65
Метод 5. Обучение в рабочих группах. Участниками группы становится
весь персонал – специалисты как высшего, так и низшего звена в компании.
При этом должности не имеют особого значения. Группе озвучивают цель,
после чего участники выбирают ответственного. Лидер занимается
организацией встреч, составляет протоколы, записывает решения группы, то
есть, определяет пути достижения цели и намечает срок, который для этого
потребуется.
Метод 6. Метафорическая игра. Главная цель развития персонала
методом метафорической игры – поиск нового способа решения проблем.
Тактика уникальна тем, что для разрешения сложного вопроса используют
образное сравнение, легенду или сказку, передающую бизнес-проблему.
Благодаря метафорической игре сотрудники могут проявить творческий
потенциал, взглянуть на вопрос по-новому и изменить сложившиеся
стереотипы.
Метод 7. Shadowing (от англ. – «тень», «быть тенью»). В рамках метода к
обучаемому приставляют опытного работника, квалифицированного
специалиста. Ученик становится его тенью на 1-2 дня и непрерывно находится
с ним. Метод применяют, если требуется первичная адаптация,
профориентация, повышение интеграции отделов компании, обмен знаниями и
навыками, обучение и развитие персонала из резерва.
Метод 8. Secondment (прикомандирование). Специалистов обучают,
временно перемещая их на новое рабочее место (иное предприятие или
подразделение в той же фирме). Это делают для того, чтобы люди получили
новые знания и навыки. Далее сотрудников возвращают на прежние рабочие
места. Продолжительность прикомандирования составляет от 100 часов
рабочего времени до года (краткосрочное или долгосрочное).
Метод 9. Buddying (от англ. – поддержка). К работнику приставляют
партнера – buddy. Стороны обмениваются знаниями и общаются друг с другом.
Метод применяют для лучшей адаптации человека в компании. Это касается
как новых, так и уже работающих специалистов, сменивших должность на
66
фирме. Способ используют и для того, чтобы сотрудничающие структурные
отделы и предприятия передавали друг другу информацию и развивали
поведенческие навыки. Отличие buddying от иных методов заключается в
равноправии напарников. То есть в отношениях отсутствует наставник и
подчиненный, младший и старший. Всю информацию предоставляют в
двустороннем виде.
Метод 10. Супервизия. (от лат. supervidere – смотреть сверху)
Квалифицированный специалист определяет профессиональные задачи,
основное предназначение которых – развитие определенных знаний и
повышение уровня квалификации обучаемого. Супервизор не контролирует
сотрудников. Метод супервизии применяется, чтобы оценивать уровень знаний
работников, обучать их, разбирать ошибки и находить пути для решения
поставленных задач.
Таким образом, профессиональное развитие - это процесс подготовки
сотрудника к выполнению новых функций, занятию новых должностей,
решению новых задач.
Итак, целью повышения развития персонала является обновление
теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением
требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных
методов решения профессиональных задач.
3.4 Совершенствование рекомендаций по управлению мотивацией персонала
Ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если
не будет включать в себя эффективную организацию стимулирования и
мотивации труда, побуждающую работника предприятия работать
производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели.
Разработка такой системы в ИП Белоконевой Н.А., позволяющей в
наибольшей степени соединить интересы и потребности персонала со
стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей
67
руководства управляющей компании. Эффективное управление, высокая отдача
от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на
мотивацию работников, без качественной системы мотивации труда.
Основополагающим базисным моментом организации мотивации
персонала является миссия или цель. Учитывая стадию развития ИП
Белоконевой Н.А. и поставленные собственниками цели по развитию
компании, мотивация персонала должна быть направлена на решение
следующих задач:
стимулирование персонала к наилучшим результатам в
соответствии со стратегией компании; повышение удовлетворенности трудом
через изменение качества труда и изменение отношения к труду;
повышение производительности труда через изменение качества
труда и изменение отношения к труду; установление непосредственной
зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими
конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ и
повышение производительности труда;
привлечение и удержание высококвалифицированного персонала,
формирование стабильного коллектива, снижение текучести рабочих кадров.
Предлагается внести изменения в систему заработной платы менеджеров
по продаже ИП Белоконевой Н.А.
Для расчета заработной платы рекомендуется применять ключевые
показатели эффективности (KPI). Применять KPI можно как для оценки работы
всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников.
С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать
эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему
оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения.
Формирование мотивации на базе KPI состоит из постоянной и
переменной частей. Во-первых, предлагается установить для менеджеров по
продажам минимальную постоянную часть (оклад) заработной платы. Это
необходимо сделать в связи с сезонностью данной сферы бизнеса, а также,
68
чтобы удержать новых сотрудников, у которых в первый период работы
отсутствуют продажи из-за нехватки опыта.
Во-вторых, рекомендуется рассчитывать переменную часть заработной
платы в соответствии с достижением показателей по KPI.
Для реализации данной рекомендации необходимо определить
показатели для должности «менеджер по продажам», удельный вес каждого
показателя, исходя из поставленных целей, а также порядок расчета этих
показателей.
Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности
персонала, а это напрямую связано с постановкой целей.
Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых
клиентов (KPI – количество новых клиентов, привлеченных за период), отдел
может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана,
премия не выплачивается. Каждый из показателей должен быть в сфере
ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
Целями использования KPI для сотрудников отдела продаж являются
увеличение объема продаж, увеличение выручки на одного покупателя,
увеличение лояльности клиентов, привлечение новых клиентов. Далее
приведены ключевые показатели эффективности для должности «менеджер по
продажам»:
- KPI 1 – выполнение плана по объему продаж, %. Формула расчета:
(SVфакт./SVплан.) × 100%, (1)
где SVфакт. (Sales Volume) – фактический объем продаж; SVплан. –
запланированный объем продаж.
- KPI 2 – качественное обслуживание клиентов, балл. Формула расчета:
опросы клиентов.
- KPI 3 - доля новых зарегистрированных клиентов, %. Формула расчета:
(Nнов./Nобщ.) × 100%, (2)
где Nнов. – количество новых регистраций клиентов; Nобщ. – общее
число зарегистрированных клиентов.
69
Необходимо установить, в какой мере каждый из KPI влияет на
переменную часть заработной платы.
В таблице 12 приведен вес для каждого из показателей в переменной
части заработной платы.
Таблица 12
Влияние показателей на формирование переменной части заработной
платы
Показатели
Вес показателя в переменной части
%
KPI 1 – выполнение плана по
объему продаж
60
KPI 2 – качественное обслуживание
клиентов
20
KPI 3 - доля новых
зарегистрированных клиентов
20
Итого:
100
Далее определяем коэффициенты показателей в зависимости от процента
выполнения плана.
Таблица 13
Коэффициенты показателей в зависимости от процента выполнения плана
Процент выполнения
показателя
Коэффициент
Смысл коэффициента
выполнение плана менее 50%
0
Очень низкий уровень
выполнение плана от 51 до 80%
0,5
Низкий уровень
выполнение плана от 81 до
100%
1
Выполнение плана –
Хороший уровень
выполнение плана более 100%
1,2
Перевыполнение плана –
Отличный уровень.
Для расчета заработной платы менеджеров по продаже можно применять
следующую формулу:
ЗП = Постоянная часть заработной платы (оклад) + Переменная часть
заработной платы, где Переменная часть заработной платы = Плановая сумма
переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент
KPI2 * Вес KPI3 * Коэффициент KPI3). (3)
70
После разработки и расчета показателей, следует этап внедрения новой
схемы оплаты труда. Необходимо довести до всех сотрудников её суть, чтобы
каждому сотруднику стало понятно, из чего теперь складывается его заработная
плата.
Данная схема оплаты труда мотивирует менеджера по продаже не только
выполнять план объёма продаж, но и привлекать новых клиентов, а также
заботиться об их качественном обслуживании.
При успешном внедрении системы мотивации в ИП Белоконевой Н.А. на
базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:
новый алгоритм оплаты труда позволит поднять зарплату
результативным работникам и стимулировать остальных сотрудников работать
более эффективно;
снизится зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые
работник не влияет, особенно в периоды спада продаж;
мотивация сотрудников напрямую связана с достижением целей
компании;
эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в
том числе, в финансовых показателях.
Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует
особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с
помощью корпоративного обучения.
Предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации труда
работников ИП Белоконевой Н.А. повысят эффективность управления
персоналом, что положительно скажется на работе всей организации.
Таким образом, было предложено внедрение системы управления и
мотивации с помощью KPI. В целом разработанные рекомендации позволяют
сделать вывод о том, что использование KPI даст возможность сотрудникам
ИП Белоконевой Н.А. комплексно оценить свое состояние и стимулировать
персонал на реализацию стратегии предприятия и достижение поставленных
целей. Система KPI позволит осуществлять контроль деловой активности
71
сотрудников и предприятия в целом.
3.5 Полный перечень рекомендаций по совершенствованию стратегического
управления персоналом ИП Белоконевой Н.А.
Предлагается следующая структура управления персоналом ИП
Белоконевой Н.А.:
Рисунок 8 – Предлагаемая структура управления персоналом в ИП
Белоконевой Н.А.
Современное понимание всех бизнес-процессов основано на системном
подходе к решению любой задачи. Это значит, что и управленческую задачу
можно решить только в комплексе определенных мероприятий: ПОДБОР -
АДАПТАЦИЯ - КОНТРОЛЬ - УДЕРЖАНИЕ - РАЗВИТИЕ.
Подбор. Задача подбора персонала актуальна не только на этапе развития
организации, но и в её оперативной деятельности. Так как вопрос «текучки»
кадров является болезненным для многих оптово-розничных предприятий.
72
Рисунок 9 – Предлагаемая система подбора персонала в ИП Белоконевой Н.А.
Три принципиальных компонента, составляющих подбор персонала,
это: маркетинг вакансий, формулировка компетенций и средства диагностики
соискателей на собеседовании.
Если не работать над стратегией и тактикой продвижения информации об
ИП Белоконевой Н.А. и его вакансиях, то результативность разовых типовых
объявлений о приеме на работу менеджеров по продажам совершенно не
соответствует ожиданиям руководителей.
А учитывая большую конкуренцию подобных предложений на рынке
труда и растущий кадровый дефицит для всех российских организаций и
предприятий в целом, необходимо понимать, что традиционный стандартный
минимум мероприятий по подбору персонала не приведет к желаемой цели -
привлечь в ИП Белоконевой Н.А. внимание активных и толковых молодых
людей.
Для того, чтобы понять, какими навыками и опытом должен обладать
соискатель на ту или иную позицию в ИП Белоконевой Н.А., необходимо, в
первую очередь, самому четко представлять полный перечень ожидаемого
функционала и компетенций, при помощи которых соискатель и будет
выполнять тот самый функционал.
И, наконец, важно иметь набор доступных инструментов диагностики
возможностей соискателя, чтобы, полагаясь не только на свою интуицию,
иметь возможность более объективно принимать окончательное решение о
73
приглашении на работу.
Адаптация. Следующий немаловажный этап в работе с персоналом – это
адаптация новых сотрудников в ООО «Северный город», как к зачастую новой
для себя профессиональной деятельности, так и к новому коллективу.
Рисунок 10 – Предлагаемая система адаптации в ИП Белоконевой Н.А.
Необходимость адаптации новичков подчеркивает статистика, согласно
которой ИП Белоконевой Н.А. теряет до 90% молодых сотрудников в их
первый год работы. Этот факт имеет определенные причины, но сталкиваясь с
этим на практике, в ИП Белоконевой Н.А. выстраивают разные стратегии
внедрения новых сотрудников.
С одной стороны, иногда это выглядит довольно жестко - новичка
оставляют один на один со всеми вопросами и задачами, полагаясь на принцип
«выплывет - выживет». С другой стороны, лишь немногие оптово-розничные
торговые предприятия в состоянии создать и содержать службу управления
персонала, которая профессионально включает адаптацию стажеров в
программу развития персонала.
Предлагается создать эффективную систему адаптации новичков в ИП
Белоконевой Н.А., включающую три основных составляющих этой системы это
институты наставничества и стажировки, а также средства диагностики
адаптации сотрудников на разных стадиях введения в должность и
организацию.
Контроль. Следующее направление в управлении персоналом – это
74
контроль. Именно умение контролировать эффективность исполнения бизнес-
процессов на всех этапах является принципиально важной компетенцией
управленца.
Рисунок 11 – Предлагаемая система контроля в ИП Белоконевой Н.А.
Учитывая специфику ИП Белоконевой Н.А. можно выделить, как
минимум, три «контрольных точки»:
контроль за распределением интенсивности ежедневной нагрузки
каждого сотрудника в соответствии с количественными плановыми
показателями - это ведение статистики по «Воронке продаж»;
контроль за полнотой и качеством работы с клиентами и объектами
- через ревизию работы менеджеров по продажам;
контроль за поддержанием и развитием профессионального уровня
каждого сотрудника ИП Белоконевой Н.А. – ежегодная аттестация персонала.
Необходимо напомнить руководителям о том, что контроль работы своих
сотрудников психологически воспринимается ими как однозначные знаки
внимания со стороны компании, соответственно такая мотивация влияет на
удержание уже опытных сотрудников в организации.
Удержание. В условиях дефицита профессиональных кадров многие
торговые предприятия прибегают к методам head-hunting, переманивая самых
талантливых коллег конкурирующих компаний на ключевые позиции в свою
организацию.