55
проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание
отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Рассмотрим ключевые тенденции в мотивации персонала, знание которых
позволит руководителю ИП Белоконевой Н.А. повысить эффективность своих
сотрудников.
Тренд в мотивации 1. Компании набирают кандидатов через социальные
сети. Для поиска управленцев высшего и среднего звена кадровые работники
предпочитают Facebook и LinkedIn, для подбора линейных сотрудников и
молодых профессионалов — соцсеть «ВКонтакте».
Соцсети дают открытый доступ к информации о соискателе и помогают
непрерывно мониторить данные. Преимущество — в прямом и быстром
общении. Оперативная связь критически важна, если вы охотитесь за ценным
сотрудником, которого хотят перехватить конкуренты.
Среди соискателей, имеющих открытые аккаунты в соцсетях, 68 % знают
о том, что рекрутеры могут просматривать их страницы. При этом
корректируют профиль и посты только 12 %.
Таким образом, HR-cпециалисты рекомендуют внимательно изучить
профиль соискателя в соцсети. Даже если он спрячет под замок
компрометирующие посты, о его характере расскажут список интересов,
«лайки» и отметки на фотографиях друзей.
Тенденция по развитию мотивации 2. Для соискателей важен публичный
имидж компании.
Рисунок 4. - Ресурсы, которые усиливают привлекательность работодателя
56
В рекрутинге реферальная программа — это поиск кандидатов по
рекомендациям сотрудников компании и коллег из других организаций.
Таким образом, «Сарафанное радио» и дружеские рекомендации
помогают сформировать крепкий коллектив. 50 % работников, найденных
среди знакомых, задерживаются в организации на три года и дольше. При этом
важно создать привлекательный имидж работодателя. Сотрудники, способные
показывать высокие результаты, предпочитают компании, где можно
развиваться и расти профессионально.
Тенденция в мотивации персонала 3. Сильного сотрудника определяет
жизненная позиция.
Рисунок 5. - Жизненная позиция сотрудника
Доверять резюме и собеседованию не стоит. К стандартному интервью
кандидаты готовятся перед зеркалом, отрабатывая ответы на вопросы, а резюме
заказывают на специальных сервисах. Чтобы вычислить действительно
сильного работника, необходимо выяснить его жизненную позицию, применить
нетривиальные психологические опросники и IQ-тесты.
Тренд в мотивации 4. Сотрудники ценят индивидуальный подход.
Хотя зарплатные ожидания персонала растут, работодатели не готовы им
отвечать. Уровень вознаграждения пока далек от докризисного. Если
невозможно увеличить бонус, убедите сотрудника, что компания к нему
57
неравнодушна.
Рисунок 6. - Показатели, которые помогают компаниям сэкономить на
мотивации
Сработает индивидуальный подход. Сыграйте на чувстве собственного
достоинства и личной важности.
Рисунок 7. - Что удерживает в компании эффективных сотрудников
Уверенность в будущем напрямую влияет на качество работы.
Лояльность сотрудников к компании растет, если руководители делают им
поблажки: дают отгулы за ударный труд, позволяют уйти домой пораньше по
семейным обстоятельствам. В таком случае человек ощущает заботу
начальника и чувствует себя обязанным. Если его попросят выйти в выходной
или задержаться, он не откажется.
Таким образом, сегодня все больше и больше компании стремятся найти
и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы
отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить
эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы
58
непосредственный интерес к будущему компании.
Итак, главная цель процесса мотивации — это получить как можно
больше отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет
повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Механизм совершенствования трудовой мотивации должен жестко
увязывать формируемую систему мотивации персонала со спецификой
организации и ее стратегией развития.
Обучение работников ИП Белоконевой Н.А. может быть успешным, если
оно тесно связано с другими составляющими кадровой работы, такими как
отбор персонала, его оценка, мотивация и система оплаты труда,
компенсационная политика, организационная культура, планы развития
карьеры сотрудников, вознаграждение в зависимости от достижения целей,
повышение удовлетворенности трудом, повышение лояльности персонала
организации, инновационная политика компании, кадровая политика и пр.
Результаты обучения тщательно оцениваются специалистами по кадрам,
генеральным директором ИП Белоконевой Н.А. Эффективность обучения будет
тем выше, чем яснее и четче удастся ответить на вопросы: зачем мы учимся и
что в результате хотим получить. При выборе наиболее эффективного решения
по разработке программ обучения генеральному директору ИП Белоконевой
Н.А. следует помнить, что в различной должностной иерархии персонала
предприятия решающую роль для успеха играют различные факторы, навыки и
знания, что требует различных форм обучения.
С продвижением по уровням иерархии персонала все большее значение
для успеха приобретают профессиональные и личностные компетенции, на
развитие которых и следует ориентировать программы обучения и развития.
Для специалистов в первую очередь нужны специальные знания и навыки
работы.
Профессионализм сотрудников ИП Белоконевой Н.А. заключается в
способности работника выбирать с учетом условий и реальных возможностей
наиболее эффективные способы реализации поставленных перед ним целей.
59
Высшим уровнем профессиональных умений, приобретаемым с опытом и
достигаемым на основе гибких навыков и творческого подхода, является
мастерство.
Профессионализм деятельности отражает высокую профессиональную
квалификацию и компетентность, разнообразие эффективных
профессиональных навыков и умений, владение современными алгоритмами и
способами решения профессиональных задач, позволяющими осуществлять
профессиональную деятельность с максимальной продуктивностью. Сутью
системы управления знаниями является постоянное изучение, обобщение,
распространение и использование в организации новейших достижений,
передового опыта своих работников либо работников других компаний,
занимающихся аналогичной деятельностью.
Таким образом, для совершенствования системы мотивации в ИП
Белоконевой Н.А. необходимо разрабатывать комплекс программ обучения и
профессионального развития персонала, а также внедрять в компанию систему
управления по целям, делать акцент не только на денежное стимулирование, но
и использовать различные методы и способы не материального
стимулирования, использовать ориентацию на ценности компании и
соответствие взглядов каждого работника со стратегией развития компании в
целом.
3.2 Совершенствование рекомендаций по адаптации персонала
Создание службы адаптации персонала или введение такой должности
избыточно для масштабов ИП Белоконевой Н.А. Управление процессом
адаптации здесь может быть построено на введении в функциональные
взаимосвязи подразделений элементов организации труда для того, чтобы
создать необходимые условия трудовой адаптации на конкретных рабочих
местах и в организации в целом. Кроме того, управление адаптацией требует
отлаженной системы морального и материального стимулирования труда.
60
При разработке и внедрении системы адаптации необходимо учесть ряд
существенных моментов:
обязательно формально закрепить руководителя процесса
адаптации, отвечающего за процесс, разъяснение и продвижение процедуры
адаптации новых сотрудников в организации;
успешность внедрения системы адаптации во многом зависит от
степени вовлеченности (осознания своей роли и задач) линейных
руководителей;
важно выстроить оптимальным образом информационные потоки
внутри организации, чтобы необходимые данные своевременно
предоставлялись всем участникам программы адаптации.
Рассмотрим предложенные мероприятия по совершенствованию системы
адаптации в ИП Белоконевой Н.А. подробно.
1. Введение в организацию.
При оформлении на работу вновь принимаемый работник знакомится с
локальными нормативными актами ИП Белоконевой Н.А. в Мурманске:
специалист по кадрам отдела подбора и учета персонала вручает
вновь принятому работнику «Памятку новичка», в которой собрана краткая
информация о предприятии; описание подробной структуры подразделения, в
котором будет работать сотрудник; описание выпускаемой продукции;
описание корпоративных стандартов; правил внутреннего трудового
распорядка (рабочий день, перерыв на обед, оформление больничных и
отпусков и т. п.); социальные программы; корпоративные мероприятия, а также
справочная информация. В данном случае не так важен формат памятки –
бумажный вариант и электронная презентация. А главное, чтобы человек мог
воспользоваться ей в любое время, а также задать все интересующие вопросы
специалисту по адаптации или своему наставнику.
начальник отдела знакомит с правилами внутреннего трудового
распорядка, должностной инструкцией, коллективным договором ИП
Белоконевой Н.А. и иными нормативными документами, регламентирующими
61
его будущую деятельность.
Специалист по адаптации персонала отдела обучения и развития
персонала проводит экскурсию по основным отделам ИП Белоконевой Н.А.,
объясняет их назначение и связь между отделами.
Размещение информации о новом сотруднике на корпоративном портале,
где выделяется специальный блок, посвященный перемещению кадров.
Специалист по адаптации персонала в первый день работы сотрудника
размещает на сайте краткую и информацию о нем – фотографию, небольшое
резюме с указанием последних мест деятельности и основных достижений, а
также должности, которую новичок займет в организации.
На введение в организацию требуется в среднем два-три дня.
Результат – формирование у новичка представления об ИП Белоконевой
Н.А. и корпоративных правилах поведения.
2. Введение в подразделение.
Начальник отдела знакомят нового работника с работниками
подразделения, с которыми он будет работать, разъясняет специфику
деятельности подразделения, показывает, где будут храниться его личные вещи
(спецодежда).
За вновь принятым работником закрепляется наставник – работник
организации, который знает всю специфику работы и взаимоотношений в
коллективе, способный обучать и передавать свой опыт работы, знающий
технологический процесс, устройство оборудования, умеющий правильно
выполнять рабочие приемы, уравновешенный по характеру,
коммуникабельный, с активной жизненной позицией, лояльность которого не
вызывает сомнений.
В конце рабочего дня начальник отдела беседует с новым работником о
его впечатлениях, о первом рабочем дне, о возникших трудностях или
вопросах.
На введение в подразделение требуется одна - две недели.
Результат – знакомство работника с подразделением, в которое он принят
62
на работу.
3. Введение в должность.
В этот период руководитель подразделения, начальник отдела знакомят
нового работника с основными обязанностями и ответственностью, детальным
описанием текущей работы и ожидаемых результатов, требованиям и к качеству
выполняемой работы и обязательно ставят задачи на период испытательного
срока, которые согласовываются и контролируются наставником.
Таким образом, в период адаптации нового работника руководитель
подразделения и начальник ИП Белоконевой Н.А. оценивают:
вхождение новичка в коллектив подразделения, его
коммуникативные качества, взаимоотношения с коллегами;
готовность нового работника с первых дней выполнять
возложенные на него обязанности, отношение к работе и прочее.
В качестве вознаграждения за успешное прохождение адаптации нового
сотрудника целесообразна реализация материальной и нематериальной
мотивации.
3.3 Совершенствование рекомендаций по развитию персонала
Своевременное овладение работников знаниями, умениями и навыками
обеспечит эффективное развитие и поддержание конкурентоспособности
организации.
Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в
соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в
компании.
Стратегия развития персонала может быть ситуативной и системной. В
первом случае она привязана к конкретной бизнес-задаче (например,
повышение продаж). Такая стратегия реализуется обычно путем внешних
тренингов. При системном варианте происходит постоянное обучение и
развитие внутри компании. Благодаря этой стратегии сотрудники
63
совершенствуют весь спектр навыков и применяют их на практике без отрыва
от работы.
Совершенствование профессионализма, компетентности, мышления
и стиля работы персонала – процесс многоплановый, непрерывный, постоянно
усложняющийся.
Поддержание уровня квалификации, достаточного для исполнения
должностных обязанностей, является не только предметом постоянной заботы
руководителей, но и одной из важнейших обязанностей самого сотрудника.
Для этого ему предоставляется возможность повысить свою
квалификацию (если ему в связи с выполнением новых обязанностей или их
усложнением уже не достаточно имеющегося уровня квалификации), пройти
курс переподготовки (получить новую квалификацию).
Современное развитие персонала – это самообучение, семинары и
лекции. Данные методы – основные в вопросе получения знаний, однако и у
них есть минусы. В частности, при таких формах обучения отсутствует
обратная связь, а потому сложно сделать вывод об усвоении информации
работниками.
Кроме того, разные специалисты обладают неодинаковым уровнем
знаний, что обязательно следует учитывать в ходе обучения. Лекцией
называется системное и последовательное изложение информации в устной
форме по определенной теме. Что касается семинаров, в ходе них ищут новые
идеи, обсуждают проблемы и вырабатывают общие решения.
В данный момент наиболее востребованы такие формы активного
обучения, как: тренинги (деловые игры, по завершении которых проводят
анализ и закрепляют эффективные поведенческие стратегии для типовых
деловых ситуаций; тренинги способствуют развитию управленческих и
коммерческих навыков); компьютерное обучение и программирование
(информацию предоставляют блоками в печатном варианте или на экране
монитора); деловые и ролевые игры (моделируют различные стороны
профессиональной деятельности); case-study, или разбор практических случаев
64
(анализируют разные обстоятельства в сфере, где сотрудник повышает
квалификацию); баскет-метод (в основу положена имитация распространенных
ситуаций в деятельности руководства; обучаемый в рамках данного метода
вживается в роль руководителя).
В данный момент в России активно начинают пользоваться
современными методами обучения персонала, пришедшими к нам с Запада.
Метод 1. Модульное обучение. Информацию, которую необходимо
предоставить слушателям, разбивают на самостоятельные модули. В каждом
есть свои методы, цели и задачи. К плюсам данного метода можно отнести
возможность менять модули в соответствии с запросами аудитории.
Метод 2. Дистанционное обучение. В рамках метода применяют
телекоммуникационные технологии, что позволяет проводить обучение и
развитие персонала удаленно. Слушатель и преподаватель могут находиться
друг от друга на огромном расстоянии. К достоинствам дистанционных занятий
можно отнести возможность привлечения большого количества работников,
обучение на рабочих местах, моментальное применение полученных знаний на
практике.
Метод 3. Наставничество (англ. сoaching – коучинг). Термином «коучинг»
называют систему реализации совместного социального, творческого,
личностного потенциала всех, кто вовлечен в процесс развития персонала для
достижения максимального эффекта. Особенность метода заключается в
следующем: наставник не решает проблему за специалистов, но благодаря ему
начинающие сотрудники могут найти собственное решение.
Коуч – это всегда эксперт по части помощи другим в раскрытии
собственного потенциала.
Метод 4. Обучение действием (аctionlearning). Основа метода – группа
специалистов, каждый из которых решает стоящую перед ним реально
существующую задачу. Работники компании оценивают проблему, обозначают
цели, вырабатывают стратегию действий. Искусственные ситуации и
упражнения не используются.