12
1. Стимулирующее управление персоналом. При этом делается акцент на
широкое использование различных стимулов (как правило, материальных) для
повышения производительности труда.
2. Мотивационное управление персоналом. В этом случае основной
акцент делается на массированную идеологическую деятельность руководства
компании, направленную на пробуждение альтруизма работников.
3. Сочетание первого и второго методов. Данный подход считается
наиболее эффективным, т.к. он лишен недостатков двух первых.
На сегодняшний день система мотивации персонала занимает
центральное место в системе управления организацией, так как именно она
выступает причиной поведения сотрудников. Цель построения системы
мотивации - добиться того, чтобы сотрудники решали задачи, стоящие перед
компанией. Цель постановки системы мотивации в компании – сделать так,
чтобы сотрудник работал на задачи компании (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Система мотивации персонала в компании [16, с.106]
Влияя на социально-психологические факторы, можно повышать
социальную активность работников. Это в основном происходит в процессе
воздействия на сознание людей, при учете их социальных, эстетических,
религиозных и других интересов. В процессе анализа проблем психологических
аспектов в мотивации и стимулирования возникает необходимость
рассмотрения вознаграждений для побуждений работников к эффективной
деятельности.
Вознаграждение имеет более широкий смысл, нежели деньги или
удовольствие, с чем чаще всего это слово и ассоциируется. Вознаграждением
мотивы
компания
сотрудник
задача
13
является все то, что человек считает ценным сам для себя. Но поскольку
понятие ценности у всех людей различны, следовательно, различается и оценка
вознаграждения.
Руководители имеют дело с двумя основными видами: внутреннее и
внешнее вознаграждение. Сама работа дает внутреннее вознаграждение. Это
чувство возникает при достижении положительного результата,
содержательности и значимости работы, самоуважения.
Возникающие в процессе работы дружба и общение, тоже выступают в
роли внутреннего вознаграждения. Самый несложный способ обеспечения
работникам внутреннего вознаграждения – это создать людям
соответствующие условия работы и обеспечить точную постановку задач.
Внешнее вознаграждение проявляется не в самой работе, а дается
организацией. Внешним вознаграждением является заработная плата,
продвижение по службе, служебный статус и престиж, похвала и признание, а
также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный
автомобиль и тому подобное) [21, с.39].
Система мотивации любой организации состоит из блока стимулирования
(материального и нематериального) и ценностного блока, включающего
определение значимых для компании целей, мотивационного профиля
компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников,
выявление демотивирующих факторов и т. п.
Практика показывает, что хорошо мотивированный персонал - это залог
процветания и благополучия любого компании. Во многих фирмах эта
проблема обсуждается, ведутся серьезные поиски путей ее решения. Ни в коем
случае не стоит недооценивать роль человеческих отношений сотрудников
компании. От того, насколько комфортно чувствуют себя люди - напрямую
зависит их производительность труда, и любой руководитель должен всегда
быть в курсе, какая атмосфера царит в организации.
14
Модель соотношения уровня компетентности и уровня мотивации
сотрудника представлена на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Модель соотношения уровня компетентности и уровня
мотивации сотрудника [26, с.117]
В соответствии с представленной на рисунке моделью эффективный
сотрудник обладает не только высоким уровнем сформированности
профессиональных компетенций (что обусловливает продуктивность
сотрудника), но и высоким мотивационным потенциалом. Если не учитывать
мотивацию сотрудника, то компетентный специалист может «перейти» в разряд
неэффективных.
Анализ мотивации персонала указывает на то, что стимулировать
работников следует по промежуточным результатам, не дожидаясь завершения
всего цикла работы. Большие успехи и достижения, как известно, не так уж
часты и порой труднодостижимы. Но система мотивации персонала должна
работать. С этой целью большой проект следует разделить на этапы и
спланировать таким образом, чтобы можно было оценить каждый из них и
должным образом отметить.
Таким образом, мотивация и стимулирование – ключ к пониманию
поведения человека и возможностей воздействия на него. Согласование целей
компании и интересов работника лежит в основе стратегии управления
эффективностью как компании в целом, так и сотрудников. Мотивация
персонала компании является частью его социальной политики управления
Высокий уровень компетентности
Формальное соответствие сотрудника
(низкая эффективность)
Полное соответствие сотрудника
(высокая эффективность)
Полное несоответствие сотрудника
(низкая эффективность)
Компенсаторное соответствие
сотрудника (средняя
эффективность)
Низкий уровень компетентности
Слабая мотивация
Сильная мотивация
15
людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных
выплат, услуг и разного рода льгот.
1.2. Методы управления мотивацией персонала на предприятии
Управление мотивацией сотрудников – это непрерывный процесс. Он
включает в себя постановку краткосрочных и долгосрочных целей, наблюдение
за тем, как персонал компании их достигает.
Понимание принципов и прогнозирование успеха процесса
мотивирования персонала компании всегда было и продолжает оставаться
одним из важнейших аспектов исследований менеджмента. В любой компании,
чтобы ее сотрудники исполняли свои обязанности наилучшим образом,
необходимо создать благоприятные условия труда. Для этого следует обращать
особое внимание на мотивацию персонала и постоянно проводить комплексное
стимулирование [30, с.118].
Проблема мотивации трудовой деятельности персонала активно
обсуждается на страницах периодической печати, в этом направлении
проводятся научно-теоретические и практические изыскания, выходят
монографии учебники, защищаются диссертации. На рынке труда коренным
образом поменялись экономические и социальные приоритеты, касающиеся
секторов экономики, отраслей производства, профессий; иными стали модели
получения доходов; возрос уровень профессиональных притязаний
современных молодых специалистов.
Наиболее характерными проблемами в организациях, связанными с
неэффективной системой мотивации персонала выступают:
текучесть кадров;
конфликтность;
низкий уровень дисциплины;
некачественный труд;
16
отсутствие межличностных коммуникаций;
неудовлетворенность работой;
отсутствие перспективы карьерного роста;
неудовлетворительный морально-психологический климат и другое.
Основными причинами, свидетельствующими о проблемах в
действующей системе мотивации персонала, являются следующие (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Основные причины проблем в системе мотивации персонала
компании [53, с.105]
По рисунку 1.7 можно сказать, что основными факторами, негативно
влияющими на эффективность системы мотивации, являются низкая
производительность труда персонала, отсутствие зависимости между оплатой
труда и результатами работы, отсутствие понятной системы премирования,
неудовлетворенность персонала заработной платой, равные условия в оплате
труда, а также отсутствие элементов стимулирования персонала за достижение
стратегических целей и задач компании.
Осуществление трудовых функций зависит от сочетания объективных и
субъективных факторов. К объективным факторам относятся те, которые не
зависят от воли работника (погода, климат, особенности технологии, состояние
17
здоровья работников и т.п.). Субъективным фактором является желание
человека работать. Система является идеальной тогда, когда все объективные
факторы способствуют росту производительности труда (нет сбоев в поставках
комплектующих частей, благоприятные погодные условия, хорошее состояние
здоровья работника и его коллег и т.п.), если при этом наличествует
субъективный фактор - желание работать. В идеальной системе
производительность зависит только от старательности работника. Только в
такой системе работодатель может оценить старательность работника и
правильно применить стимулирование [48, с. 112].
Если какие-то объективные факторы не позволяют трудиться интенсивно
и получать хороший результат труда, то стимулирование оказывается
бессмысленным и бесполезным. Если работодатель накажет работника, когда
требуемые результаты труда не достигнуты не по воле работника, то работник
поймет, что даже интенсивный труд не гарантирует отсутствия наказания. Это
может привести в дальнейшем к отказу работника от работы и даже ответному
нанесению ущерба работодателю (имущественного, организационного или
морального). Следовательно, чтобы исключить возможность конфликтов на
работе руководителю необходимо контролировать все объективные факторы,
влияющие на производительность труда.
Однако в сфере интеллектуального труда руководитель лишен
возможности контролировать все объективные факторы, к которым относят,
помимо указанных, настроение работника, уровень решения его внутренних
проблем, психологический климат в коллективе и т.п.
Поэтому, чтобы исключить возможность конфликтов в сфере
интеллектуального труда, работодатель вынужден отказаться от более
эффективного негативного стимулирования и прибегать преимущественно к
позитивному. Если работодатель (лично или через руководителей структурных
подразделений, контролёров) лишен возможности контролировать все
18
объективные факторы и все действия работника, то ему следует применять
только поощрительное стимулирование.
Тем не менее, при условии длительного воздействия неподдающихся
контролю, но постоянных объективных факторов, систематическое выполнение
одной и той же работы работником со временем позволяет работодателю
косвенно начать контролировать объективные факторы (например, расширять
инфраструктуру, открывая оздоровительные центры и санатории для
работников и членов их семей, создавать комнаты психологической
реабилитации, решая жилищные проблемы и т.п.).
Казалось бы, это может позволить руководителю впоследствии перейти
от позитивного стимулирования к негативному. Но это возможно только не в
сфере интеллектуального труда, поскольку работник заранее предвидит такую
возможность, что позволяет ему имитировать влияние вредных объективных
факторов (например, проблемы в личной жизни, бытовая необустроенность,
неумение или даже невозможность удовлетворительного выполнения задания,
недостаточность квалификации). Поэтому, во избежание пассивного саботажа
работника работодателю остается только гарантировать ему неприменение
наказания [51, с. 241].
Позитивное стимулирование в таких случаях основано на том, что если
руководителю известны среднестатистические время и критерии качества
выполнения работы среднего работника, то он может рассчитать размер
поощрения, за которое обычный (средний) работник согласится выполнить эту
работу.
Но если работа оригинальна (ранее подобного рода работы не
выполнялись), то работодатель лишен возможности рассчитать время и
параметры качества ее выполнения. Поэтому, он не может рассчитать и объем
поощрения. Работник, зная об этом, может установить повышенное время и
заниженные результаты выполнения работы и потребовать оплаты, которая
существенно превышает объективную стоимость трудозатрат. При таких
19
условиях выполнение работы значительно увеличивает издержки производства
и уменьшает прибыль.
Основные методы управления мотивацией труда представлены на рис.
1.8.
Рис. 1.8. Методы управления мотивацией труда [36, с.194]
Организационно-административные методы включают в себя:
- применение положений Трудового кодекса РФ;
- издание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных
документов;
- аттестация работников;
- наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка;
- составление должностных инструкций.
Экономические методы мотивации труда:
- премирование;
- участие в прибыли;
- бонусы;
- комиссионные с продаж;
- дополнительные льготы;
- надбавки;
- единовременные выплаты.
Социально-психологические методы:
- моральное стимулирование;
участие в управлении;
- отношение руководства;
- формальное и неформальное общение;
- профессиональный рост;
методы управления мотивацией труда
организационно-административные
экономические
социально-психологические
20
- социальное развитие коллектива;
- формирование корпоративного духа;
- эстетика условий труда.
Инструменты системы мотивации показаны в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Инструменты системы мотивации
Условно-постоянная часть
Переменная часть
Косвенное
материальное
стимулирование
Нематериальное
стимулирование
1
2
3
4
Должностной оклад
Премия по итогам работы за
период (месяц/квартал/год)
Система льгот и
компенсаций (соц.
пакет)
Позитивные
средства мотивации
Персональная надбавка
«проектная» премия
Выплаты стимулирующего
и компенсационного
характера, в т.ч., в
соответствии с ТК РФ
Единовременная премия
Сдерживающие
средства мотивации
Годовой бонус
Итак, основными инструментами системы мотивации являются условно-
постоянная и переменная части заработной платы, косвенное материальное и
нематериальное стимулирование.
Изучение системы мотивации и стимулирования персонала указывает на
то, что мотивировать сотрудников компании следует по промежуточным
результатам, не дожидаясь завершения всего цикла работы.
Очевидно, что материальные методы мотивации персонала состоят
исключительно в мотивировании сотрудников заработной платой, премиями,
различными бонусами и т.д. Используя такой вид мотивации труда,
руководитель компании должен понимать, что материальные вознаграждения
должны быть обоснованными и соответствовать заслугам сотрудников, иначе
подчиненные начинают испытывать обостренное чувство справедливости и
эффективность работы в этой связи может начать резко падать. Кроме того,
сотрудники, ориентированные только на материальное вознаграждение, смогут
с легкостью сменить место работы с лучшими материальными условиями.
Основные виды нематериального стимулирования [39, с.82]:
21
1. Корпоративно-системное стимулирование, в рамках которого
применяется стимулирование обучением, творческое, организационное
стимулирование, стимулирование свободным временем, продвижением по
службе.
2. Социально-психологическое стимулирование, включающее в себя
признание, похвалу, подарки за высокие результаты работы и творческие
достижения, возможность напрямую обращаться к руководству, комфортное
рабочее место, условия для релаксации.
3. Социально-бытовое стимулирование, включающее медицинское
обслуживание, организацию питания, подарки на праздники и к дням
рождения.
Организационное стимулирование предполагает привлечение работников
к участию в делах организации путем предоставления права голоса при
решении ряда проблем о регуляции непроизводственной жизни компании,
например, составление распорядка дня, выбор места проведения
корпоративного мероприятия. Это вызывает у сотрудников чувство
причастности к компании и дает им чувство собственной значимости.
Нематериальные методы мотивации персонала состоят в большей
степени в том, чтобы как можно сильнее заинтересовать сотрудника именно
работой именно в этой компании. Самыми главными нематериальными
факторами мотивации персонала являются стабильность и определенность. Все
больше людей ориентируются на организации, которые готовы предложить
нормированный рабочий день, удобные условия труда (оплата проезда, питание
за счет компании и т.д.), медицинское и пенсионное страхование. Кроме того,
людей привлекают крупные компании, в которых они видят залог стабильности
существования.
Признание – очень сильный побудительный стимул. Особо отличившиеся
работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах
высшему руководству компании. Сотрудникам необходимо знать не только то,