15
показателям, достаточностью ресурсов для будущих потребностей, улучшение
сильных сторон, управление знаниями и адаптации переменам.
1.2 Основные подходы к формированию эффективного трудового коллектива
организации
Во всех сферах деятельности в настоящее время наблюдаются
тенденции к интеграции. Фирмы и компании растут, создавая крупные сети
филиалов, объединяются, и как следствие увеличивается потребность в
менеджерах и специалистах различного уровня, которые возглавляли бы новые
направления и отделы. Происходит устаревание систем управления и
руководящего персонала, наблюдается нехватка в компаниях молодых
перспективных работников, которые способны прийти на замену.
Сотрудники – ценный и практически неисчерпаемый источник инноваций
для компании. Деятельность каждой компании зависит от качественного
выполнения персоналом своих трудовых обязанностей. Создание условий,
способствующих раскрытию трудового потенциала сотрудников и росту их
заинтересованности в хороших результатах, является залогом процветания
предприятия.
Успешное продвижение товара на рынок зависит от хорошо
подобранного, обученного и мотивированного персонала. Компетентность,
внимательность, гибкость и оперативное решение возникающих проблем -
основные качества сотрудников, обеспечивающих успешное
функционирование компании. А усилие конкурентной борьбы за потребителя,
повышение рисков, связанных с созданием новых товаров, и рост требований к
стандартам качества выпускаемой продукции приводит к значительному
возрастанию роли системы продвижения товаров на рынок.
Продвижение продукции на рынок выступает важной составляющей
экономически эффективной деятельности компании. В данных условиях успех
предприятия зависит от организации сложной системы маркетинговых
16
коммуникаций, субъектами которых выступают высококвалифицированные
специалисты компании.
4
Каждое предприятие, заинтересованное в увеличении
доли своей продукции, работ и услуг на рынке должно руководствоваться тем,
что успешное продвижение товаров зависит от трудового потенциала
сотрудников компании.
Трудовой потенциал – это соотношение свойственных сотруднику
качеств и требований должности в будущем с учётом возможностей
личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде.
Соответственно, любое предприятие для достижения необходимых высот и
организации слаженного труда должно работать над развитием трудового
потенциала сотрудников компании. Это достаточно сложный и довольно
трудоёмкий процесс, особая роль в которой принадлежит руководителю
компании, поскольку именно он обладает возможностями для налаживания
эмоционального контакта с подчинёнными и снятия напряжения в коллективе
5
.
Крайне положительно сказывается на эффективной деятельности
компании, наличие программы развития трудового потенциала сотрудников.
Если руководитель не вкладывается в развитие своих подчиненных, не
мотивирует их и не заинтересовывает, то со временем даже самые активные и
амбициозные люди начинают терять интерес к работе, воспринимая её как
рутину. В этом случае не приходится ждать инновационных идей и желания
ставить перед собой цель, к достижению которой приходится приложить
некоторые усилия.
В обратной же ситуации, когда человек мотивирован и видит, что к нему
проявляют внимание, он старается ответить взаимностью, вкладывая массу
своих сил в развитие общей цели предприятия. Энтузиазм таких сотрудников
является своеобразным двигателем, который движет «локомотив» компании по
4
Темлякова Е.М. Продвижение продукции предприятия: опыт российских предприятия
[Электронный ресурс]. URL: http://sisupr.mrsu.ru/2018-1/PDF/Temlyakova.pdf
5
Исаев, Д.К. Современные модели стратегического управления // Финансовая газета. 2018.
№ 32. С.11
17
выбранному маршруту.
6
Коллектив, в котором личное развитие сотрудника поощряется, не
испытывает негативных эмоциональных всплесков, что не вызывает стрессов и
депрессий у работников. Таким образом, высокий уровень
конкурентоспособности работников – одно из главных условий эффективной
деятельности предприятия. Следует учитывать, что трудовой потенциал также
обеспечивает сотрудника и определенным уровнем личной экономической
безопасности и социальной устойчивости.
7
Прежде чем начать работу над развитием трудового потенциала,
необходимо определить уровень каждого работника, выявить его
компетентность и настрой на дальнейшее развитие. Компетентность
сотрудника включает в себя переносимые навыки, отвечающие за накопленный
опыт и непереносимые – знания, которые сотруднику ещё предстоит узнать в
процессе развития. Настрой сотрудника также может быть условно разделён на
мотивацию сотрудника к обучению и его уверенность в своих собственных
силах.
Анализ полученной информации позволяет досконально изучить своего
сотрудника и, определив его уровень, построить дальнейший индивидуальный
план развития его трудового потенциала. При построении данного плана
необходимо задействовать внешние и внутренние силы человека,
выступающего как определенный «запас прочности», обеспечивающий
надежность деятельности. Так нереализованные в системе общественного
производства какие-либо элементы трудового потенциала снижают его
эффективность (например, не используемые в работе трудовые навыки
утрачиваются, неиспользуемая информация забывается).
В результате такого анализа может быть выделен актуальный трудовой
потенциал (реальные достижения) сотрудника. Если на предприятии заданы
6
Мерзлякова И.О. Трудовой потенциал предприятия: структура, формирование, развитие //
Вопросы структуризации экономики, 2016. С.346..
7
Власов В.И., Крапивин О.М. Деятельность работодателя по профессиональному развитию
персонала // Гражданин и право. 2019. № 2. С. 39.
18
возможности развития, то действительное их осуществление есть достижение
человеком этих возможностей.
Определение первоначального уровня трудового потенциала сотрудника
также способствует выявлению «запаса возможностей», обеспечивающего
динамичность развития, гибкость и маневренность сотрудника по отношению к
меняющимся условиям существования. Данные «резервы работника» будут
способствовать лучшей быстрой адаптации к изменяющимся условиям.
Внедрение индивидуальных планов развития трудового потенциала
сотрудника позволит руководству реализовать стратегию успешной
деятельности компании в долгосрочной перспективе. Менеджеры успешных
компаний знают, что конкурентоспособность бизнеса возможна лишь при
обеспечении компании лидерами, разрабатывающими и реализовывающими
организационные стратегии продвижения продукции компании на рынок.
Несмотря на существующие возможности внешнего найма, результат данного
шага всегда является непредсказуемым, поэтому самые успешные компании
мира предпочитают развивать именно потенциал своих собственных
сотрудников.
8
Управление трудовым потенциалом сотрудников – это процесс, в ходе
которого организация заставляет работать механизмы эффективного
управления персоналом, формирующие конкурентоспособность компании.
Другими словами, нужно поместить «правильных» людей на «правильные»
позиции, выбрав нужный момент, чтобы обеспечить реализацию стратегии
сейчас и в будущем.
Умение распознавать потенциал сотрудника, в особенности потенциал,
который проявит себя в долгосрочной перспективе, - это игра с высокими
ставками. Руководитель не просто анализирует уровень эффективности
специалистов, но также и принимает решение о том, как лучше инвестировать
время и ресурсы, чтобы вырастить в будущем блестящих руководителей
8
Развитие лидерского потенциала [Электронный ресурс]. Режим
доступа: URL: https://www.haygroup.com/downloads/ru/misc/rus_potential_for_what_final_web.p
df
19
компании.
9
Недостаточными является простое продвижение перспективных
специалистов или проведение ротации. Необходимо серьезное отношение к
вопросу развития и реализации трудового потенциала сотрудников.
Главная задача руководителя состоит в мотивации сотрудника к развитию
и формированию у него желания прогрессировать. Прежде всего, необходима
трансляция стратегии продвижения товара на рынок в стратегию управления
персоналом для того, чтобы все сотрудники компании двигались в направлении
выполнения соответствующих функций.
Для этого некоторые компании разрабатывают детальный план, в
котором подробно описывают всю ответственность сотрудника, занимающего
определенный пост, какую работу он должен выполнять, какими навыками и
знаниями обладать, а также что ему нужно развивать, чтобы продвинуться по
карьерной лестнице, и каких показателей он должен добиваться. Данный план
может быть составлен на год, и ежегодно корректироваться и дополняться в
связи с изменениями, происходящими в политической и экономической
ситуации, общей глобализацией, прогрессом технологий, и, конечно же, ростом
самого предприятия и его статуса. При этом сотрудник со своей стороны
должен следовать данному плану, попутно развивая свои способности.
Компания в этом случае может стимулировать процесс развития потенциала
при помощи новых назначений, коучинга и обучения.
10
Таким образом, работа по развитию трудового потенциала сотрудников,
позволяет работникам повысить свои компетенции, обрести нужные знания и
умения, достичь своей личной цели, параллельно способствуя достижению
компанией своей поставленной планки. Ошибкой является ожидание
мгновенных результатов. Внедрение системы развития трудового потенциала
не приведёт к моментальной прибыли предприятия, хотя положительная
9
Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учеб.
пособие — Иркутск: Изд-во БГУ, 2016 [Электронный ресурс]. URL:
https://docplayer.ru/27839143-Sistemy-motivacii-i-stimulirovaniya-trudovoy-deyatelnosti.html
10
Петрова С. Выбор оптимальной стратегии профессионального развития кадрового
потенциала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2017. № 4. С. 32.
20
динамика будет иметь место. Финансовая ощутимость новой системы, как
правило, приходит через год после её внедрения.
Эффективные системы управления в компании помогут сотрудникам
реализовать имеющийся потенциал, а компании, благодаря развитию
потенциала сотрудников компании, успешно продвигать продукцию на рынке.
Во многих организациях наблюдается ситуация, когда сотрудники не
видят возможность дальнейшего карьерного и собственного роста и уходят из
них. Почти во всех компаниях до не давнего времени отбор и поиск кандидатов
происходил не на базе планов развития предприятия, а когда возникала
«горящая» вакансия. В результате возникает проблема: без совершенствования
стратегического управления персоналом в компании невозможно повысить
уровень конкурентоспособности предприятия.
Персонал в современной организации представляет собой
многоструктурное образование, которое не отражает его количественные и
качественные характеристики.
К количественным характеристикам относят численность персонала,
требующаяся для достижения целей компании. Количество нужных работников
рассчитывается методами экспертных оценок, статистики. Однако верно
заметил П.Друккер, что «количество почти не имеет смысла по отношению к
людям, обладающим знаниями. Их качество имеет большее значение»
11
.
В современном мире инновационное производство основывается на
использовании высококвалифицированных работников, поэтому компании
стараются регулировать численность и состав служащих. Уже доказано, что
личностные качества каждого служащего особенно влияют на его поведение,
выполнение им социальной и профессиональной роли. Отсюда следует, что
управление на предприятии должно стремиться к развитию умственных,
трудовых, творческих, предпринимательских способностей работника для
достижения, как общих целей организации, так и удовлетворения личных
11
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. 3-е изд.
Мн.: Экоперспектива, 2017. С.26
21
потребностей работников.
Работник рассматривается в совокупности всех характеристик личности,
оказывающих влияние на его работоспособность. Эти характеристики можно
разделить на 3 группы:
1. квалификационные - разносторонность, глубина и объем глубина
умений, знаний и трудовых навыков;
2. психофизические - работоспособность, способности работника,
выносливость, тип нервной системы, состояние здоровья и др.;
3. социальные - ценностные ориентации, потребности, уровень
социальной зрелости, ожидания, интересы, мотивы и цели в сфере труда
12
.
Здоровье работника является одной из главных характеристик, т.к. оно во
многом определяет способности сотрудника плодотворно развиваться,
трудиться, совершенствоваться. Здоровье населения нашей страны намного
хуже, чем в развитых странах Запада (средняя трудоспособность русского
рабочего в 2 раза ниже, чем в США)
13
.
Для эффективной работы фирмы нужно формировать коллектив.
Трудовой коллектив - это группа трудящихся людей, объединенных
общей работой, интересами и целями.
Целью формирования трудового коллектива является сведение к
минимуму резерва нереализованных возможностей, которые обусловлены
несовпадением формируемых в процессе обучения способностей к труду и
личных качеств с возможностями их использования при выполнении
конкретных видов работ
14
.
Формирование коллектива призвано решать следующие задачи:
устанавливать соотношения численности работников с различными
профессионально-квалификационными и социально-демографическими
12
Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. //
Кадровик. Управление персоналом. 2018. № 12. С. 83.
13
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер: Питер принт,
2015. С.16
14
Феонова М.Р. Управление персоналом: методология анализа качества рабочей силы. М.:
Наука, 2015. С.108.
22
характеристиками;
обеспечивать оптимальную загрузку работников с целью
использования их трудового потенциала и повышения эффективности труда;
оптимизировать структуру работников с различным содержанием
трудовой деятельности.
Уже сформировавшийся трудовой коллектив, как и любой живой
организм, проходит в своем развитии несколько этапов:
15
1. первой соответствует подростковый, младенческий возраст;
2. второй — период эффективной работы и зрелому возрасту;
3. третий — старению коллектива, ослабление потенциала и в
конечном итоге или ликвидации, или обновлению.
Рассмотрим более подробнее каждую из них.
Первую стадию характеризуется изучением людьми друг друга. На
данном этапе этого периода происходит проявление слабых и сильных сторон
работников, формируются антипатии и симпатии, выделяются группы,
группировки и лидеры.
Второй стадией считают период зрелости. Люди работают в таких
коллективах много лет, в них складываются нормы, обычаи, психологический
климат, привычки, поведения, традиции.
Третья стадия - это период разрушения надежд. На этом этапе происходит
кризис, поиск путей возрождения или преобразования коллектива, в крайнем
случае ликвидация. Данное положение возникает при стечении различных
внешних и внутренних обстоятельств
16
.
Причины распада коллектива могут быть устранены разными способами.
Особое место в этом занимает руководитель предприятия, который должен
выстроить систему управления коллективом.
Структура стратегического управления персоналом включает в себя
15
Мунтян К.А., Бакшеев С.Л. Значение процесса движения кадров для организации //
Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. №8 [Электронный ресурс].
URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/08/12322
16
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2016. С. 98
23
следующие направления деятельности:
планирование ресурсов представляет собой разработку планов
удовлетворения потребностей в персонале и нужных для этого финансовых
затрат;
создание резерва кандидатов по всем должностям;
оценка кандидатов и отбор лучших из резерва, созданного в ходе
набора;
разработка структуры заработной платы и льгот в целях
привлечения персонала;
обучение персонала для эффективного выполнения работы и его
продвижения;
профориентация и адаптация сотрудников;
развитие профессионального опыта сотрудников путем
перемещения на другие должности или участки работы;
разработка программ обеспечения равных возможностей занятости;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе.
17
Таким образом, формирование персонала делает любое предприятие
более прибыльным и конкурентоспособным, особенно если стратегия
стабилизации состава работников используется в качестве средства для
повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного
взаимодействия.
1.3 Влияние внешней и внутренней среды предприятия на управление
персоналом
На современном этапе развития, когда обеспечение конкурентного
преимущества предприятия, необходимо направлять не только на развитие
17
Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное
пособие. М.: Дашков и К, 2015. С.24
24
бизнес-процессов, но и на такое важное направление как персонал.
Современные условия функционирования российских компаний диктуют
необходимость формировать свою стратегию развития и приспосабливаться к
новым условиям хозяйствования, внедрения современных технологий в
управление персоналом организации.
Изменение внешней и внутренней среды, в которой работает организация
в современном экономическом пространстве, вынуждает хозяйствующие
субъекты приспосабливаться к новым условиям, то есть формировать свою
стратегию
18
.
Содержание стратегического управления персоналом заключается в
организации таких процессов, как формирование стратегии инновационного
развития предприятия в соответствии с изменениями внешней среды. На наш
взгляд, стратегия управления персоналом может быть определена как механизм
корректировки существующего плана развития персонала, который
предназначен для реализации миссии компании и реализации разработанных
целей управления персоналом.
Развитие персонала неразрывно связано с формированием программы по
обучению персонала.
Обучение персонала организации – деятельность, направленная на
повышение уровня сотрудников. Обучение персонала должно планироваться
так, чтобы повысился уровень квалификации работников и удовлетворил
потребности предприятия в профессиональных кадрах.
19
Анализ зарубежного опыта показывает, что переход к стратегическому
управлению персоналом связан с увеличением темпов, как научно-
технического прогресса, так и состояния социально-экономического развития
компаний. Указанное обстоятельство актуализирует проблему
неопределенности и риска в сфере экономики труда и должно стать основой
18
Афанасьева Л.А. Социально-экономические факторы стимулирования результативности
труда персонала // Основы экономики, управления и права. 2018. №3. С.94.
19
Михолап А. Обучение персонала – как залог эффективности // Информационно-
аналитический журнал «Красноярские ярмарки». 2017. № 12. С. 4