64
выполнение заказа, которые становятся фактической себестоимостью
произведенной по заказу продукции.
С точки зрения поддержки управленческих решений учет может быть
«плохим» или «хорошим» (бестолковым или эффективным). Но для многих
руководителей текущий метод учета затрат почти всегда субъективно
оценивается как «хороший». По разным причинам — например, таким:
− оценкой эффективности учета затрат никто не занимался, а
большинство решений принимается «по интуиции» или на основе другой
информации, не связанной с учетом затрат;
− так сложилось исторически, а значит, это правильно, и не надо
перестраивать систему;
− потому что «ничего поменять не получится, даже если захотим».
Тем не менее именно учет затрат является эффективным инструментом
анализа производства и от того, «хороший» на предприятии учет или «очень
хороший», может напрямую зависеть настоящее и будущее предприятия в
целом.
Отметим особые приметы позаказного учета:
- удобная аналитика;
- планирование в разрезе заказов;
- стоимость учета.
Сложность учета фактических затрат в разрезе заказов определяется
способностью обоснованно соотнести те или иные затраты на
определенный заказ . Косвенные затраты обычно распределяются
пропорционально между различными видами продукции по определенной
методике, принятой на предприятии, и обычно зависят от прямых затрат —
например, от расходов на материалы, затрат на оплату труда
производственных рабочих. Таким образом, в случае позаказного учета важно
точно учитывать фактически понесенные прямые затраты на заказ .
Сложность задачи тем выше, чем более детальный учет планируется
вести.
65
Далее можно предложить четко разграничить затраты на заработную
плату и отчисления от нее на расходы по основному виду деятельности и
общехозяйственные. При этом рекомендуется учитывать на счете 20 «Основное
производство заработную плату следующих работников: врачи.
Эти работники выполняют работы непосредственно по договорам.
Позаказная система учета затрат может быть использована для оценки
эффективности выполнения заказов. Себестоимость аналогичных заказов
можно сравнивать через определенные промежутки времени для того, чтобы
определить, остаются ли издержки в ожидаемых пределах. Если наблюдается
рост издержек, то детализированная информация в соответствующих учетных
регистрах позволит выявить причины такого роста. Иными словами, позаказная
система способствует сопоставлению затрат по отдельным заказам, дает
возможность выявить наиболее рентабельные заказы как в целом, так и по
отдельным операциям в аналогичных заказах.
3.2. Рекомендации по повышению эффективности управления затратами
Управление затратами на предприятии осуществляется так же, как и
управление любым другим объектом. Т.е. система управления затратами
включает в себя процесс разработки, принятия и реализации управленческих
решений, а также последующий контроль за их исполнением.
Система управления затратами на предприятии базируется на следующих
принципах:
1. Единый методологический подход к затратам на всех уровнях.
2. Снижение затрат не должно быть самоцелью, его необходимо
сочетать с обеспечением высокого качества производимой продукции
(предоставляемых услуг).
3. Недопущение излишних затрат (с учетом предыдущего пункта).
4. Управление затратами следует производить на всех стадиях
жизненного цикла продукции (услуги).
66
5. Внедрение прогрессивных методов управления затратами. Одним из
важнейших направлений является совершенствование информационного
обеспечения.
6. Повышение мотивации подразделений и отдельных сотрудников к
снижению затрат.
Анализ и управление затратами и себестоимостью продукции реализуется
через выполнение следующих функций:
1. Организация системы управления.
2. Планирование.
3. Учет фактических показателей.
4. Анализ отклонений.
5. Корректирующие действия по результатам анализа.
Наиболее эффективным является управление, сформированное на базе
центров ответственности, между которыми распределяются затраты с целью
установления ответственных за расходованием ресурсов. В этой связи
появляется необходимость выделения контролируемых, т.е. зависящих от
деятельности центров ответственности затрат, и неконтролируемых, т.е. от них
не зависящих. Такое управление затратами позволит ввести элементы
бюджетирования и управление по отклонениям от норм.
Конечно, такая система управления требует определенных затрат времени
и финансовых ресурсов на распределение полномочий между центрами
ответственности, разработку форм и организации документооборота,
разработку норм и нормативов расходования ресурсов, составление бюджета
расходов на планируемый период, проведение своевременного анализа и
контроля, разработку системы мотивации, направленной на стимулирование
экономии ресурсов и повышение эффективности деятельности центров
ответственности и предприятия в целом.
Кроме того, проблемой может являться недостаточный уровень
компетентности работников, связанных с управлением затратами и не
67
способных реализовать меры, направленные на совершенствование управления
затратами.
Инструментария, направленного на совершенствование системы
управления затратами, мировая практика выработала достаточно много. К ним
относят такие системы как «Стандарт- кост», «Директ-костинг», «Таргет-
костинг», «АВС-костинг», ФСА (функционально-стоимостной анализ), метод
формирования затрат на основе отдельных процессов, и другие.
Адаптировать их к условиям различного вида предпринимательства не так
просто, но вполне реально. Те предприятия, которые смогут привести систему
управления затратами в соответствие с требованиями, диктуемыми рынком,
смогут формировать информацию, необходимую для быстрой адаптации к
сложившейся конкретной ситуацией, путем принятия своевременных и
адекватных решений по управлению затратами.
Они смогут определять оптимальную величину прибыли, выявлять
изделия с большей рентабельностью, формировать товарный ассортимент,
определять целесообразность приобретения высокотехнологичного, но
дорогостоящего оборудования, вести гибкую ценовую политику и т.д.
А значит, они выиграют и время, и ресурсы, что позволит таким
предприятиям стать более конкурентоспособными, как с точки зрения
использования ресурсов, так и повышения качества, поскольку данная система,
основанная на постоянном контроле, приводит к выигрышу и в плане
улучшения качества продукции.
Наиболее прогрессивным методом, удовлетворяющим сегодняшние
потребности в информации для управления затратами в центрах
ответственности, является система нормативного учета на базе переменных
расходов или «директ-костинг» в сочетании со «стандарт-кост». Такая система
учета затрат позволит центру ответственности учитывать и контролировать
прямые и косвенные переменные затраты, величина которых зависит в
основном от умения центра ответственности рационально их использовать.
68
Постоянные затраты в основном связаны с общехозяйственными и
управленческими расходами, на которые не могут повлиять центры
ответственности, поэтому включение их в себестоимость продукции,
производимой этими центрами, являлось бы не рациональным и искажало бы
истинную картину эффективности работы центров. Поэтому в соответствие с
методологией учета они могут списываться на уменьшение операционной
прибыли (счет 90 «Продажи»).
Методика «директ-костинг» позволяет интерпретировать управленческую
информацию с позиции маржинального дохода (разница между выручкой и
переменными затратами), что дает возможность быстро обосновывать и
принимать решения в отношении ценовой политики, изменения объемов
производства, наиболее рентабельных видов продукции, оптимизации
структуры продукции, и др., позволяющие адаптироваться к изменяющимся
условиям рынка.
Использование системы «стандарт-кост» дает возможность нормировать и
контролировать затраты в рамках установленных сметных показателей,
проводить их корректировку, путем составления гибких смет. Рассчитывать
отклонения, выявлять причины и виновных этих отклонений. Это создает
условия для мотивации рационального использования ресурсов, которыми
непосредственно распоряжается центр ответственности.
Система «Стандарт-кост» служит мощным инструментом для контроля
производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее
определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию продукции,
исчислить себестоимость для определения цен, определить сумму ожидаемых
доходов в будущем году.
Следует отметить, что данный метод направлен на постоянный поиск
резервов и путей снижения затрат, так как стандарты исчисляются с
предположением, что предприятие функционирует в нормальных условиях.
Можно сказать, что данные стандарты «идеализированы», то есть представляют
тот идеал, к которому стремится предприятие.
69
Существенным недостатком данного метода является трудность
определения и составления стандартов в условиях инфляции и при выполнении
большого количества разных по характеру и типу заказов за сравнительно
короткое время. Кроме того, стандарты можно устанавливать не на все
производственные затраты, в связи с чем на местах всегда ослабляется контроль
за ними.
Стратегические цели предприятия и оперативные задачи центров
ответственности помогает увязать система сбалансированных показателей,
позволяющая рационально распределять необходимые ресурсы, объективно
оценивать деятельность центров ответственности с позиции эффективности их
бизнес-процессов, удовлетворения потребителей, результативности выполнения
установленных показателей, удовлетворенности трудом персонала центров
ответственности или других, важных для предприятия характеристик.
Управленческий учет дает возможность предприятию реально оценить
результаты хозяйственной деятельности и позволяет лучше ориентироваться в
позициях на рынке.
Рассмотрим управление затратами на примерах.
Управление затратами на персонал предусматривает разделение данных
расходов на прямые и косвенные.
К прямым относится собственно заработная плата, а к косвенным – все
остальные расходы, связанные с содержанием персонала:
− оплата больничных, отпускных;
− социальное страхование;
− предоставление жилья (в случае необходимости)
− улучшение условий труда;
− различные компенсации, пособия и т.п.
Работа с затратами в данном случае состоит из двух составных частей -
управление численностью персонала и управление затратами, приходящимися
на отдельного работника.
70
Управление затратами на качество также предусматривает их деление на
две основные группы – управленческие (менеджмент качества) и
производственные.
Первая группа затрат связана с организацией процесса производства
таким образом, чтобы минимизировать вероятность снижения качества
продукции. Здесь речь идет об организационном и финансовом обеспечении,
создании логистических цепочек, текущем внешнем контроле качества на всех
этапах создания продукта.
Вторая группа – это затраты на обеспечение качества в процессе
производства. Понятно, что производственные затраты в значительной степени
зависят от общей организации процессов на предприятии. Поэтому можно
сказать, что грамотное управление затратами на менеджмент качества позволяет
существенно оптимизировать не только их самих, но и производственные
издержки.
Сегодня имеется возможность вести учет с помощью таких
информационных программ, как «1С: Управление небольшой фирмой», и более
сложных конфигураций как «1С: Управление производственным предприятием
8», которые позволяют организовать комплексную информационную систему,
обеспечивающую управленческий персонал необходимой для управления
информацией.
Данные программы позволят добиться успеха в том случае, если будет
обеспечено формирование более совершенной системы управления,
позволяющей контролировать и регулировать затраты. Механизм
совершенствования следует рассматривать как составную часть системы
управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых
зависит результат деятельности управляемого объекта. Объектами в данном
случае будут являться издержки предприятия в целом и его структурных
подразделений.
Рассмотрим экономическую эффективность внедрения программы.
71
Далее оценим капитальные затраты на проект. Так, затраты на
приобретение и внедрение автоматизированной системы управления «1С:
Предприятие 8», включая дополнительные модули, представлены в таблице 13.
Таблица 13
Затраты на приобретение и внедрение автоматизированной
системы управления «1С: Предприятие 8», тыс. руб.
№
Статья затрат
Величин
а затрат
за год
1
Затраты на внедрение автоматизированной системы управления
«1С: Предприятие 8», в том числе:
168,50
1.
1
Стоимость автоматизированной системы управления «1С:
Предприятие 8» Базовая версия
38,50
1.
2
Установка и наладка автоматизированной системы управления
130,00
2
Затраты на внедрение системы управления запасами и
планирования, в том числе:
124,50
2.
1
Стоимость модуля по планированию и управлению товарно-
материальными ценностями 1С: Предприятие 8
34,50
2.
2
Стоимость консультационных услуг
90,00
3
Затраты на внедрение WMS-системы для малого и среднего
предприятия, в том числе:
1607,05
3.
1
Приобретение лицензии программного продукта
590,00
3.
2
Стоимость консультационных услуг, в т.ч.
470,00
Разработка дизайна решения
180,00
Подготовка прототипа решения
150,00
Настройка решения
140,00
3.
3
Стоимость оборудования, в т.ч.
367,05
Радиотерминал сбора данных (2 шт.)
258,00
Запасной аккумулятор для радиотерминала (2 шт.)
9,30
Зарядное устройство для аккумуляторов (1 шт.)
16,80
Точка беспроводного доступа (1 шт.)
38,70
Термотрансферный принтер (1 шт.)
44,25
3.
4
Обслуживание информационной системы в течение отчетного
периода, вкл. Интернет-подключения
120,00
3.
5
Затраты на обучение персонала
60,00
Итого затраты на внедрение АСУ
1900,05
Таким образом, затраты на приобретение и внедрение
автоматизированной системы управления «1С: Предприятие 8» включая все
72
дополнительные модули, а также разработку WMS-системы составят 1900 тыс.
руб.
Рассчитаем ряд основных показателей эффективности проекта.
Для определения нормы дисконта, на основе статистических данных
компании, примем премию за риск – 10%, тогда как прогнозируемый ЦБ РФ
уровень инфляции (при реалистичном сценарии) составит 13%. Тогда годовая
дисконтная ставка составит 23% (10% + 13%).
Рассчитаем дисконтированную ставку по проекту:
0
2018
)23,01(
1
+
=r
= 1,000
1
2019
)23,01(
1
+
=r
= 0,813
2
2020
)23,01(
1
+
=r
= 0,661
3
2021
)23,01(
1
+
=r
= 0,537
4
2022
)23,01(
1
+
=r
= 0,437
Расчет основных показателей эффективности представлен в таблице 14.
Таблица 14
Основные показатели эффективности проекта
Показатель
2019
год
0
перио
д
2020
год
2021
год
2022
год
2023
год
2024
год
Итого
Капитальные вложения
в проект
2090
-
-
-
-
-
2090
Чистая прибыль
18220
2564
5
2794
2
3037
6
3294
9
3565
9
17079
1
Прирост чистой
прибыли
-
7425
2297
2434
2573
2710
17439
Дисконтированная
ставка
-
1,000
0,813
0,661
0,537
0,437
-
Дисконтированный
прирост чистой
прибыли
-2090
7425
1867
1609
1383
1184
11378
73
Дисконтированный
прирост чистой
прибыли накопленным
итогом (чистый
дисконтированный
доход по проекту –
NPV)
-2090
5335
7202
8811
1019
4
1137
8
-
Дисконтированный
срок окупаемости
проекта – DPP
0,78 лет
Чистый дисконтированный доход – NPV (Net Present Value) –
рассчитывается по формуле:
0
1
)1(
I
r
CF
NPV
n
t
t
t
−
+
=
=
NPV = 7425*1,000 + 2297*0,813 + 2434*0,661 + 2573*0,537 + 2710*0,437 –
2090 = 11378 тыс. руб. > 0 (проект признается эффективным)
Дисконтированный срок окупаемости – DPP (Discounting Payback Period)
– находится по формуле:
DPP = min n, при котором
=
+
n
t
t
t
IC
r
CF
1
)1(
1
DPP = 2090 / ((7425*1,000 + 2297*0,813 + 2434*0,661 + 2573*0,537 +
2710*0,437) / 5) = 0,78 лет < 5 лет (проект признается эффективным)
Таким образом, для реализации проекта необходимы денежные средства в
размере 2090 тыс. руб. Данные средства будут взяты из чистой прибыли 2018
года.
Дисконтированный срок окупаемости составит 0,78 лет, что меньше
горизонта планирования – 5 лет, и говорит об эффективности проекта. При
ставке дисконтирования в 23%, чистый дисконтированный доход по проекту
составит 11378 тыс. руб. В целом можно заключить, что проект эффективен по
всем показателям.
Система управления затратами на предприятии позволяет улучшить
результаты деятельности вне зависимости от внешних факторов. Выбор
конкретного метода управления зависит от специфики предприятия (например,
номенклатуры продукции, организации учета) и выбранных владельцами
бизнеса приоритетов.