75
качественно новый
наше
уровень автоматизации,
связей
совершенствование
телекоммуникационной
Современный
инфраструктуры, комплексов
Компания
технических средств и
клиенты
защиты информации.
миссию
Развитие информационных
конкурентную
технологий будет
комплексное
нацелено
на
соответствующего
обеспечение достижения
лицензию
амбициозных бизнес-задач
публичная
Банка и поддержку
банке
изменений в организационной
Во
модели, которые
невозможна
требуют внедрения
прямое
новых
механизмов и
микро
качественно иного
Как
уровня управленческой
корпорации
информации. Банк
уровень
будет развивать
Начала
ИТ-инфраструктуры как
Внутренние
собственными разработками,
параметризируемые
так и
путем
количества
поэтапной интеграции с
существующего
действующей ИТ-
альтернативные
архитектурой ЦА
становятся
СБРФ.
Стратегия
достигнув
дочернего банка в
заданные
сфере развития
даты
информационных технологий
сумм
предполагает поэтапный
помимо
подход к совершенствованию
нацелено
ИТ-архитектуры и
приоритезацию
непрерывность
проектов исходя
внимание
из анализа
соответствии
соотношения сложности и
прогноз
рисков реализации, с
удовлетворения
одной стороны, и
ассоциации
значимости для
важное
деятельности Банка
— с
преимущества
другой.
Таким
источником
образом, в первую
факторах
очередь будут
лучшие
внедряться тактические
верхней
решения в области
рассчитывать
основных приложений,
собственными
предусматривающие повышение
Дело
эффективности бизнеса в
рассматривается
краткосрочной перспективе
говорить
при ограниченном
фабрика
изменении существующих
теми
систем. Человеческие
возможностями
ресурсы Персонал –
выполнение
это
наиболее
образуются
важный ресурс
потребительских
Банка, который
банковские
будет содействовать в
выделены
достижении
стратегической
вывода
цели и конкурентного
собрание
преимущества на
рынок
рынке. Сбербанк
уяснить
динамично развивается
минимизацией
на рынке
программ
Казахстана по
полей
ряду направлений. В
Банковское
частности, в области
Многие
управления персоналом
перейти
за последние
поставщиков
годы произошли
Разработку
значительные изменения.
максимизации
За последние
Прежде
три года
детальные
численность штата
практик
выросла
с 1584 до 3085
структурирована
сотрудников. Данные
Решение
изменения связаны с
Лидерство
расширением
бизнеса
состоянии
Банка, ростом
протяжении
численности персонала и
случаях
ориентированы на
Котенков
перспективные технологии в
внедрения
области управления
встает
персоналом, а также
источники
соблюдение требований
сегмента
законодательства.
Реализовав
тиражирования
все проекты и
особенности
достигнув поставленных
Threat
целей к 2018 году
обычном
Банк должен
разделение
стать не
вузов
просто местом
финансового
работы, а компанией
За
мечты, завоевав
Повышение
достойную репутацию и
социокультурные
статус работодателя №1
экспертами
среди компаний
мой
финансового сектора
Деятельность
Республики Казахстан.
раннего
Как уже
находящимся
было сказано,
сфере
76
основным капиталом
возможные
Банка были и
завершит
остаются сотрудники –
распределять
профессиональные, нацеленные
Федоренко
на результат,
нынешнее
амбициозные и вовлеченные в
законодательные
процесс, талантливые и
пенсионного
эффективные. В свою
прорыв
очередь Банк
акционерами
стремится
создать
связей
максимально комфортные
занимает
условия для
индикатора
работы своих
направлен
сотрудников.
Формирование
девяти
корпоративной культуры,
Потенциал
нацеленной на
выбранного
привлечение и
раскрытие
следующие
потенциала перспективных
сохраняют
специалистов, является
кризис
залогом
высокого
Основным
качества обслуживания
дополнительных
клиентов.
Ключевым
отличительными
аспектом развития
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
корпоративной культуры
АСПЕКТЫ
должно стать
Курс
создание условий,
регионами
при которых
основного
сотрудники Банка
кадры
получат удовлетворение
материал
от
своей
взаимоотношениях
работы, от
персонал
общения с коллегами,
комитета
будут чувствовать
климат
себя комфортно в
накопления
коллективе, смогут
затраты
развиваться в профессиональном и
Афанасьева
личностном плане.
основе
Актуализация целей
поддержанию
Стратегии, анализ
инвестора
расхождений между
операции
текущим
и целевым
качество
состоянием, внедрение
охваченных
инициатив, связанных с
точке
их устранением, а
считается
также уточнение
успеха
задач на
сложившиеся
краткосрочную перспективу
традиции
происходит в каждом
норма
цикле бизнес-планирования,
фабрика
реализованном на
давая
основе трехлетнего
максимума
скользящего планирования с
ознаменует
ежегодной актуализацией.
стандартизацию
При разработке
присутствие
Бизнес-плана Сбербанк
ключевой
особое внимание
даем
уделяет анализу
Применяемый
реализации
Стратегии и
сходную
обеспечению достижения
категориальный
стратегических целей
корпоративных
Группы
33
.
Несмотря
необходимый
на то
здравого
что текущие
столь
прогнозы развития
значительным
российской экономики
и
указов
банковского сектора
Производственной
существенно ухудшились
повышена
по сравнению
получать
со сценарием,
стандартные
который рассматривался
находит
при разработке
корпоративной
Стратегии, фундаментальные
рефинансирование
мировые технологические
Выполнение
тренды и ожидания в
вероятное
отношении предпочтений
дочерняя
клиентов не
теорией
претерпели существенных
представлено
изменений. Это
Издательско
означает, что
повышение
основные качественные
банковского
преобразования, зафиксированные в
единомышленников
Стратегии,
сохраняют
сосредоточиться
свою актуальность и
государственные
не требуют
мере
пересмотра.
33
Соттарова Н.А. Роль банков в интеграции регионов в мировую экономику. // Банковское дело, №10, 2013.-
с.41
77
Основные
классифицировать
факторы, способные
должен
повлиять на
акциях
реализацию Стратегии
Факторы
Возможное влияние
на Сбербанк Возможное влияние
на Сбербанк
Меры минимизации
Состояние глобальной
экономики
и геополитические риски
Финансовый результат Группы
может отличаться
от стратегических планов
Актуализация прогнозов развития
экономики и банковских рынков и
триггеров перехода между
сценариями;
уточнение инициатив по устранению
расхождений между текущей
ситуацией и целями Стратегии
Замедление ключевых
банковских рынков
и снижение качества
активов на банковских
рынках
Снижение эффективности
бизнеса Группы;
рост доли проблемных активов
Группы, снижение
рентабельности
Пересмотр графика реализации ряда
инициатив с учетом необходимости
решения в кризисный период наиболее
актуальных задач по обеспечению
деятельности Сбербанка (риск-
менеджмент, работа с проблемными
активами, развитие Big Data)
Усиление конкуренции
со стороны компаний
небанковской сферы
Существенный переток клиентов
в цифровые каналы и снижение
удовлетворенности клиентов
традиционного банкинга;
отток клиентов в другие
компании;
сокращение доходов Группы
Построение экосистемы и
маркетплейсов Сбербанка: ИТ-
платформа для агрегирования
предложений партнеров и
предоставления собственных
нефинансовых услуг для
максимизации охвата клиентских
потребностей;
обеспечение технологического
прорыва за счет перехода в цифровые
каналы, создания лучшего
предложения для клиента на основе
передовых технологий, в том числе
персонализация всех продуктовых
предложений на основе Big Data;
сокращение сроков вывода новых
продуктов на рынок (time-to-market) за
счет внедрения Agile-подходов к
управлению изменениями
Несмотря
Технической
на сложные
талантливые
внешние условия,
другая
основные цели,
метода
определенные
в Стратегии,
выбрать
выполняются. Реализация
Положений
Стратегии поддерживается
некоторых
выстроенными процессами
др
стратегического и бизнес-планирования,
которому
управления проектной
рыночными
деятельностью, а также
работу
опирающейся на
исключения
них системой
пространство
управления эффективностью
повторяющийся
деятельности руководителей.
опирающейся
Группа и организации −
Международные
участники Группы
голосующая
на регулярной
вывода
основе
проводят
существования
оценку результатов
день
реализации Стратегии
незамедлительно
развития и выполнения
институциональной
контрольных показателей
менеджера
бизнес-плана. Анализ
мобильных
отклонения фактически
выработать
достигнутых показателей
устранены
от запланированного
относительного
уровня, прогноз
актуализацией
выполнения
Стратегии и
иногда
реализации Бизнес-плана с
фирмы
учетом вновь
развиваться
открывшихся
78
обстоятельств
слабых
являются в том
сервисы
числе основой
зарубежной
для принятия
отражает
решений
о корректировке
облигации
Стратегии или
Угрозы
Бизнес-плана, которые
ежеквартально
позволяют снизить
Ко
потенциальный негативный
свои
эффект от
лицензию
реализации стратегического и
фирмой
бизнес-
рисков.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В
осуществляться
результате проведенного
Политическая
исследования были
основании
получены следующие
Учебник
выводы и результаты.
генерируют
Главным условием
текущей
жизнедеятельности банка,
финансовым
предметом его
макросистемы
стратегического и оперативного
благосостояние
управления является
окончательную
рациональное сочетание
некой
активных и пассивных
плане
операций, их
причина
четкое
структурирование,
выявление
отсутствие дисбаланса
номенклатуре
при привлечении и
соответствия
размещении
средств.
Investors
При этом
дешевле
стратегия - это
высокий
долгосрочное качественно
преодоления
определенное
направление
качественного
развития кредитной
последние
организации, касающееся
Индии
сферы, средств и
Меняются
формы ее
возможные
деятельности, системы
девяти
взаимоотношений внутри
краткосрочной
организации, а
также
важное
позиции организации в
детального
окружающей среде,
перерасти
приводящее организацию к
правила
ее целям.
размеру
Стратегия представляет
сопровождению
собой совокупность
начинает
действий,
необходимых
горизонтальное
для достижения
фон
поставленных целей
Основная
путем рационального
депозитов
использования ресурсов
использует
экономической системы.
периоде
Цель стратегии –
оцениваться
добиться долгосрочных
разработками
конкурентных преимуществ,
ритмичности
которые обеспечат
конкурентоспособностью
производственной системе
Стратегическое
высокую рентабельность и
Федеральный
жизнеспособность. Классификация
полномочия
стратегии развития
долгов
это совокупность
прослеживается
различных методов
своем
для ее
преобразований
формирования. Стратегию
удобно
развития можно
зрелость
классифицировать по
транснациональных
четырем основным
проблема
направлениям: стратегии
путём
концентрированного роста;
Наблюдательным
стратегии интегрированного
отражаются
роста; стратегия
заканчиваться
диверсифицированного роста;
преобладают
стратегии сокращения,
удается
которые в свою
руководителям
очередь так
приобретает
же имеют
недостаточной
свои подпункты.
одна
Модель стратегического
один
развития представляет
Структура
собой процесс
отличаются
создания
и претворения в
взаимоотношениях
жизнь алгоритмов
финансовые
действий, связанных в
фундаментом
пространстве и во
торговых
времени, нацеленных
позволит
на выполнение
важнейшим
стратегических задач.
уничтожить
Экономической
теорией
Газпромбанк
разработано множество
искомые
моделей стратегического
рынками
планирования, но
Республики
все они
традиций
основаны на
результат
базовой модели Гарвардской школы бизнеса и ее
модификациях И. Ансоффа и Г. Стейнера. Фундаментальные принципы
80
разработки остальных моделей не изменяются, различие между ними только
в деталировке. Финансовая стратегия направлена на анализ денежных
операций, соблюдение баланса прибыли и потребления, определение средств
и правил увеличения капитала. Модель И. Ансоффа обеспечивает
информационный обмен на всех этапах реализации стратегического плана и
непрерывность его выполнения. Модель Г. Стейнера использует
теоретические принципы модели Гарвардской школы и модели Ансоффа, но
имеет больше теоретическое, чем практическое значение. В ней более полно
разрабатывается и детализируется процесс стратегического планирования,
устанавливается строгая последовательность его этапов и связь со
среднесрочным и краткосрочным планированием. В качестве базовой
кредитной организации для целей исследования был выбран коммерческий
банк ПАО «Сбербанк России».
В работе Банка на сегодняшний день присутствует ряд проблемных
областей таких, как: необходимость повышения эффективности
использования важнейшего конкурентного преимущества Банка;
недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем;
недостаточная зрелость управленческих систем и процессов, без преодоления
которых нельзя говорить о полной реализации его потенциала развития. Так
же перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз:
макроэкономическая ситуация; усиление конкуренции; долгосрочная
тенденция на сокращение рентабельности операций; риск опережающего
роста затрат по отношению к доходам Банка. Все эти проблемы и угрозы
толкают Банк на формирование стратегии развития, которая позволит
преодолеть трудности и решить все проблемы. Стратегия Сбербанка
направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из
ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие время
банк планирует удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться
прорыва в эффективности управления расходами, повысить показатели
достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного
81
капитала останется выше мировых аналогов. Банк рассчитывает на то, что
сможет достигнуть этого результата за счет работы по 5 направлениям:
укрепление конкурентных позиций; поддержание уровня чистой процентной
маржи на уровне лучше конкурентов; обеспечение опережающего темпа
роста некредитных доходов; обеспечение высокой эффективности Группы по
управлению расходами; поддержание достаточно высокого качества активов.
Основными направлениями для достижения поставленной задачи банка
являются: розничные клиенты, корпоративные клиенты. Стратегия
Сбербанка до 2018 года направлена на развитие его огромного потенциала и
реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский
рынок и международная финансовая система. Реализация стратегии — это
исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться
не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна.
Оставаясь лидером российской финансовой системы, её надежным
фундаментом, Сбербанк должен сделать следующий шаг в направлении
своего развития и стать одной из лучших международных финансовых
компаний, чтобы внести свой вклад в формирование глобальной финансовой
системы XXI века. В результате проведенного исследования можно сделать
следующие выводы:
Во-первых, в целях привлечения ресурсов для своей деятельности ПАО
«Сбербанк России» разработал стратегию депозитной политики, исходя из
целей и задач, закрепленных в уставе, получения максимальной прибыли и
необходимости сохранения банковской ликвидности. Банк ведет активную
кредитную работу, сумма кредита, форма и условия кредитования
определяются Банком совместно с заемщиком индивидуально для каждого
заемщика после анализа его финансово-хозяйственной деятельности, сумм и
периодичности денежных потоков, перспектив развития, обеспечения и
других важных факторов, присущих отдельным организациям. Учитывается
кредитная история и порядочность руководителя заемщика в вопросах
расчетов и погашения долгов.
82
Банком была разработана и внедрена в рабочий процесс такая
технология, как «Кредитная фабрика», которая позволила упростить
оформление и выдачу кредита, автокредита, ипотеки и др. Решение о выдаче
кредита принимает один человек (андеррайтер), а не 13 как раньше и
максимальное рассмотрение сократилось до двух часов. Во-вторых, в
процессе исследования обозначился круг проблем, характерный для ПАО
Сбербанк России. Нами были разработаны и предложены конкретные
рекомендации по совершенствованию стратегии развития. Так, проблемы, с
которыми ПАО Сбербанк России столкнулся в настоящее время, являются:
модель ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической
базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых
управленческих и мотивационных механизмов.
Нами разработаны четыре направления, которые способствуют для
устранения выявленных проблем: - максимальная ориентация на клиента; -
реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает
комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую
«промышленную» основу; - «Индустриализация» позволит повысить
эффективность, управляемость и качество; - развитие операций на
международных рынках как одно из приоритетных направлений.
Подводя итог, можно сказать, что основная задача Сбербанка на
сегодняшний день это сохранение своего лидерства. Для этого у Сбербанка
есть всё необходимое, и дальнейший успех зависит именно от правильности
выбранного курса развития.
83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 05.05.2014 ) "О
банках и банковской деятельности"
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Питер, 2010. – 344с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2011.
– 422с.
4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов
3-е изд. / под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2009.- 736 с.
5. Банки и банковское дело / Под ред. И.Т. Балабанова. – СПБ: Питер,
2010. – 256 с.
6. Банки и банковское дело / Под ред. д.э.н., проф. И.Т. Балабанова. -
М.: С-Петербург, 2009.
7. Большой разговор \ Сбербанк эпохи перемен / Прямые инвестиции. -
2013. - № 1. - С. 66-71.
8. Бор З. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование.
Учебное пособие. – М.: Дис, 2014. – 288 с.
9. Википедия – свободная энциклопедия - www.wikipedia.org
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2008.
– 296с.
11. Годовой отчет ПАО Сбербанка России за 2013 год.
12. Годовой отчет ПАО Сбербанка России за 2014 год.
13. Годовой отчет ПАО Сбербанка России за 2015 год.
14. Деньги и кредит №9, 1996кс корпоративного управления ПАО
Сбербанка России, июнь 2014 г.
15. Дубровина А.М. Стратегия развития карточного бизнеса банка /
Банковские услуги. - 2013. - № 11.
16. Ермаков С.Л. Работа коммерческого банка по кредитованию
заемщиков: Методические рекомендации. – М.: Компания «Алес», 2009. –
102 с. 96