24
1
2
Положение на рынке
Может описываться следующими понятиями: доля
рынка, объем продаж в денежном или натуральном
выражении, рыночная (отраслевая) ниша
Производительность
Может быть выражена отношением выхода к входу,
а также в виде издержек на единицу продукции
Инновации
Определяют новые способы ведения бизнеса (новые
технологии и методы организации производства,
внедрение на новые рынки и т. д.) и могут
выражаться как в денежных, так и в других
показателях
Продукция
Кроме показателей объема продаж или
прибыльности по отношению к конкретному
изделию (ассортименту изделий) цели могут быть
связаны с выведением нового товара на рынок или
снятия с производства
Финансовые ресурсы
Могут быть выражены движением денежной
наличности, структурой капитала, выпуском ценных
бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов
Производственный
потенциал
Можно описать с помощью таких показателей, как:
производственные мощности, постоянные затраты,
единицы продукции
Организация (с точки
зрения процесса)
Определяет изменения в структуре или
деятельности, может выражаться любым
количеством целей
Персонал
Цели могут определять выполнение трудовых
функций и отношение к работе, профессиональное
обучение, способы мотивации работников
Социальная
ответственность
Может быть выражена целями в форме видов
деятельности, ориентированных на участие в
решении острых социальных проблем
Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные
задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет
направлена деятельность организации. В таблице 6 представлен пример
системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития
организации области.
Таблица 6
Система стратегических задач и показателей
27
.
Стратегическая
область развития
Задачи
Показатели
1
2
3
Финансовая
деятельность
Устойчивое положение
Поступление денежных
средств
27
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 42-
43.
25
1
2
3
Успех
Квартальная прибыль
Процветание
Доход на акционерный
капитал
Признание
Цена акции
Хозяйственная
деятельность
Технологии
Конкурентоспособность
Производство
Производительность
Качество
Сертификация
Потребители
Удовлетворение
потребностей
Результаты опроса
Быстрота реакции на
запросы
Своевременные
поставки
Лояльность клиентов
Повторные покупки
Доля на рынке
Увеличение доли рынка
Внутренний
потенциал
Работники
Степень
удовлетворенности
Рост за счет внутренних
ресурсов
Увеличение объема
продаж
Инновации
Число новых товаров
Развитие персонала
Повышение
квалификации
Диагностические этапы:
Процесс стратегического анализа организационной среды.
Анализ - (от греч. analysis - разложение) метод познания объектов,
явлений и процессов, в основе которого лежит изучение их составных частей -
элементов. Метод анализа позволяет получить необходимую информацию о
структуре объекта исследования, а также выделить из общей массы фактов те,
которые относятся к рассматриваемому вопросу. Иначе говоря, анализ - это
особый прием мышления, позволяющий исследовать интересующий объект или
процесс не в целом, а по частям.
Основной целью анализа организационной среды является выявление и
оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые
могут оказать влияние на достижение организацией стратегических целей.
Как правило, выделяется четыре этапа анализа организационной среды:
1. Определение элементов организационной среды.
2. Выделение «критических точек».
3. Создание информационной базы о «критических точках».
4. Оценка информации о «критических точках».
Дадим краткую характеристику каждому этапу.
26
Определение элементов организационной среды. Данный этап
базируется на понимании организации как открытой социально-экономической
системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей
средой.
Как известно, среду любой организации можно определить как
совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего
собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия
(макросреда).
Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся
в пределах организации. К ним относятся различные функциональные сферы
деятельности организации и внутренние ситуационные переменные:
производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная
структура и культура. Совокупность внутренних факторов определяет тот
потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потребители,
посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конкуренты,
государственные структуры, т.е. те элементы внешней среды, с которыми
непосредственно взаимодействует организация.
Выделение «критических точек» организационной среды. С точки
зрения рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все
элементы организационной среды. Организация должна обозначить пределы
анализа среды, выделив из совокупности элементов среды критические точки
как наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие
на успех организации.
Создание информационной базы о «критических точках». Когда
определен предел анализа организационной среды, т.е. выделены ключевые
внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения,
необходимо получить о них релевантную информацию. Для этого прежде всего
должен быть очерчен круг вопросов по каждому из значимых элементов
организационной среды. Другими словами, организации нужно составить
27
перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые
должны быть проанализированы и оценены.
Оценка информации о значимых факторах организационной среды.
Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки используются в
качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации
и выбора стратегии.
Основной целью оценки информации является установление
отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и
организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе
такой оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что
данное или возможное состояние среды может означать для организации
28
.
Одним из наиболее распространенных инструментов стратегического
анализа среды фирмы является SWOT-метод (SWOT - первые буквы
английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что по-русски
означает, соответственно, силы, слабости, возможности, угрозы),
обеспечивающий комплексность стратегического анализа
29
.
В качестве дополнительного (к методу SWOT) методического
инструмента стратегического анализа среды фирмы может быть использован
метод SPACE (Strategic Position and Action Evoluation - стратегическое
положение и оценка действий), позволяющий оценивать наиболее выгодное
стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса,
способность конкурировать на рынках
30
.
Прогнозирование — процесс создания информационной базы
планирования стратегии.
Прогнозирование — это предвидение будущего состояния
организационной среды, ее внутренних и внешних факторов, основанное на
28
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 60-
64.
29
Коробов Д.Ю. Метод Swot анализа в стратегическом управлении / Д.Ю. Коробов //
Журнал научных и прикладных исследований. - 2016. - № 1. - С. 21 - 22.
30
Орехов С.А., Соколов М.А., Мадьяров А.А., Шамарова Г.М. Анализ и разработка
корпоративной стратегии: Handbook для магистров. М., 2014. - С. 28-42.
28
научных методах, видении и интуиции. Прогнозирование как род предвидения
создает информационную базу о будущем состоянии значимых, с точки зрения
разработки стратегии, факторов внутренней и внешней среды организации.
Практика подтверждает, что чем лучше предсказание внешних и внутренних
условий применительно к будущему, тем вероятнее разработка осуществимой
стратегии.
Результатом процесса прогнозирования является прогноз — суждение,
выраженное в словесной, математической, графической или другой форме, о
возможном состоянии организации и ее среды в будущем; его можно
использовать как основу для планирования. Прогнозы включаются в цели
организации, определяемые руководством.
Стратегическая сегментация.
Современная концепция стратегического менеджмента предполагает
при разработке стратегии организации выделение во внешней среде
стратегических зон хозяйствования (СЗХ), а внутри организации —
стратегических бизнес-единиц (СБЕ).
СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей),
так и определенной технологией. Например, потребности в коммуникациях
(область спроса) можно удовлетворять посредством традиционных технологий
проводной связи и более современных технологий с помощью мобильных
средств связи.
В дополнение к концепции выделения СЗХ во многих крупных
компаниях создаются стратегические хозяйственные центры, или, другими
словами, СБЕ — внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за
стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий
образования СБЕ внутри фирмы — эффективность развития по данному
стратегическому направлению
31
.
Анализ привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
31
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 68-
83.
29
После того как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на
которых она действует или которые имеет намерения освоить, целесообразно
провести анализ их перспективности. Основная цель такого анализа состоит в
получении оценки привлекательности экономических возможностей для
бизнеса в каждой СЗХ фирмы, что чрезвычайно важно для принятия
эффективных стратегических решений. Объектом такого анализа является
прогнозирование экономических, технологических и социально-политических
факторов, экстраполяция прошлых тенденций спроса и рентабельности в
конкретной СЗХ и оценка их перспектив с учетом возможных изменений.
Конкурентный анализ.
Невозможно разработать эффективную стратегию без глубокого
понимания характера и специфических особенностей отраслевой конкуренции.
Широко известным аналитическим инструментом структурного анализа
отрасли является модель пяти конкурентных сил, разработанная М. Портером.
Ее основная идея заключается в том, что конкурентная ситуация в той или иной
отрасли характеризуется действием движущих сил, от которых зависит степень
привлекательности рынка в части прибыльности и потенциальной
рентабельности для фирмы.
В модели М. Портера выделены следующие факторы, влияющие на
конкурентную ситуацию: отраслевая конкуренция, потенциальные конкуренты,
товары-субституты (заменители), поставщики, покупатели. Суммарное
воздействие рассмотренных сил, с учетом их изменений во времени, в
значительной степени определяет характер конкурентной борьбы на базовом
рынке (СЗХ) и способность фирмы реализовать свое конкурентное
преимущество. То, насколько фирма противодействует конкурентным силам,
характеризует ее конкурентную позицию. Разработка деловой стратегии
должна быть направлена на создание защиты от конкурентного давления, что
должно обеспечить надежную позицию в конкурентной борьбе.
Внутрифирменная диагностика.
30
Диагностика внутренней среды организации предполагает в первую
очередь оценку функциональных зон организации, предназначенную для
выявления ее стратегических сильных и слабых сторон. С учетом быстро
меняющихся условий, когда плюсы прошлой деятельности могут обернуться
минусами в будущем, концепцию сильных — слабых сторон необходимо
дополнить более общей концепцией организационного потенциала, что
предполагает системный подход к проведению стратегического анализа
внутренней среды организации.
При планировании стратегии рекомендуется провести анализ и
исследование следующих функциональных зон, характерных для большинства
организаций: маркетинг, производство, финансы, персонал
32
.
Выбор стратегических альтернатив и их комбинаций рассмотрен ранее в
параграфе 1.2 при изучении видов стратегий, поэтому в данной главе его
целесообразно опустить.
Выбор стратегии создания конкурентного преимущества.
Концепция стратегического менеджмента предполагает не просто
удовлетворять нужды потребителей, а делать это лучше, чем конкуренты. Для
этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами.
Под конкурентным преимуществом будем понимать симбиоз
конкурентоспособности и конкурентного потенциала.
Конкурентоспособность (КС) — это следствие эффективности
функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее
способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже
среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.
Конкурентный потенциал (КП) — это потенциальная возможность
фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.
32
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 84-
97.
31
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве
фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей,
чем у конкурентов.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных
свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую
ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это
позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не
обеспечивающих соответствующее отличительное качество.
Выбор направления развития организации.
После анализа и оценки имеющихся стратегических альтернатив фирме
нужно сделать выбор общей корпоративной стратегии, которая должна
максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Крупные
фирмы, активно действующие в нескольких отраслях, как правило,
придерживаются стратегии сочетания нескольких альтернатив, включающих
различные варианты интенсивного роста, экспансии, стабилизации и
сокращения. Для входящих в состав диверсифицированной фирмы СБЕ
необходимо также выбрать свою особую деловую стратегию, преследующую
цель создания устойчивого конкурентного преимущества.
Стратегия в зависимости от масштабов деятельности. Особенности
стратегии роста крупных фирм. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют
возможности проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли
рынка на существующем направлении деятельности либо распространить свою
деятельность на несколько отраслей, т.е. осуществить диверсификацию.
Стратегия специализации, т.е. концентрация на одном виде бизнеса,
может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы,
пока не исчерпаны все возможности, связанные с одной отраслью.
Рыночные перспективы малых фирм должны быть связаны с их главным
преимуществом — мобильностью, позволяющей оперативно реагировать на
изменения конъюнктуры рынка. Основные виды стратегий развития малых
фирм могут быть представлены матрицей «продукт — форма существования»
32
Стратегия копирования. Это стратегия оперативного, быстрого
реагирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма выбирает
независимую форму существования (суверенитет) и предлагает рынку продукт,
подобный продукту крупной фирмы. В практике бизнеса фирмы-имитаторы
применяют два варианта данной стратегии.
1. Выпускается оригинальный, запатентованный марочный продукт
крупной фирмы.
2. Выпускаются копии под оригинальный продукт всемирно
известных производителей, который таким образом становится объектом
подделки.
Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Малые фирмы при
выборе данной стратегии используют возможности, связанные с политикой
дезинтеграции, проводимой крупными компаниями, отказывающимися от
собственного мелкого промежуточного производства внутри фирмы, которое
редко бывает эффективным. Важно, что для малой фирмы продукт такого
производства является конечным.
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Характерным
примером такой стратегии служит франчайзинг как форма интеграции малого и
крупного бизнеса. Классическая модель франчайзинга предполагает прямые
договорные отношения между франчайзи (малой фирмой) и франчайзером
(крупной фирмой) на поставку его товаров или оказание услуг в обмен на
обязательство выплатить первоначальный взнос, а затем вносить определенные
суммы, исчисляемые в процентах от объема продаж (роялти). Разновидности
франчайзинга как стратегии развития малых фирм определяются тем, в каком
виде франчайзер предоставляет франчайзи продукт для реализации, т.е. на
какой стадии производства товар переходит в руки малой фирмы. По этому
критерию выделяют товарный, производственный и деловой франчайзинг.
Особенности стратегии средних фирм. Средние фирмы не обладают
мощью крупных компаний и мобильностью малых фирм. Эта особенность
33
заставляет средние фирмы придерживаться нишевой специализации, чтобы
выжить.
Ниша для средних фирм необходима прежде всего как средство защиты
от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного
средства — преимущества в мобильности и гибкости, присущих малым
фирмам, — у них уже нет.
Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение
существующего положения фирмы, так как нет ни необходимости расширения
деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности для этого (темпы
роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за
изменения потребностей.
Стратегия привлечения дополнительных ресурсов. Данная ситуация
характеризуется нехваткой собственных средств фирмы (недостаточные темпы
роста фирмы) для сохранения своего положения в быстрорастущей нише. В
таких условиях целесообразным является привлечение дополнительных
ресурсов для обеспечения адекватного роста фирмы.
Стратегия лидерства в нише. Данная стратегия возможна в двух случаях:
фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей
превратиться в монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;
фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для
поддержания своего ускоренного роста.
Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна, когда за
счет ускоренных темпов роста средняя фирма имеет возможности начать
деятельность за рамками непривлекательной ниши как крупная компания. При
этом следует учитывать потерю «нишевого лица» и соответственно угрозу
прямой конкуренции со стороны более сильных и крупных фирм.
Стратегии фирм в фрагментарных отраслях. Особенностью таких
отраслей является то, что ни одна из фирм не играет существенной роли в
объеме продаж, т.е. отсутствует явный лидер. Примером фрагментарных