25
Среди множества нематериальных методов стимулирования предприятия
можно выделить те, которые имеют наибольшую эффективность:
а) мотивирующие совещания и планерки;
б) конкурсы, соревнования;
в) скидки на производимые компанией и его поставщиками товары, а
также услуги;
г) уведомления о достигнутых результатах;
д) поздравление персонала со значимыми датами и праздниками;
е) заинтересованность, участие в личных проблемах персонала, помощь
в их решении;
ж) выставки;
з) поощрительные командировки;
и) неформальное общение с руководством
20
.
Нематериальные стимулы мотивации с использованием любых способов
будут более эффективными при учете ряда психологических нюансов. В
соответствии с практикой, внеплановое нематериальное поощрение является
более эффективным, в отличие от ожидаемого поощрения. Важно также
помнить, что основанные на положительных эмоциях способы также оказывают
более сильное стимулирование сотрудников, чем способы, заставляющие их
испытывать неприятные минуты. Кроме того, крайне важной является
своевременность, нужно сразу поощрять и выражать, а проводить публичные
награждения и награждения грамотами нужно систематически, не менее раза в
квартал (полгода).
За счет назначения ответственным за определенный участок работы
также позволит поднять работнику самооценку и повысить его статус в
коллективе, иногда эффективным является предоставление права первого
выбора, к примеру, в процессе оформления отпуска или командировок. Для
работников, желающих ощущать большую значимость и быть более уважаемым,
20
Жигалко З.М. Механизм целеполагания // Экономикс. – 2016. - №12.
26
могут даваться обыкновенные задания под видом очень важных. Традиционные
обеды с директором компании, на которые приглашают самых отличившихся;
подарки, учитывающие личные предпочтения; даже обыкновенное обращение
по имени и отчеству – все это является примерами действенной нематериальной
мотивации.
В нематериальной мотивации должна быть учтена специфика большей
части персонала. К примеру, гибкий рабочий график может использоваться в тех
компаниях, где женщины составляют большую часть персонала. В компании, где
среди персонала большую часть составляют молодые работники, оплачиваемая
медицинская страховка не будет особенно популярной, тогда как совместные
корпоративные мероприятия будут отличным стимулом повысить свою
производительность.
Социальная политика компании преследует такие ключевые цели –
улучшение эффективности работы, формирование условий социальной
защищенности персонала, улучшение нравственной атмосферы в компании,
создание хорошего социально-психологического климата, а также
формирование позитивного имиджа компании в глазах сотрудников и общества.
За счет социальной политики компании должны быть решены указанные
задачи: защита сотрудников (реализация этого посредством системы льгот и
гарантий, обеспечиваемых как самой компанией, так и государством);
воспроизводство рабочей силы (осуществляется организацией оплаты труда и ее
регулированием); стабилизация интересов социальных субъектов
(осуществляется ее согласованием). Социальная политика, будучи инструментов
мотивации, подразумевает принятие решений, затрагивающих нижеследующие
аспекты: выбор приоритетов в направленности социальной политики
(соцзащита), медицинское либо же социальное страхование, льготы за труд в
неблагоприятных его условиях, как форма привлечения и закрепления
работников на тех или иных участках работы и т.д.; выбор форм предоставления
льгот, услуг, выплат; оценка суммы выплат, исходя из поставленных задач и
возможностей компании; дифференциации размеров выплат по категориям
27
сотрудников в зависимости от решаемых ими задач, избирательности в
предоставлении льгот и услуг
21
.
Как правило, социальная политика компании осуществляется
посредством коллективного договора, локальных нормативных актов на основе
социального партнерства с профсоюзом работников компании. Статья 23 ТК РФ
гласит: «Социальное партнерство является системой взаимоотношений
работников (представителей работников), работодателей (представителей
работодателей), органов государственной власти, органов местного
самоуправления, направленной на то, чтобы обеспечить согласование интересов
работодателей и работников по вопросам урегулирования трудовых отношений
и прочих, непосредственно с ними связанных отношений»
22
.
Возможно выделение следующих видов социальных программ:
а) Использование услуг социальных учреждений по льготным путевкам.
б) Предоставление льготных мест в ДОУ.
в) Покупка производимых компанией товаров по меньшей, в отличие от
отпускной, цене.
г) Улучшение комфортности, а также оборудованности рабочих мест.
д) Дотации на питание в столовой компании.
е) Сокращенная квартплата в служебном жилье.
ж) Единовременные вознаграждения пенсионерам от компании. Они
могут быть расходами на благотворительные цели и сокращать тем самым
размеры налога на прибыль, уплачиваемого компаниями. Корпоративная пенсия
выступает в качестве дополнения к пенсии государства из фондов компании.
Социальная активность компании находит свое проявление в реализации
множества внешних и внутренних социальных программ. Отличительными
чертами данных программ являются добровольность их осуществления,
системность и связанность с стратегией и целью развития предприятия.
21
Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников, а также их вознаграждение / Н.И. Дряхлов // СОЦИС:
Социологические исследования. – 2019. – № 12.
22
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2020).
28
Социальные программы могут быть следующих видов:
а) собственная программа компании;
б) программа партнерства с органами государственного управления
различных уровней;
в) программа партнерства с НКО;
г) программа сотрудничества с общественными учреждениями, а также
профессиональными объединениями;
д) программа информационного сотрудничества со СМИ.
е) Управление корпоративными социальными программами –
постоянный процесс, состоящий из следующих стадий:
ж) определяются приоритеты социальной политики компании;
з) создается специальная структура управления данными программами;
и) проводятся программы обучения в сфере социальной ответственности;
к) реализовываются социальные программы компании;
л) оцениваются и доводятся до сведения заинтересованных сторон
результаты социальных программ компании
23
.
Развитие персонала - направление социальных программ компании,
которое реализовывается в пределах стратегии развития персонала, с целью
привлечения и удержания талантливых работников (обучение, проф. развитие,
применение мотивационных схем ОТ, предоставление сотрудникам соцпакета,
создание условий к отдыху и досугу, поддержание внутренних связей, участие
сотрудников в принятии управленческих решений).
Инструменты осуществления социальных программ таковы:
а) Пожертвования на благотворительность, а также спонсорская помощь
— форма адресной помощи, которую выделяет компания, чтобы проводить
социальные программы в денежном и натуральном виде (товары,
административные помещения, помещения к проведению мероприятий,
23
Ахмедов А.Э. Совершенствование организационно-экономического механизма материального
стимулирования труда / А.Э.Ахмедов // Управление персоналом. – 2019. – № 20. – С.30-38
29
транспортные средства, оборудование, призовые фонды, оплата счетов
предприятий-получателей помощи и т.п.).
б) Делегирование сотрудников – добровольное привлечение персонала
компании во внешние социальные программы посредством безвозмездного
предоставления получателям знаний, времени, навыков, сведений, а также
контактов и связей работников.
в) Денежные гранты – форма адресной помощи, которую выделяет
компания на социальные программы в сфере образования и с целью реализации
прикладных исследований. Гранты являются одним из наиболее доступных и
классических инструментов реализации данных программ. Как правило, гранты
в определенной мере сопряжены с ключевой деятельностью компании, а также
стратегическими целями бизнеса.
г) Корпоративное спонсорство состоит в предоставлении компанией
различных ресурсов к формированию объектов либо сооружений, поддержки
компаний либо мероприятий, обычно имеющих публичный характер в целях
саморекламы.
д) Корпоративный фонд – это фонд, который создает компания в целях
реализации ее социальной деятельности.
е) Социальные инвестиции – финансовая помощь, которую выделяет
компании для реализации долгосрочных и совместных партнерских программ,
нацеленных на то, чтобы сократить социальное напряжение в регионах
присутствия компании и повысить жизненный уровень различных слоев
населения.
ж) Социально значимый маркетинг - адресная помощь, состоящая в том,
что процент от продажи определенных товаров идет на реализацию социальных
программ компании.
з) Спонсорство – реализация тем или иным лицом (спонсором) вклада (в
виде предоставления имущества, ИС, оказания услуг, работ) в деятельность того
30
или иного лица (спонсируемого) при условии распространения спонсируемым
рекламы о спонсоре, его товарах
24
.
Нужно активизировать стимулирование системы КСО и со стороны
населения. Одновременно с этим большой ролью обладать может воздействие
через предпочтения большей части граждан в:
а) приобретении товаров у социально ответственных изготовителей;
б) вложении средств в акции социально ответственных компаний;
в) закреплении персонала у социально ответственных работодателей.
Соответственно, социально ответственные субъекты
предпринимательства начинают обладать значительными экономическими
преимуществами, обусловленными повышением конкурентоспособности
товарного знака, а также повышением инвестиционной привлекательности
компании, расширением возможностей привлечения квалифицированного
персонала (рост конкурентоспособности на рынке труда). Некоторые
бизнесмены, а также бизнес-сообщество в целом имеют выгоды, состоящие в:
сокращении рисков ухудшения репутации; росте лояльности и конструктивного
сотрудничества с персоналом, инвесторами, клиентами, государственными
ведомствами, местными сообществами, а также общественными учреждениями.
При этом компании, отрицающие декларируемые этические нормы, могут иметь
дело с серьезными проблемами.
Таким образом, обобщая вышеуказанное, укажем перечень ключевых
инструментов нематериальной мотивации сотрудников.
а) Справедливая система ОТ. Здесь предполагается не уровень зарплаты,
а способ начисления. К примеру, окладная система оплаты для менеджера по
продажам не станет мотивацией. Он будет стремиться к лучшему уровню
продаж, если помимо оклада либо же базовой части зарплаты, ему будет
осуществляться начисление процента от объема выполненных за месяц (квартал)
24
Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: классические и новые подходы к планированию, обучению
персонала и организации кадровых служб : Учебник / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2017. – 103 с.
31
продаж. И будет нецелесообразной окладно-премиальная система ОТ для
инспектора отдела кадров (без функций рекрутера).
б) Возможность пользования своим интеллектуальным потенциалом.
в) Возможность профессионального развития. За счет дополнительного
обучения можно не просто восполнить нехватку информации по проблеме, но и
отвлечься от ежедневной суеты, что также очень важно.
г) Возможность карьерного роста. Каждый человек желает развиваться, и
если предприятие может дать такую возможность, то это – существенное
преимущество.
д) Развитая система соцзащиты персонала организации. Комитеты
профсоюзов, стадионы, детские сады, базы отдыха, материальная помощь
вышедшим на пенсию работникам.
е) Безопасность и комфорт условий труда, создание эргономичных мест
работы, своевременное улучшение оборудования.
ж) Корпоративные соревнования, на которых присуждают переходящее
звание – к примеру, самого вежливого продавца года, лучшего торгового
представителя месяца, самого ответственного диспетчера в этом квартале.
з) Создание в коллективе благоприятного психологического климата.
и) Налаженная система адаптации новых работников
25
.
Для достижения желаемого результатов, на каждом предприятии
требуется разработка собственной системы нематериальной мотивации
персонала при учете специфики производства и корпоративной культуры.
Менеджеры по персоналу должны осуществлять собеседование с
увольняющимися работниками, а также выяснять причины их
неудовлетворенности работой. Помимо того, требуется контроль обстановки в
подразделениях предприятия и определение «болевых» точек, мешающих
работникам эффективно исполнять собственные обязанности. На предприятии
25
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка социальной и экономической
эффективности управления сотрудниками компании: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.:
Проспект, 2018. - 48 c
32
может проводиться анкетирование для выяснения того, какие способы
нематериального поощрения будут иметь наибольшую эффективность. На
основании подобных исследований специалисты кадровой службы вместе с
руководителями подразделений должны заняться разработкой положения о
нематериальной мотивации и согласованием его у руководителя предприятия.
Данный локальный нормативный документ, который учитывает
существующие реалии, даст возможность создания оптимальной системы
нематериального стимулирования. Ключевые требования, которым должна
соответствовать данная система, таковы:
а) критерии оценки, а также получаемого нематериального поощрения
нужно обосновать и четко сформулировать, чтобы каждый работник имел
возможность оценить их объективность;
б) действие системы нужно направлять на развитие инициативы и
заинтересованности в успехе предприятия, на повышение лояльности к нему;
в) нематериальную мотивацию нужно использовать с целью
стимулирования всех категорий работающих на предприятии
26
.
С руководителями подразделений нужно регулярно проводить тренинг
«Нематериальная мотивация персонала», где проводится ознакомление со
способами и методами, дающими возможность повышения заинтересованности
и лояльности сотрудников.
Зная, сколько видов нематериальной мотивации персонала существует,
довольно сложно понять, какой из них нужен определенной компании.
Допустим, если в компании работникам отдела продаж премия выплачивается за
объемы продаж, а руководство компании уже не видит смысла в его увеличении,
то требуется поставить новую цель и мотивировать работников к ее достижению.
Это может быть рост качества обслуживания покупателей, совершенствование
сотрудничества с поставщиками
27
.
26
Кретова Н.Г. Показатели оценки эффективности затрат на персонал / Н.Г.Кретова // Управление персоналом. –
2016. – № 5. – С. 16-22
27
Спиридонова Е.Б. Лучшие способы мотивации сотрудников / Е.Б.Спиридонова, Ю.А.Петрова. – М.: ЛитРес,
2019. – 150
33
Выводы по 1 главе:
Соответственно, после рассмотрения теоретических материалов по
анализу и совершенствованию системы мотивации персонала установили
следующее.
На улучшение результативности труда сотрудников, качества их работы,
добросовестности и настойчивости существенно влияют стимулирование, а
также мотивирование персонала. В числе материальных стимулов выделяются
неденежные и денежные. Денежные стимулы – это зарплата, премирование,
надбавки и доплаты. Неденежные, как правило, рассчитаны на моральные,
социальные, социально-психологические и творческие потребности
сотрудников. Социальные стимулы имеют, как правило, связь со стремлением
людей к участию в управлении, продвижению по социально-профессиональным
уровням, обладанию престижной работой. Моральные стимулы имеют
непосредственную связь с человеческими потребностями в признании и
уважении, а также нравственном одобрении.
Как составляющая менеджмента, социальная политика организации
состоит из мероприятий, связанных с предоставлением собственным
сотрудникам дополнительных льгот, социальных выплат и услуг. В качестве
мотивационного ресурса управления социальной политикой она должна
обеспечивать работнику возможность удовлетворения своих потребностей,
интересов и ценностных ориентаций. Основные цели социальной политики
компании – улучшать эффективность работы, формировать условия социальной
защищенности персонала, а также улучшать нравственную атмосферу в
компании и создавать хороший социально-психологический климат.
34
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАРАВАН»
2.1 Общая характеристика организации
Номерной фонд Гостиницы - 38 номеров различных категорий,
оборудованных в соответствии с международными стандартами всем
необходимым для приятного полноценного отдыха.
В гостинице работает ресторан «Русская Трапеза» на 40 посадочных мест
и бар в Зимнем саду на 20 посадочных мест.
Гостям предлагаются разные виды дополнительных услуг, отвечающих
современным требованиям:
- для удобства иностранных граждан предусмотрена визовая поддержка;
- для безопасности автомобилей Гостей имеется подземная стоянка на 9
парковочных мест;
- по просьбе Гостей могут быть организованы трансферы в аэропорты, на
вокзалы, в крупные выставочные центры, возможен заказ «встречи» Гостей в
аэропорту;
- гости гостиницы могут пользоваться бесплатно услугами фитнес-центра
и сауны - время посещения нужно предварительно зарезервировать на стойке
ресепшена;
- бесплатный беспроводной интернет Wi-Fi.
ООО «КАРАВАН» имеет типичную функциональную структуру
управления – это организационная структура, построение которой основано на
дифференциации функций управления, разделении процессов на отдельные
блоки.
Структура управления ООО «КАРАВАН» представлена на рис. 4.