56
Целью деятельности PR-менеджера является повышение вовлеченности
сотрудников в проектное управление путем создания благоприятного
информационного фона.
Задачами и обязанностями PR-менеджера являются:
разработка и распространение среди сотрудников компании
информационного материала о проектном управлении (новости, листовки,
буклеты, статьи в газете и т. п.);
разработка и распространение новостных дайджестов по ключевым
проектам;
консультации РП по вопросам PR.
Ответственным за обеспеченность проекта ресурсами является РП. На
защите ЗНОП и плана проекта РП представляет оценку бюджета проекта и
потребностей в материальных ресурсах. РП согласовывает расходы проекта с
соответствующими держателями ресурсов (участниками УК). Помощь в
согласовании выделения денежных ресурсов с бюджетодержателями оказывает
спонсор проекта. Формально бюджет и перечень потребностей в материальных
ресурсах проекта описываются в плане проекта и закрепляются приказом на
открытие проекта.
На стадии планирования РП по проектам первой и второй категорий
формирует оценочный бюджет, который согласовывается с финансовым
аналитиком финансового департамента.
На стадии планирования финансовый аналитик для проектов первой и
второй категорий производит оценку эффективности данного проекта в течение
трех рабочих дней. На данном этапе проект может быть направлен на
дальнейшую доработку с целью увеличения эффективности или отклонен.
Проекты, направленные на увеличение выручки и эффективности
компании (OIBDA), реализуемые в рамках основного бизнеса компании, не
требуют дополнительного финансирования и реализуются в рамках годового
бюджета компании.
57
Проект финансируется из бюджетов подразделений согласно статьям
затрат проекта. РП на этапе планирования согласовывает затраты с
руководителями соответствующих функций – держателей статей. Спонсор
проекта оказывает помощь в создании договоренностей.
Для проектов, требующих существенных затрат на реализацию (более
10 млн. руб.), которые явно не соответствуют основному бизнесу компании, РП
и руководитель соответствующего структурного подразделения должны
обеспечить получение дополнительного финансирования после согласования с
УК.
На этапе оценки экономической эффективности проекта РП совместно с
менеджером по рискам выявляет все потенциальные риски проекта, оценивает
их влияние на результаты проекта и возможность его реализации.
Сотрудником финансового департамента ежемесячно оцениваются
результаты проектов первой и второй категорий, влияние существенных рисков
для принятия решения о продолжении проекта или об изменении целевых
показателей.
Для проектов первой и второй категорий обязательно проведение
оценки экономической эффективности. Оценка проводится на этапе
планирования проекта в процессе формирования плана проекта в соответствии
с регламентом «Обязательная оценка эффективности инвестиционных
проектов» Оценку эффективности проводит финансовый аналитик
(уполномоченный со стороны ФД). Обеспечить наличие оценки эффективности
инвестиций в плане проекта обязан РП.
Одним из главных плюсов для ООО «Интерэнерго» в рамках проектного
управления можно назвать использование новейших технологий, что ведет за
собой внедрение на предприятии ряда инноваций. Именно на их использовании
начинается создание новой стратегической деятельности компании:
производственных технологий, планирования, контроля качества,
документооборота, новых корпоративных стандартов, обучения персонала и
т.д. Одним из главных плюсов такого подхода является резкое улучшение
58
качества работы и обслуживания. Наконец, одной из главных положительных
черт проектного управления является действительное сокращение сроков
выполнения задач. Проектное управление позволяет реализовать рабочий
процесс максимально открыто и понятно, а значит, более эффективно и
нацелено на клиентов. Что, в свою очередь, не может не сказаться на
повышении качества работы.
При определении подхода к оценке деятельности ПО ООО
«Интерэнерго» целесообразно выделить следующие принципы формирования
показателей:
1.Показатели эффективности должны соответствовать роли ОУП в
компании. Ключевые показатели, с помощью которых будет оцениваться
деятельность ОУП, также будут отличаться. Например, если ОУП отвечает за
организацию подготовки руководителей проектов, эффективность такого офиса
может измеряться количеством сертифицированных руководителей проектов и
количеством учебных часов, отведенных на их обучение.
2.Показатели эффективности также должны быть сбалансированы с
точки зрения соотношения «выгоды/затраты». Компании часто пытаются
создать длинный список сложных метрик, которые зачастую не дают
однозначный ответ о ценности, создаваемой данной структурой. На наш взгляд,
показатели должны измерять как прямые выгоды и затраты, так и косвенные
(скрытые). Большое количество показателей также может привести к
излишнему сосредоточению внимания на проблемных зонах ОУП без учета
успехов и достижений данной структуры. Потенциально эффективными
показателями считаются: оценка зрелости управления проектами в компании,
соблюдение сроков реализации проекта, рентабельность инвестиций (данный
показатель объединяет критерии бюджета и качества конечного
продукта/эффекта проекта).
3.Сотрудничество с заинтересованными сторонами и топ-менеджментом
ООО «Интерэнерго». Руководители ПО должны тесно взаимодействовать с
топ-менеджментом в процессе выработки показателей, определяющих
59
эффективность деятельности ПО. Кроме этого, необходимо достичь
взаимопонимания в вопросах процесса сбора данных и методики расчета
показателя для того, чтобы одинаково интерпретировать полученные эффекты.
4.Метрики должны меняться в зависимости от изменения приоритетов в
деятельности компании. В данном случае имеется в виду, что показатели
оценки эффективности ПО должны пересматриваться по мере пересмотра
целей компании (в том числе целей в рамках проектного управления) и смене
приоритетов ее деятельности.
Далее, методом прямого счета в соответствии с данными таблицы 12
рассчитаем, какие изменения произойдут в результате проведения мероприятий
и как следствие - реструктуризации организационной структуры управления
ООО «Интерэнерго».
Таблица 12
Исходные данные для расчета
Наименование должности
Численность,
чел.
Должностные оклады,
руб.
ввод.
вывод.
ввод.
Руководитель ПО
1
–
75000
Менеджер ПО
1
–
72000
Специалист по обучению
1
–
65000
Риск-менеджер
1
-
30000
PR-менеджер
1
-
30000
Финансовый аналитик
1
-
30000
Итого:
6
–
302000
Итого в год
3624000
Таким образом, будут введены три новые должности (руководитель,
менеджер ПО и специалист по обучению), трое сотрудников ПО (риск-
менеджер, PR-менеджер и финансовый аналитик) могут осуществлять работу
по совместительству.
Данные таблицы 12 показывают, что в результате введения новых
должностей фонд заработной платы ООО «Интерэнерго» увеличился на 3624
тыс. руб. за год, следовательно, увеличатся расходы на содержание аппарата
60
предприятия. Дополнительно расходы на выплату заработной платы потребуют
дополнительные затраты на выплату взносов в фонды.
Взнос в ПФР, ФФОМС, ТФОМС, ФСС составляет 30%. Рассчитаем эти
расходы: 3624 000 х 0,3 = 1087200 руб.
В результате введения новых должностей потребуется разработать
соответствующие должностные инструкции. Таким образом, появятся затраты
на разработку документации, изменения организационной структуры и т.д.
(15 000 в год). Общие расходы в результате реструктуризации организационной
структуры управления ООО «Интерэнерго» за счет внедрения ПО составят:
3624 + 1087,2 + 15 = 4726,2 тыс. руб.
Новая измененная структура ООО «Интерэнерго» после внедрения ПО
представлена на рисунке 13.
Рисунок 13. Новая измененная структура ООО «Интерэнерго»
после внедрения ПО
Структурно ПО будет находиться в подчинении Генерального
директора. Непосредственно руководителю Генеральному директору будет
подчиняться руководитель ПО, который будет осуществлять руководство
остальными сотрудниками ПО.
менеджер ПО;
риск-менеджер;
Генеральный директор
Бухгалтерия
Зам. директора
по продажам
Отдел продаж
Зам. директора по
производству
Монтажный участок
Кадровая
служба
Склад
Проектный
офис
Отдел
маркети
нга
Зам.
директора по
персоналу
Конструкторски
й отдел
61
финансовый аналитик;
специалист по обучению;
PR-менеджер.
Для организации ПО необходим найм следующих сотрудников:
менеджер ПО; руководитель ПО; менеджер ПО; риск-менеджер. Остальных
сотрудников можно привлечь из действующего штата ООО «Интерэнерго».
3.2 Разработка основных этапов проекта
Внедрение процессов и инструментов проектного управления в объеме,
достаточном для функционирования проектной системы управления,
осуществляется в среднем в течение 1 года с момента начала работ. В течение
еще 1 года производится ее развитие для обеспечения более эффективной
работы.
В рамках 1-го квартала на уровне руководителя ООО «Интерэнерго»
принимаются решения по внедрению проектно-ориентированной системы
управления, назначается руководитель Проектного офиса и ответственные
должностные лица, сотрудники Проектного офиса, формируется реестр
проектов, утверждается Положение об управлении проектами, утверждается
запуск пилотных проектов для апробации инструментов и методов проектного
управления, проводятся конкурсы на внедрение ИСУП, обучение руководящего
состава ООО «Интерэнерго» и участников пилотных проектов проектному
управлению.
В рамках 2-го квартала продолжается формирование Проектного офиса,
создается и начинает работать Проектный комитет, оказывается
методологическая и административная поддержка пилотным проектам,
разрабатывается 1-я очередь функционала ИСУП, проводится обучение
руководящего состава ООО «Интерэнерго» и участников первых проектов
проектному управлению.
62
В рамках 3-го квартала определяются ключевые показатели
эффективности, утверждается положение о проектной мотивации, запуск
проектов организуется на постоянной основе, внедряется функционал 1-й
очереди и ведется разработка 2-й очереди ИСУП, внедряется процесс
регулярного обучения участников проектов, проводится обучение работе в
ИСУП.
В рамках 4-го квартала проводится финальное тестирование и настройка
внедренных процессов и инструментов, внедряется функционал 2-й очереди и
ведется разработка 3-й очереди ИСУП, а также формируются планы на
дальнейшее развитие проектного управления.
План мероприятий по внедрению проектного управления в ООО
«Интерэнерго» представлен в табл. 13.
Таблица 13
План мероприятий по внедрению проектного управления в
ООО «Интерэнерго»
№
п/п
Мероприятие/контрольное
событие
Начало
проекта
Окончание
проекта
Ответственный
исполнитель
Результат
1. Управление проектами
1
Формирование реестра
проектов
02.02.2018
30.04.2018
Проектный офис
Реестр
проектов
сформирован
2
Запуск 1-й очереди проектов
01.03.2018
30.04.2018
Проектный офис
1-я очередь
проектов
запущена
3
Разработка положения по
управлению проектами
01.02.2018
30.04.2018
Проектный офис
Положение
разработано
4
Доработка положения по
управлению проектами
01.12.2018
31.01.2019
Проектный офис
Положение
доработано
2. Управление мотивацией
5
Определение КПЭ
01.08.2018
31.10.2018
Проектный офис
КПЭ
определены
6
Разработка положения о
мотивации
01.08.2018
01.11.2018
Проектный офис
Положение о
мотивации
7
Тестирование процессов
управления мотивацией
01.12.2018
01.02.2019
Проектный офис
Процессы
протестированы
63
Продолжение таблицы 13
3. Обучение
8
Проведение
конкурса на
обучение
руководства ООО
«Интерэнерго» и
участников проекта
01.02.2018
01.05.2018
Проектный
офис
Конкурс
проведен
9
Обучение
руководства и
персонала ООО
«Интерэнерго»
проектному
управлению
02.05.2018
02.07.2018
Проектный
офис и
исполнитель
по контракту
Обучение
проведено
10
Обучение
участников
проектов 1-й
очереди
01.05.2018
02.07.2018
Проектный
офис и
исполнитель
по контракту
Обучение
проведено
11
Проведение
конкурса на
регулярное
обучение по
управлению
проектами
03.07.2018
01.10.2018
Проектный
офис
Конкурс
проведен
12
Обучение
участников
проектов на
регулярной основе
02.10.2018
01.02.2019
Исполнитель
по контракту
Обучение
проведено
13
Обучение работе в
информационной
системе
управления
проектами
01.10.2018
01.02.2019
Проектный
офис,
исполнитель
по контракту
Обучение
проведено
4. Организационная поддержка
14
Назначение
руководителя
проектного офиса
01.02.2018
01.02.2018
Проектный
офис
Руководитель
назначен
15
Набор персонала в
проектный офис
(первая волна)
02.02.2018
01.05.2018
Проектный
офис
Персонал
набран
16
Набор персонала в
проектный офис
(вторая волна)
02.05.2018
01.08.2018
Проектный
офис
Персонал
набран
17
Запуск проектного
офиса,
утверждение
Положения о
проектном офисе
02.05.2018
01.08.2018
Проектный
офис
Проектный
офис запущен,
положение
утверждено
64
Продолжение таблицы 13
5. Технологическая поддержка
18
Проведение
конкурса на
внедрение
информационной
системы
управления
проектами
02.02.2018
01.05.2018
Проектный
офис
Конкурс
проведен
19
Внедрение системы
управления
проектами Microsoft
02.05.2018
01.08.2018
Исполнитель
по контракту
1-я очередь
функционала
ИСУП
сформирована
20
Тестирование и
опытно-
продуктивная
эксплуатация
системы
управления
проектами Microsoft
Project (EPM)
02.08.2018
31.08.2018
Проектный
офис
1-я очередь
функционала
ИСУП
протестирована
Диаграмма Ганта мероприятий по управлению проектами в ООО
«Интерэнерго» представлена на рис. 13.
Рисунок 13. Диаграмма Ганта мероприятий по управлению
проектами в ООО «Интерэнерго»
Из рис. 13 видно, что общая продолжительность реализации проекта
внедрения проектного офиса в ООО «Интерэнерго» составит 1 год.
Сетевой график проекта реализации проекта внедрения проектного офиса
в ООО «Интерэнерго» представлен на рис. 14.
65
Рисунок 14. Сетевой график проекта реализации проекта
внедрения проектного офиса в ООО «Интерэнерго»
Таким образом, реализация предлагаемого проекта внедрения
проектного офиса займет 1 год, в проекте будет задействовано 6 сотрудников.
3.3Оценка социально-экономической эффективности проекта
Ожидаемые эффекты от внедрения ПО и информационной системы
управления проектами в ООО «Интерэнерго»: увеличение производительности
в результате автоматизации еженедельных отчетов; увеличение
производительности от автоматизации анализа отчетов исполнителей;
внедрение автоматизированной системы управления проектами позволит также
менеджерам проектов получить лучшее понимание ситуации в проекте в
реальном времени. Это ведет к меньшим перерасходам средств, поскольку