56
результат не будет достигнут, поскольку известно, сколько усилий было
приложено;
- показателей результативности (количество клиентов. Заинтересованных
в заказе и количество премиум-клиентов). Указанные показатели необходимы,
поскольку усилия без результатов бессмысленны.
Таблица 11
Порядок расчета суммы премии за выполнение плана (пример)
Показатель
Плановое
Сумма
Выполнение
Сумма
значение (в
премии, по
плана, %
премии за
месяц)
показателю,
руб.
выполнение,
руб.
Дозвоны
50 (в течение
дня)
1000 (10%)
100
1000 * 100% =
1000
Отправленные
100
2500 (25%)
90
2500*90% =
индивидуальные
2250
корпоративные
программы
Заинтересованные
50
2500 (25%)
50
2500*50% =
клиенты
1250
Количество
10
4000 (40%)
60
4000*60% =
премиум клиентов
2400
ИТОГО
х
10000
х
6900
Для руководства отделов целесообразно перейти на систему мотивации,
основанную на целях организации. Основными преимуществами данной
концепции являются следующие: сбалансированность разработанных
показателей, стимулирование их выполнения; гибкость, прозрачность и
понятность применяемой системы; стимулирование активных продаж;
фактическое отсутствие ограничения по сумме фонда заработной платы.
Следует также указать на то, что в ООО «Сервис» имеет место такой
недостаток: план по отделу формируется в виде суммы личных планов
работников. В результате, если какой-нибудь работник не выполнит свой
57
личный план, происходит срыв плана и в целом по отделу. В связи с этим план
по отделу должна быть примерно на 20% ниже суммы личных планов
работников.
Еще одним недостатком является то, что в ООО «Сервис» не учитывается
возраст как один из факторов формирования системы мотивации (прежде всего,
нематериальной).
Поэтому в качестве совершенствования построим примерную систему
нематериальной мотивации для каждой из групп (таблица 12).
Таблица 12
Предлагаемая система мотивации для разных возрастных групп в
ООО «Сервис»
Возрастная
группа
Характеристика группы
Система мотивации
1
2
3
17 - 23 года
студенты, практиканты, стажеры
в период профессионального
обучения в средне-специальном
или высшем учебном заведении,
а также на рабочем месте.
-получение практических
навыков и информации от
наставников
-предложение условий для
самоопределения; - регулярные
тренинги по Team building,
организуемые в игровой форме с
выездами на природу
24 - 35
молодые специалисты после
окончания учебных заведений, в
начале профессиональной
карьеры.
-возможность построения
карьеры.
-посещение профессиональных
образовательных курсов с целью
повышения профессиональной
компетентности;
1) использование новых
методов работы, инновационных
технологий в работе;
2) разработка и внедрение
нового проекта
от 36 и
более
зрелые и опытные
профессионалы
-повышение должностного
статуса;
- расширенный социальный
пакет;
- долгосрочный контракт;
- работка в качестве наставника
Таким образом, для наиболее молодых сотрудников предприятия
целесообразно предоставить возможность работы на различных участках
работы с тем, чтобы он мог определиться с профессиональной точки зрения.
58
Кроме того, такого работника следует прикрепить к наставнику, который
поспособствует решению различных задач особенно в навыках практической
работы.
Работники второй группы в большей степени будут мотивированы
возможностями карьерного роста и профессионального самоутверждения. В
этом случае работник более заинтересован в повышении квалификации и росте
компетентности. Кроме того, сильнейшим мотиватором для группы работников
в возрасте 24-35 лет является работа над инновационным проектом,
применении новых технологий в работе и т.д.
В свою очередь, работники в возрасте 36-60 лет больше всего
заинтересованы в получении более высокого должностного статуса, который
соответствует его квалификации. Одним из мотиваторов является применение
расширенного социального пакета, включающего дополнительно, например,
дополнительную медицинскую страховку, оплату обедов, и т.д.
Наиболее серьезным мотиватором выступает возможность передачи
накопленного профессионального опыта, то есть работа коуч-руководителем
(наставником).
Таким образом, в ООО «Сервис» имеются возможности по формировании
более совершенной системы мотивации работников, основанные не только на
улучшении материального стимулирования, но также и нематериального.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Для оценки экономического эффекта рассмотрим возможность внедрения
системы мотивации руководителей, основанную на достижение целей.
В таблице 13 представлено значение выполнения целей по уровням в
формировании премии на примере директора ООО «Сервис», заместителя
директора по коммерческим вопросам и заместитель директора по интернет-
продажам.
59
Таблица 13
Зависимость премий сотрудников от реализации целей
Должность
Персональные
Цели
Цели
цели
подразделения
организации
Директор
-
-
100%
Замдиректора по
коммерческим
-
60%
40%
вопросам
Замдиректора по
интернет-продажам
-
60%
40%
В таблице 14 отражены значения уровней выполнения целей директором
за год, а цели директора - это цели ООО «Сервис» как организации, также
рассчитано их взвешенное выполнение.
Таблица 14
Уровень выполнения целей директора ООО «Сервис»
№
п.п
Цели директора
Вес, %
Результат,
%
Взвешенное
выполнение, %
расчет
значение
1
Получение прибыли по
предприятию за год в
размере 45000 тыс. руб.
60
95,1
60*95,1
57,1
2
Получение прибыли от
реализации продукции по
прямым поставкам в
размере 24800 тыс. руб.
20
91,1
20 * 91,1
18,2
3
Получение прибыли от
реализации продукции по
интернет-торговле в
размере 20200 тыс. руб.
20
100
20 * 100
20
Всего
100,0
Общее выполнение = 57,1 + 18,2 + 20 =
95,3
Представим расчет показателей.
Согласно бизнес-плана экономического развития ООО «Сервис» на 2019
г. предполагалось получить прибыль от реализации продукции в размере 45000
тыс. руб., в том числе 24800 тыс. руб. от реализации продукции по прямым
поставкам и 20200 тыс. руб. от реализации продукции по интернет- торговле.
Фактически в 2019г. была получена прибыль в следующих размерах:
60
- от реализации продукции по прямым поставкам 22604,5 тыс. руб., что
составило (22604,5 / 24800 * 100) 91,1% выполнения плана,
- от реализации продукции по интернет поставкам 20200 тыс. руб., то есть
поставленное задание выполнено,
- от реализации продукции, работ, услуг в целом 42804,5 тыс. руб., что
составило (42804,5/45000*100) 95,1% выполнения плана.
Таким образом, расчеты показатели, что поставленные цели директором
ООО «Сервис» выполнены на уровне 95,3%.
В таблицах 15 и 16 проведены аналогичные расчеты для заместителей
директора.
Расчеты, представленные в таблице 15, показали, что заместитель
директора по коммерческой работе выполнил поставленные цели на 76%.
Расчеты, представленные в таблице 16, показали, что заместитель
директора по интернет-торговле выполнил поставленные цели на 82%.
Таблица 15
Уровень выполнения целей заместителя директора по
коммерческой работе
№
п.п
Цели заместителя директора
по коммерческой работе
Вес, %
Результат,
%
Взвешенное
выполнение, %
расчет
значение
1
Увеличить объем
реализации продукции
(15%)
50
100
50*100/100
50,0
2
Увеличить объем продаж по
новым клиентам
30
20
30*20/100
6,0
3
Повысить качество
торгового обслуживания
(увеличение скорости
доставки товаров на 1 день)
20
100
20*100/100
20,0
Всего
100,0
Общее выполнение =50,
20,0 = 76,0
0 + 6,0 +
61
Таблица 16
Уровень выполнения целей заместителя директора по интернет-
торговле
№
п.п
Цели заместителя директора
по интернет- торговле
Вес, %
Результат,
%
Взвешенное
выполнение, %
расчет
значение
1
Увеличить объем
реализации продукции на
(15%)
50
100
50 * 100 /
100
50,0
2
Увеличить количество
привлеченных клиентов
30
40
30 * 40 /
100
12,0
3
Сокращение периода
ответа на запрос и
скорости обработки заказа
20
100
20 * 100 /
100
20,0
Всего
100,0
Общее выполнение = 50,0 + 12,0 +
20,0 = 82,0
В таблице 17 показан расчет уровня премий для разных работников с
учетом реализации целей в системе целей организации и достижения
индивидуальных результатов.
Уровень выполнения целей заместителя директора по коммерческой
работе
В результате расчетов оказалось, что за выполнение поставленных целей
директору положена премия в размере 95,3% от должностного оклада,
заместителю директора по коммерческим вопросам - 83,7%, заместителю
директора по интернет-продажам - 87,3%.
62
Таблица 17
Расчет уровня премий в зависимости от достижений целей
Должность
Цели подразделения
Цели организации
Всего, %
Директор
-
95,3*100%=95,3
95,3%
Замдиректора по
коммерческим
вопросам
76*60%= 45,6
95,3*40% = 38,1
45,6 + 38,1 = 83,7%
Замдиректора по
интернет-
продажам
82*60% = 49,2
95,3*40% = 38,1
49,2 + 38,1 = 87,3%
Таким образом, предложенная модель стимулирования труда работников
обеспечит сочетание индивидуальной и групповой мотивации и успешную
реализацию системы управления по целям.
Необходимо обратить внимание на тот факт, что связь между системой
мотивации и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит
косвенный характер, так как результат труда - многофакторное комплексное
образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.
Производительность труда (ПТ) - ключевой показатель эффективности
системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой
показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З),
необходимым для его достижения:
ПТ = Э / З (3)
Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных
(физических) и условно-натуральных (нормо-часы) показателях.
Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку,
прибыль) или экономию тех или иных расходов. Если ставятся иные цели, чем
финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать
соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.
Вариантами показателя производительности труда (ПТ) могут быть
следующие:
1) Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость
произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника
63
(приведенного к полной ставке), например
ПТ=ДС/Чст руб/ставку(чел.), (4)
где Чст - число ставок по штатному расписанию основных работников,
всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей
исследования).
2) Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость
продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ, например:
ПТ=ДС/ФОТ руб./ руб. (5)
где ФОТ - фонд оплаты труда с отчислениями или без них.
3) Производительность как сопоставление фактических результатов с
плановыми. Например:
ПТ= Вфакт/НЧ (6)
где Вфакт - фактическое время выполнения задания, а НЧ - утвержденный
норматив нормо-часов.
4) Количество произведенной продукции (Кпр), обслуженных клиентов,
обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников,
приведенных к полной ставке (Кр), ФОТу или времени работы (в последнем
случае показатель оценивает интенсивность труда). Например:
ПТ=Кпр./ФОТ шт/ руб (7)
где Кпр. - количество произведенной продукции, ФОТ - фонд оплаты
труда с отчислениями или без них.
Выработка=Кпр./Кр. (8)
где Кр. - количество работников
64
Возможны и другие варианты оценки эффективности применения
системы мотивации.
Оперативный анализ деятельности ООО «Сервис» в 2020 г. в сравнении с
2019г. показал на наличие следующих показателей (таблица 18).
Таблица 18
Сравнительный анализ эффективности деятельности ООО
«Сервис» при различных системах мотивации персонала
Показатель
2019г.
2020 г.
Отклонение
+-
темп
роста, %
Выручка от реализации
продукции, тыс. руб.
115692,9
132584,1
16891,2
114,6
Число работников, чел.
29
29
0
100,0
Число новых клиентов
28
39
11
139,3
Количество заказов:
- повторных
45
56
11
124,4
- новых
29
39
10
134,5
Время обработки 1 заказа, час
31
29
-2
93,5
Время доставки 1 заказа, дни
12
11
-1
91,7
Выработка на 1 работника, тыс.
руб.
3989,4
4571,9
582,5
114,6
Средняя заработная плата, тыс.
руб.
57720
63260
5540
109,6
Представленные в таблице 18 данные дают возможность судить о
повышении эффективности работы ООО «Сервис» благодаря применению
новой системы мотивации работников.
Так, выручка от реализации продукции увеличилась на 14,6% при том,
что средняя заработная плата - на 9,6%. Благодаря совершенствованию системы
мотивации увеличилось число новых клиентов, возросло количество новых и
повторных заказов, одновременно снизилось время обработки 1 заказа через
интернет и время доставки заказа.
Таким образом, несмотря на то, что создать при разработке и внедрении
мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако
руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы
65
стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и
задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними
показатели эффективности и разработать систему показателей оценки
мотивационной системы.
Выводы по третьей главе:
Таким образом, проведенное исследование системы мотивации
работников ООО «Сервис» показало, что она не является эффективной,
поскольку производительность труда в компании снижается на протяжении 3
лет (за период 2017-2019 гг.). Кроме того, в процессе анкетирования выявлено
недовольство работниками уровнем своей оплаты труда.
С целью совершенствования системы мотивации нами предлагаются
следующие мероприятия.
- при получении премии за выполнение личного плана используемый
процент распределить на составляющие: процент от продаж по новым клиентам
+ процент от повторных продаж;
- разработать и применять индивидуальные показатели выполнения
работы для различных отделов;
- премию установить в определенной сумме, например, 10 тыс. руб.,
которая выплачивается в той доле, согласно которой выполнен план по
установленным показателям;
- для руководства отделов целесообразно применять систему мотивации,
основанную на целях организации;
- плановое задание по отделу установить в размере на 20% ниже суммы
личных планов работников;
- разработать систему нематериального стимулирования исходя из
возрастных групп работников.
Расчетами установлено повышение эффективности работы ООО
«Сервис» благодаря применению новой системы мотивации работников.
Так, выручка от реализации продукции увеличилась на 14,6% при том,
что средняя заработная плата - на 9,6%. Благодаря совершенствованию системы