36
– подготавливается техническое заключение в виде рекомендаций и
предложений по корректировке и улучшению отдельных частей проектной
документации;
– разрабатывается, согласовывается и утверждается проект;
– разрабатывается, согласовываются и утверждаются технические и
рабочие программы в соответствие с календарным графиком их разработки;
– подготавливается измерительная аппаратура, испытательное
оборудование и приспособления, организовывается работа испытательных
лабораторий, обеспечиваются рабочие места организации приборами,
инструментом и инструктивно-методическими материалами
1
.
На вопрос «Как можно охарактеризовать планирование и сбор
фактической информации о реализации проектов в Вашей компании» ответы
распределились следующим образом (рис. 3).
60%
40%
Планы проекта появляются только в начале проекта, касаются только сроков и стоимости, перепланированию и
актуализации не подлежат. Сбор факта если и производится, то только менеджером проекта и обычно документально
не фиксируется
Производится детальное планирование проекта. Создаются базовые (целевые) планы по стоимости, срокам, ресурсов
и рискам, идет сравнение планируемых показателей с фактическими, осуществляется перепланирование. Данные об
исполнении собираются, но формализова
Рисунок 3. Результаты ответов на вопрос «Как можно
охарактеризовать планирование и сбор фактической информации о
реализации проектов в Вашей компании?», %
1
Стандарт организации Пусконаладочные работы. Организация выполнения пусконаладочных работ на
объектах электросетевого хозяйства. Общие требования СТО Нострой 235. – М., 2016 Окончательная редакция
(проект) [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://nostroy.ru/department/departament_tehniceskogo_regulir/download/235_СТО_текст.pdf (дата обращения
08.01.2018)
37
Из рис. 3 видно, что большинство опрошенных считают, что планы
проекта появляются только в начале проекта, касаются только сроков и
стоимости, перепланированию и актуализации не подлежат. Сбор факта если и
производится, то только менеджером проекта и обычно документально не
фиксируется.
К основным проблемам ООО «Интерэнерго», обусловливающими
актуальность внедрения проектного управления можно отнести:
1. Отсутствие специалистов по организации процесса управления
проектами;
2. Отсутствие четкой ориентированности специалистов по видам
деятельности: технический надзор, планирование, сметы, проектирование,
комплектация;
3. Длительный процесс согласования текущей отчетности со службами
администрации;
4. Отсутствие регламента взаимодействия структуры управления
проектами с подразделениями Общества.
Исследование структуры управления компании показало, что для
организации оптимального управления процессами капитального строительства
и ремонта необходима реорганизация структуры и оптимизация численного
состава дирекции. Однако одним из основных недостатков существующей
структуры управления, безусловно, можно считать отсутствие используемой
информационной системы управления проектами, которая позволяла бы,
эффективно планировать процессы распределять ответственность между
задействованными подразделениями, управлять ресурсами компании,
планировать время и стоимость этапов, а также быстро генерировать
необходимые отчеты.
Управленческий процесс начинается с планирования, ключевая роль в
котором отводится построению структурно-логической модели проекта на
основе сетевых графиков. Однако сетевое моделирование все еще остается
сложным инструментом для ООО «Интерэнерго» в силу ряда причин,
38
объективных и субъективных. Преимущества сетевого моделирования при
формировании календарных планов не используются, т.к. сетевые графики
векторного типа оказались невостребованными. Метод сетевого планирования
и управления в свое время был практически дискредитирован в основном из-за
технической неподготовленности его внедрения и отсутствия должного
программного обеспечения. Разработка и расчет сетевых моделей в ООО
«Интерэнерго» осуществлялись, как правило, вручную. Трудоемкость
выполняемой работы, особенно на стадии корректировки и пересчета планов,
была огромной.
Традиционные способы и методы управления процессами в
строительной сфере не всегда удовлетворяют динамическим требованиям
современных условий хозяйствования. Привычка работать в атмосфере
«аврала» и добиваться конечных целей «любой ценой», порожденная
отсутствием объективных количественных оценок производственных ситуаций,
все еще остается единственным методом руководства. Слишком велик бывает
ущерб от непродуманных решений на всех уровнях управления. Выход из
данной ситуации просматривается в совершенствовании профессионализма и
методов управления.
2.3 Определение основных направлений развития ООО «Интерэнерго»
Ключевые направления деятельности основываются на трех базовых
принципах:
– реализация автоматизированной эффективной системы управления
проектами, дающей возможность эффективно управлять каждым проектом и
предоставлять всю необходимую поддержку и информацию клиентам;
– управление цепями поставок (supply chain management) — это
ключевая компетенция, начиная от систем планирования, развития
поставщиков-партнеров, логистики. Это дает возможность предоставить
клиентам самые конкурентные эффективные и оптимальные решения «под
ключ»;
39
– персонал, работающий в компании, является основным активом.
Развитие и инвестиции в персонал компании, привлечение лучших
специалистов на рынке, создание открытой рабочей культуры.
Проекты ООО «Интерэнерго» разделяются по трем категориям. От
категории зависит жизненный цикл проекта, уровень принятия решений.
Проекты первой категории наиболее масштабные, имеют более длинный
жизненный цикл, проекты второй категории имеют средний масштаб, наименее
масштабными являются проекты третьей категории.
Организационная структура проекта для всех проектов выглядит
следующим образом (рис. 4).
Рисунок 4. Структура управления проектами ООО
«Интерэнерго»
1
Руководитель проекта (РП) ООО «Интерэнерго» – это сотрудник,
который взял на себя ответственность достичь поставленных результатов
проекта. Менеджер проекта руководит рабочей группой проекта, является
центральной фигурой в компании в рамках своего проекта. Руководитель
проекта объединяет вокруг себя рабочую группу по проекту, создает
эффективную команду, нацеленную на достижение целей проекта. Формально
руководитель проекта назначается приказом о запуске проекта.
Управляющий комитет (УК) ООО «Интерэнерго» – это группа
руководителей компании или их заместители, уполномоченные выделять
ресурсы под проект (человеческие, финансовые, трудовые). Также в УК входят
1
Составлено по данным ООО «Интерэнерго»
УК – управляющий комитет
РП – руководитель проекта
Спонс
ор
Курат
ор
РГ – рабочая группа
40
руководители, которые являются заказчиками результатов проекта, и
руководители подразделений, на которые проект оказывает влияние в процессе
реализации. В крупных проектах в УК может входить управленческая команда
в полном составе. В проектах меньшего масштаба в УК могут входить
отдельные представители управленческой команды, руководители служб и
ключевых отделов. Состав УК определяется проектным офисом. Формально
состав УК назначается приказом о запуске проекта.
Рабочая группа (РГ) ООО «Интерэнерго» – это группа сотрудников,
которые добровольно вошли в проект, чтобы вместе со своими коллегами
добиться поставленных результатов в проекте. Участник рабочей группы
принимает на себя ответственность за конкретные задачи или конкретную
предметную область в проекте (например, за IT или за маркетинг), помогает
другим членам проектной группы, является частью команды, нацелен на
достижение общего результата по проекту. Формально рабочая группа
определяется приказом о запуске проекта.
Заявка на открытие проекта (ЗНОП) ООО «Интерэнерго» – документ,
который является основанием для начала рассмотрения идеи в качестве
проекта. Подготавливается на основании шаблона, утвержденного автором
идеи или ответственным сотрудником. ЗНОП должна быть представлена на
первом заседании УК (защита ЗНОП).
План проекта ООО «Интерэнерго» – документ, который является
основанием для одобрения или отклонения старта проекта. Подготавливается
на основании утвержденного шаблона руководителем проекта. План должен
быть представлен на втором заседании УК (защита проекта). Формально план
проекта закрепляется приказом и является приложением к приказу о запуске
проекта.
Для наиболее сложных проектов, где предполагается участие большого
количества людей, вовлеченность многих подразделений, регионов, рабочая
группа может состоять из двух уровней.
41
На рисунке 5 представлена схема структуры рабочей группы ООО
«Интерэнерго».
Рисунок 5. Структура рабочей группы ООО «Интерэнерго»
1
Состав и структуру РГ выстраивает РП на этапе планирования проекта
по своему усмотрению.
Кандидатом на позицию руководителя проекта во ООО «Интерэнерго»
может быть:
– автор идеи, на основе которой организовывается проект;
– победитель конкурса на должность РП;
– рекомендованный управленческой командой сотрудник.
Окончательное решение о руководителе проекта принимается на защите
плана проекта УК и закрепляется приказом о запуске проекта.
Руководитель проекта РП может быть:
– невыделенный. Когда РП занимается проектом по совместительству со
своими основными трудовыми обязанностями. Количество времени, которое
необходимо руководителю для работы, он обязан согласовать со своим
непосредственным руководителем и УК;
– выделенный. Полная занятость в проекте. На время проекта
освобожден от своих трудовых обязанностей.
Для исследования эффективности системы управления проектами ООО
«Интерэнерго» был проведен опрос специалистов в сфере управления
проектами по анкете, разработанной Российской ассоциацией управления
1
Составлено по данным ООО «Интерэнерго»
РГ – Рабочая группа
Руководитель подгруппы 1
Руководитель подгруппы 2
Подгруппа 1
Подгруппа 2
42
проектами СОВНЕТ и кафедрой управления проектами Национального
Исследовательского Университета «Высшая школы экономики». Анкета
представлена в Приложении 2.
В опросе участвовали руководитель, рабочая группа, спонсор, куратор.
Количество опрошенных – 5 чел. В таблице 8 представлены результаты
проведенного опроса.
Таблица 8
Результаты проведения опроса специалистов в сфере
управления проектами ООО «Интерэнерго»
Вопрос
Результаты
ответов
1. Какова примерная численность персонала компании, чел.
>500
2. Сколько лет компания существует на рынке, лет
> 10
3. Какой процент деятельности компании осуществляется в
форме проектов?
20-50
4. Укажите ваш опыт в области управления проектов
Менее 2 лет
3
2-5 лет
2
5. Укажите, пожалуйста, в какой роли Вам приходится чаще
всего участвовать в проектной деятельности в Вашей
компании
Представитель высшего руководства организации
Руководитель функционального подразделения
Менеджер проекта
1
Спонсор проекта
1
Заказчик проекта
Исполнитель (член команды проекта)
2
Другая роль (укажите какая именно)
6. Какой базовой методологии управления проектами
придерживается Ваша компания
PMBOK
3
Отсутствует сформулированная методология управления
проектами
2
7. В какой отрасли преимущественно работает Ваша
компания
Инжиниринг
Как видно из табл. 5, опыт управления специалистов ООО
«Интерэнерго» в сфере управления проектами менее 5 лет. Все роли, кроме
заказчика управления проектами, выполняются.
Двое из пяти опрошенных специалистов указали, что в ООО
«Интерэнерго» отсутствует сформулированная методология управления
проектами. Остальные сотрудники считают, что компания придерживается
43
методологии управления проектами PMBOK Американского Института
управления проектами.
Оценка зрелости компании в области управления проектами
представлена в таблице 9.
Таблица 9
Оценка зрелости компании в области управления проектами
Утверждение
-3
-2
-1
0
1
2
3
1. Моя компания осознает
необходимость управления проектами
(УП). Эта необходимость осознается на
всех уровнях руководства, включая
высший
+
++
+
2. Управление проектами в настоящее
время носит хаотический характер.
Отсутствуют шаблоны основных
проектных документов, проценты
инициации, планирования,
исполнения, контроля и завершения
не регламентированы
++
+
+
+
3. В компании разработаны шаблоны
некоторых документов по управлению
проектами. Часть процессов по
управлению проектами
регламентирована
+
+
++
+
4. Существует методология
управления проектами в организации,
которая системно описывает процессы
управления проектами,
взаимодействия участников и
включает шаблоны документов
++
++
+
5. В компании существует система
управления программами
+
+
++
+
6. В компании существует система
управления портфелем
+
+
++
+
7. Проекты для реализации
отбираются в соответствии со
стратегическими целыми и задачами
компании
+
+
+
+
+
8. В компании функционирует
корпоративный (стратегический)
проектный офис
++
++
+
9. Система управления проектами
интегрирована в систему управления
компанией в целом
+
+
++
+
10. Руководство стремиться повысить
качество управления проектами не
только на словах, но и на деле
+
+
+
+
+
44
Таким образом, большинство специалистов по управлению проектами
ООО «Интерэнерго» согласны, или скорее согласны, что компания осознает
необходимость управления проектами. Эта необходимость осознается на всех
уровнях руководства, включая высший. Большинство опрошенных не согласны,
или скорее не согласны, что управление проектами в настоящее время носит
хаотический характер. Во ООО «Интерэнерго» частично регламентированы
большинство процессов (инициации, планирования, исполнения и контроля).
Половина участников опроса затрудняется, а остальные согласны, что
существует методология управления проектами в организации, которая
системно описывает процессы управления проектами, взаимодействия
участников и включает шаблоны документов. На вопросы существуют ли в
организации система управления программами и система управления
портфелем участники, в основном затруднились ответить. Не все респонденты
согласны, что проекты для реализации отбираются в соответствии со
стратегическими целыми и задачами компании. Ответы распределись от
«скорее, не согласен» до «абсолютно согласен». На вопрос существует ли в
компании стратегический проектный офис почти все участники опроса
ответили отрицательно, один – затруднился ответить. Система управления
проектами интегрирована в систему управления компанией ООО
«Интерэнерго» в целом, по мнению опрошенных. Почти все опрошенные
согласились, что руководство ООО «Интерэнерго» стремиться повысить
качество управления проектами не только на словах, но и на деле.
Ответы на вопрос, касающиеся обучения сотрудников, вовлеченных в
управление проектами, представлены на рисунке 6.
Как видно из рисунка 6, большинство опрошенных (60%) склоняются,
что в ООО «Интерэнерго» формально обучения нет, но некоторые сотрудники
самостоятельно интересуются дисциплиной «управление проектами». 40%
опрошенных проводилось разовое обучение основам УП, на основе единой
программы для всех участников системы УП в компании.
45
60%
40%
Формально обучения нет, но некоторые сотрудники самостоятельно интересуются дисциплиной "управление
проектами"
Проводилось разов ое обучение основам УП, на основе единой програмы для всех участников системы УП в
компании
Рисунок 6. Ответы на вопрос, касающиеся обучения
сотрудников, вовлеченных в управление проектами, %
На рисунке 7 представлены результаты ответов на вопрос ООО
«Интерэнерго» на вопрос: «Оцените свой уровень осведомленности о ценности
управления проектами».
20%
20%
60%
никогда об этом не слышал немного слышал/читал об этом прочитал одну статью или книгу
Р
исунок 7. Результаты ответов на вопрос ООО «Интерэнерго» на
вопрос: «Оцените свой уровень осведомленности о ценности
управления проектами», %
Большинство опрошенных (60%) прочитали некоторую информацию о
ценности управления проектами.
В таблице 10 представлены результаты оценки влияния применения
методик и практик управления проектами на улучшение основных показателей.