК «Роснефть».
Корпоративные мероприятие по приобретению акций Башнефти были за-
вершены 12 октября 2016 г. Как официально сообщает Роснефть, компания
действовала в рамках распоряжения правительства РФ от 10 октября 2016 г. за
подписью Д. Медведева. Совет директоров компании единогласно одобрил
участие Роснефти в капитале Башнефти. И на основании решения совета дирек-
торов И. Сечин подписал договор купли-продажи 88 951 379 (50,0755% устав-
ного капитала) акций Башнефти по цене 329,69 млрд. руб.
12 октября 2016 г. Роснефть полностью выполнила свои обязательства по
договору купли-продажи с перечислением 329,69 млрд. руб. на счет Федераль-
ного казначейства. Сделка по приобретению контрольного пакета в компании
завершена.
Как отмечают в Роснефти, после заявления В. Путина о синергическом
эффекте приобретения и публикации распоряжения правительства РФ акции
Роснефти выросли на 7,5% с увеличением капитализации компании на 260
млрд рубл.