32
безопасности страны. Таким образом, материальный элемент мотивации для
них не будет являться решающим.
И.К. Адизес утверждает, что управление мотивацией сотрудников
(стимулирование трудовой) деятельности должно строиться с опорой на три
приведенных направления, выделение которых в значительной степени
условно [3, с.157]:
– пересмотр системы вознаграждения за результаты труда;
– большая опора на трудовую мотивацию (ориентация на получение
удовлетворения от процесса трудовой деятельности);
– развитие статусной мотивации.
Второй важной составляющей системы мотивации персонала является
нематериальное стимулирование.
Для компаний с ограниченными финансовыми возможностями
эффективным инструментом может стать нематериальная мотивация
персонала. Это могут быть различного рода благодарности в виде грамот,
памятных знаков, занесение в трудовую книжку с вручением ценного подарка,
разного рода звания типа «менеджер года» и пр. К этим же методам относится
приглашение работника в качестве консультанта, лектора как подчеркивание
его особого статуса.
Совершенствование мотивации и стимулирования персонала должно
происходить в зависимости от результативности наказаний или поощрений.
Если один метод «не работает», нужно ввести другой. Так, без оснований
выделяя какого-то сотрудника или раздавая иногда слишком крупные и редкие
награды, скорее можно вызвать нездоровую зависть, чем трудовой энтузиазм.
Мотивация персонала как раз может строиться на небольших, но частых
вознаграждениях.
Важно также правильно выстроить социальную политику компании,
поскольку она является эффективным инструментом как мотивация и
стимулирование персонала. То есть, должна быть развита система помощи и
33
социальной защиты, предоставляться сотрудникам и членам их семей разного
рода льготы за счет социального фонда компании.
Анализ современного состояния мотивации персонала в организациях
указывает на то, что стимулировать работников следует по промежуточным
результатам, не дожидаясь завершения всего цикла работы [41, с.130].
Итак, на сегодняшний день в России актуальной является проблема
эффективного мотивирования работников, материальное и моральное
стимулирование при этом имеет свои как положительные, так и порою
отрицательные стороны. Грамотное, эффективное управление мотивацией
персонала – один из главных компонентов развития организации.
Важнейшую роль в процессе эффективной организации мотивации
персонала играет руководитель компании. Руководитель в коллективе - это
ключевая фигура. Обстановка в бизнесе сегодня меняется, изменилась и работа
руководителя. Времена, когда существовала четкая граница между
руководителем и подчиненными, давно прошли. Командно - контрольный
метод управления персоналом уже не вписывается в современную структуру
бизнеса. Современная схема взаимоотношений построена на партнерстве
между руководителем и персоналом. Основная задача менеджмента состоит
сегодня в том, чтобы брать на себя ответственность и принимать решения,
чтобы организовать эффективную систему мотивации персонала компании [14,
с.811].
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
Знание иерархии потребностей требует от руководителя определить,
какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным. Так,
работник умственного труда, в отличие от работника физического труда,
требует принципиально иного отношения к организации стимулирования (он
нуждается не только в еде, жилье и одежде, но и в общем социальном и
душевном комфорте), поэтому разработка моделей мотивации и
стимулирования персонала для работников физического и умственного труда
34
должна быть дифференцированной.
Можно выделить ряд основных правил, которых требует эффективная
мотивация персонала:
непредсказуемые поощрения стимулируют интенсивнее, чем стабильно
ожидаемое вознаграждение;
положительный стимул приносит больше результата, чем
отрицательный.
Все сделанные выводы свидетельствуют о том, что крайне важно
использовать передовой опыт в повышении психологических аспектов
мотивации персонала, с использованием современных механизмов и
положительных примеров успешных компаний, основными среди которых
являются:
вовлечение персонала в процесс принятия управленческих решений;
расширение полномочий;
обогащение работы;
оптимизация бизнес-процессов, как метод снижения неопределенности
в деятельности сотрудников, которая, как правило, увеличивает стресс и
другое.
35
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ
ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ НКЦ «АКАДЕМИК» (ИП КУЦЕВИЧ Н.С.)
2.1. Общеэкономическая характеристика деятельности организации
Индивидуальный предприниматель Куцевич Наталья Станиславовна (ИП
Куцевич Н.С.) действует в Московской области, г. Мытищи с 26.01.2017г.
Основной вид деятельности НКЦ «Академик» (ИП Куцевич Н.С.) -
Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.
НКЦ «Академик» относится к малому бизнесу данной отрасли региона.
Количество сотрудников составляет 12 человек.
Основным направлением развития организации является расширение
клиентской базы отдела продаж. Основным элементом стратегии развития НКЦ
«Академик» является рост объема продаж с параллельным снижением
материальных и трудовых затрат.
Ключевыми задачами для достижения стратегической цели являются:
1) стабилизировать положение на освоенном рынке путем сохранения
объемов производимых услуг и снижения издержек;
2) создать условия для расширения сети точек продаж.
Повышение эффективности деятельности организации планируется за
счет повышения качества обслуживания, расширения ассортимента, создания
для потребителей условий, более выгодных по сравнению с конкурирующими
фирмами.
Краткосрочные и среднесрочные планы развития НКЦ «Академик»
включают в себя формирование, анализ и прогнозирование объема продаж, с
пристальным вниманием на качество услуг, а также качество обслуживания. В
долгосрочной перспективе планируется расширение и совершенствование
квалификации наемных работников, предоставление услуг по аудиту,
консультированию банкротства, услуг из разряда антикризисного управления,
управленческого и организационного консультирования, переподготовки
36
кадров по ряду специальностей для повышения конкурентоспособности фирмы
и повышения адаптации к изменениям в современных рыночных условиях.
Индивидуальный предприниматель самостоятельно управляет
коллективом, являясь одновременно учредителем и руководителем, отвечает за
результаты производственно-хозяйственной деятельности. Состав коллектива
состоит из шести менеджеров по продажам.
Куцевич Н.С. организует деятельность по предоставлению
консалтинговых услуг, а также определяет направления совершенствования
организации, обеспечивает необходимыми материально - техническими
средствами, проводит работу по подбору и комплектованию кадров, ведет учет
расходов и доходов.
Сотрудники работают по трудовому договору.
Исходя из вышеизложенного, структуру организации можно представить
следующим образом (рисунок 1):
Рис.2.1. Организационная структура НКЦ «Академик»
Приведенный тип организационной структуры организации может быть
определен, как линейный. В нем воплощены принципы централизма и
единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и
осуществляет единоличное руководство.
К преимуществам организационной структуры относятся:
- единство и четкость в принятии решений;
- оперативность в принятии решений, отсутствие элементов
«бюрократии»;
- личная ответственность руководителя за результаты своей деятельности.
К недостаткам организационной структуры относятся:
Руководитель НКЦ «Академик»
Отдел продаж
Консультанты
Отдел учета
37
- сложность в контроле за всеми процессами;
- потеря качества выполнения услуг;
- затруднение роста и масштабирования компании.
Куцевич Н.С. самостоятельно организует анализ и планирование
производственно-хозяйственной деятельности компании. Она разрабатывает
перспективные планы, координирует обеспечение выполнения плановых
показателей, обеспечивает учёт и контроль выполнения плановых заданий,
занимается вопросами ценовой и маркетинговой политики. Индивидуальный
предприниматель учитывает денежные расходы при осуществлении
предпринимательской деятельности. Кроме этого, Куцевич Н.С. проводит
контроль и анализ использования трудовых ресурсов организации, определяет
наиболее целесообразные формы управления.
В организации имеется общепринятая и общепризнанная система базовых
ценностей, которую осознает, понимает и разделяет каждый сотрудник
компании.
Организационная культура поощряет инициативность, самостоятельность
и состоятельность сотрудников. НКЦ «Академик» позиционирует себя, как
личного помощника для каждого клиента, где сотрудники способны с радостью
оказать профессиональную консультацию по любому вопросу.
Общение сотрудников с руководителем происходит в личной или онлайн
форме (телефонный звонок, WhatsApp). Большинство вопросов решаются
оперативно и безотлагательно.
Единого фирменного стиля в одежде персонала нет. Важно, чтобы
сотрудник был опрятно одет. Важным моментом является усвоение
профессионального сленга, на котором говорят потенциальные клиенты
(например, у бухгалтеров распространены термины: «первичка», «дебиторка» и
т.п.). Каждый сотрудник владеет им.
Куцевич Н.С. открыта к любым разговорам и предложениям. Любой
сотрудник может беспрепятственно связаться с ней и обсудить какую-либо
38
проблему или вопрос. Каждый сотрудник знает свое место в компании и то, что
от него требуется. Ответственность, качество и оперативность работы стоят на
первом месте.
Рассмотрев организационную структуру организации НКЦ «Академик»
по типологии Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди [2] ее можно охарактеризовать как
«Культура низкого риска и быстрой обратной связи». Служащие мало чем
рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно
небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь.
Обслуживание клиента, стремление угодить ему является основной задачей.
Важна команда, а не отдельный человек.
Проведем PEST–анализ (таблица 2.1) и SWOT–анализ (таблица 2.2)
организации для выявления ее сильных и слабых сторон и факторов
макросреды, влияющих на деятельность компании, для осознания новых
маркетинговых возможностей.
Таблица 2.1
PEST анализ организации НКЦ «Академик»
P Политика
E Экономика
- бюрократизация и уровень коррупции;
- налоговая политика;
- антимонопольное и трудовое
законодательство;
- текущее и будущее законодательство,
регулирующее правила работы в отрасли
- усиление конкуренции;
- слабая поддержка малого бизнеса;
- платежеспособный спрос;
- темпы роста экономики;
- уровень инфляции;
- уровень безработицы;
- налогово-бюджетная политика страны;
- уровень доходов населения
S Социум
T технология
- требования к качеству услуг;
- популяризация аутсорсинга;
- образ жизни и привычки;
- темпы роста населения
- новые технические решения;
- новые продукты;
- уровень инноваций и технологического
развития отрасли;
- рост степени использования, внедрения
и передачи технологий
Выводы по PEST анализу: довольно много факторов влияют на
деятельность компании и ее перспективы. Факторы, оказывающие наибольшее
воздействие на организацию это: стагнация экономики и связанное с ней
39
снижение доходов населения, недостаточная поддержка предприятий малого
бизнеса и индивидуального предпринимательства. К факторам, во многом
определяющим деятельность компании, ее ценовую политику, ассортимент
услуг и т.п. относятся новые тенденции в развитии бизнеса и новые
технологические решения.
Таблица 2.2
SWOT-анализ организации НКЦ «Академик»
Strengths (сильные стороны)
Weaknesses (слабые стороны)
- удобное географическое расположение;
- выгодные цены и условия работы;
- профессионализм сотрудников;
- комфортная, гостеприимная обстановка;
- неформальная обстановка;
- открытость к сотрудничеству
- отсутствие директора по развитию;
- проблемы с контролем деятельности
сотрудников;
- нехватка времени у руководителя;
- отсутствие делегирования;
- отсутствие системы контроля прибыли и
затрат
Opportunities (возможности)
Threats (угрозы)
- развитие интернет рекламы;
- расширение розничных точек продаж;
- создание функциональных подразделений;
- внедрение CRM;
- расширение ассортимента услуг
- активное развитие конкурентов;
- повышение арендной платы;
- нестабильность экономики
Выводы по SWOT-анализу: для повышения эффективности деятельности
организации можно внедрить систему контроля учета доходов/расходов, нанять
директора по развитию, начать активное развитие предложения услуг по всей
России, внедрить CRM, разработать направление интернет рекламы для
развития сайта.
Основой принятия различных управленческих решений является анализ
деятельности организации и основных показателей ее характеризующих.
Поэтому далее проведем анализ показателей, характеризующих финансовое
состояние организации.
Основная цель управления финансами в НКЦ «Академик» – достижение
стратегических целей, финансового результата, а также обеспечение
эффективного использования ресурсов организации. В процессе работы были
выявлены характерные особенности, влияющие на управление финансами
40
(рисунок 2.2).
Рис.2.2. Особенности, влияющие на управление финансами в НКЦ
«Академик»
Для НКЦ «Академик» наиболее распространенной формой расчета
является система расчетов на условиях предоплаты авансов, либо после
получения услуги. Предоставление услуги производится при поступлении
аванса, полный расчет производится при завершении работ и подписании
приемо-сдаточного акта.
В целом наблюдается положительная динамика и рост всех финансовых
показателей (см. приложение 1).
Таблица 2.3
Динамика продаж услуг
Дата
Выручка, руб.
Прибыль, руб.
Затраты, руб.
1 кв.2017
320000
36761
276752
2 кв.2017
552000
71913
467397
3 кв.2017
226000
16434
206666
4 кв.2017
650000
93734
539725
Итого
1748000
218841
1490539
Из таблицы 2.3 видно, насколько произошел рост компании за 1 год. Из
этого следует, что компания движется в правильном направлении, постоянно
улучшая свои финансовые показатели. Основная задача должна стоять в
масштабировании и скачкообразном росте.
Выполнение всех работ собственными силами без
привлечения сторонних организаций
Основные особенности финансово-
хозяйственной деятельности НКЦ
«Академик», оказывающих
влияние на формирование
денежных потоков
Сезонный характер продаж
Высокий удельный вес затрат на оплату труда в структуре
себестоимости
41
Таблица 2.4
Расчет рентабельности НКЦ «Академик» за четыре квартала 2017 года
Дата
Выручка
Чистая прибыль
Рентабельность продаж
1 кв. 2017
320000
36761
11,5
2 кв. 2017
552000
71913
13,0
3 кв. 2017
226000
16434
7,3
4 кв. 2017
650000
93734
14,4
Анализируя показатели рентабельности (таблица 2.4) и динамики продаж
услуг (таблица 2.3), видно, что за 11 месяцев компания увеличила
рентабельность продаж на 2,9 %. Это говорит о значительном росте компании.
Важной задачей стоит сохранение позиций на рынке, а также их рост.
Несмотря на повышение всех финансовых показателей, уровень
рентабельности остается практически без изменений (11,5-14,4%), что
свидетельствует о стабильности положения компании на рынке.
Динамика выручки по месяцам приведена на рисунке 2.3.
Рис.2.3. Динамика выручки в 1-4 квартале 2017 г., тыс.руб.
Динамика чистой прибыли по месяцам приведена на рисунке 2.4.