65
− Наличие складских площадей, оснащённых грузоподъёмными
механизмами.
Главными негативными факторами, влияющими на деятельность ООО
«Амарант», являются:
− конкуренция со стороны крупных торговых предприятий;
− усиление конкуренции со стороны малых предприятий розничной
торговли;
− негативные последствия финансового кризиса, в частности, временные
трудности с финансированием проектов;
− нестабильность ценообразования из-за плохо разработанной стратегии
ценообразования;
− ассортимент товаров не отличается оригинальностью и разнообразием;
− маркетинг и реклама находятся на низком уровне по сравнению с
конкурентами;
− несоответствие качества обслуживания ожиданиям потребителей.
Данные факторы дестабилизируют экономическую безопасность
торговой организации. Наличие конкурентных преимуществ позволяет
обеспечить устойчивость к негативным воздействиям со стороны конкурентов и
достичь целевых рыночных позиций с минимальными рисками.
На основании данных выводов можно предложить следующие
мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия:
− оптимизировать систему управления запасами в магазине, что повлечет
за собой повышение деловой активности, снижение длительности одного
оборота оборотных средств, а, значит, и повышение финансовой устойчивости
организации и платежеспособности;
− улучшение качества обслуживания магазина;
− необходимо принять на работу маркетолога, который будет
разрабатывать мероприятия по улучшению ассортимента товаров, осуществлять
контроль за ценами в магазине, заниматься рекламой магазина.
66
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ООО «АМАРАНТ»
3.1. Разработка программы мероприятий развития моделей управления
конкурентоспособностью ООО «Амарант»
Для повышения конкурентоспособности ООО «Амарант» необходимо
увеличивать объемы продаж, расширять рынки сбыта, сокращать издержки. Для
этого рекомендуется провести мероприятия:
− повышение конкурентоспособности предприятия за счет
стимулирования сбыта;
− повышение конкурентоспособности предприятия за счет расширения
рынков сбыта;
− повышение конкурентоспособности предприятия за счет открытия
интернет-магазина.
Один из самых эффективных и часто применяемых методов повышения
объемов продаж в магазине состоит в стимулировании сбыта. При этом акции по
стимулированию продаж проводиться могут с целью как повышения, так и
поддержания реализаций в магазине. Стимулирование сбыта – это
кратковременные акции, цель которых – побудить покупателя совершить
покупку незамедлительно или в конкретный период времени (во время
проведения акции).
Мероприятия, связанные со стимулированием сбыта преследовать могут
разные цели:
− продвижение на рынок продукта-новинки, а также побуждение
покупателя совершить первую покупку;
− стимулирование потребителей совершить повторную или
многократную покупку;
− привлечение в торговую точку новых сегментов потребителей;
− распродажа плохо оборачиваемой и неликвидной продукции;
− побуждение потребителей к регулярным покупкам;
67
− повышение среднего чека;
− привлечение внимания потребителей к торговой точке в целом или к
конкретным отделам и др.
На предприятии ООО «Амарант» проводятся различные акции по
стимулированию сбыта:
− стимулирование ценой (когда необходимо распродать товары на
витрины магазинов наклеивают таблички, которые указывают на размеры
ценовой скидки, к примеру 10, 30, 50% и т.д. На самой продукции оставляют
старые ценники, но вместе с тем указывают, какая скидка распространяется на
указанный товар);
− разовые скидки на следующую покупку.
Для стимулирования сбыта продукции на предприятии следует ввести
дисконтные карты. Указанная акция подразумевает, что владелец простой
дисконтной карты приобретает право на ценовые скидки при всех дальнейших
покупках в указанном магазине. Размеры ценовой скидки 3-10%.
Дисконтные карты можно выдавать бесплатно, к примеру в ходе
праздничных мероприятий либо с условием осуществления покупки на ту или
иную сумму. Держатель дисконтной карты обычно осуществляет заполнение
анкеты с общими данными о себе, которые в последующем окажут помощь
торговой точке в составлении портрета своих покупателей, особенностей их
поведения.
Дисконтные карты осуществляют стимулирование покупателей к
повторным покупкам и создают лояльное отношение к магазину.
Дисконтная карта дает возможность получать специальные цены на
товары, в зависимости от накопленной суммы, по следующей схеме (таблица 23):
Таблица 23
Схема накопления скидки
Накопленная сумма
покупок, руб.
Скидка
Количество выданных карт
за год
от 1500 до 3000 руб.
5%
200
от 3001 до 5000 руб.
10%
500
от 5001 руб.
15%
70
Затраты на изготовление дисконтных карт рассчитаны в таблице 24.
68
Таблица 24
Затраты на изготовление дисконтных карт, руб.
Количество, шт.
Цена за 1 шт.
Сумма
1000
7
7000
5000
6
30000
10000
5,2
52000
20000
4,1
82000
Средняя стоимость изготовления дисконтных карт 4,1 руб./шт. при заказе
20000 шт. Среднее количество покупателей в день у ООО «Амарант» колеблется
от 80 до 120 человек. Если учесть, что половина от минимального числа
покупателей совершит покупку на сумму от 1500 руб., то предоставлять карту
придется 40 покупателям в день, то в год потребуется 14600 шт. карт. Выгоднее
заказать изготовление 20000 шт. дисконтных карт.
Сумма затрат по мероприятию составит 82 тыс. руб. Для внедрения
мероприятия предприятие может воспользоваться собственными средствами.
Рассчитаем экономический эффект от мероприятия. Для оценки доходов примем
средний размер скидки, 10%. При накоплении суммы покупок от 3 до 5 тыс. руб.
планируется предоставлять скидку в размере 10%.
С учетом средней торговой надбавки на предприятии 50% и размера
скидки в 10% выручка от продажи после мероприятий составит 15642 тыс. руб.:
12792+500*3*(1+(100-10)/100)=12792+1500*1,9=15642 тыс. руб.
Себестоимость товаров увеличится на сумму проданных товарных
запасов и составит 10444 тыс. руб. (средняя торговая наценка 50%):
9747+1045/1,5=9747+697=10444 тыс. руб.
Издержки обращения увеличатся на сумму расходов по изготовлению
дисконтных карт:
0+82= 82 тыс. руб.
Оценка финансовых результатов деятельности после мероприятия
представлена в таблице 25.
Выручка от продажи после мероприятия увеличится на 2850 тыс. руб.,
прибыль от продажи на 2426 тыс. руб., чистая прибыль – на 1939 тыс. руб.
69
Таблица 25
Финансовые результаты деятельности ООО «Амарант» до и
после стимулирования сбыта, тыс. руб.
Показатель
2019
год
После
внедрения
Эффект,
(+, -)
Темп
прироста,
%
Выручка от продажи
12792
15642
+2850
22,3
Себестоимость
10102
10444
+342
3,4
Прибыль валовая
2690
5198
2508
93,2
Расходы коммерческие
0
82
+82
-
Расходы управленческие
2732
2732
0
0
Прибыль (убыток) от продаж
-42
2384
+2426
137,5
Доходы прочие
52
52
0
0
Расходы прочие
2
2
0
0
Прибыль (убытки) до налогового
обложения
8
2434
+2426
30325
Чистая прибыль (убыток)
8
1947
+1939
24238
Положительная динамика финансовых результатов после
стимулирования сбыта говорит об эффективности мероприятия.
Анализ показателей рентабельности после мероприятия представлен в
таблице 26.
Таблица 26
Показатели рентабельности ООО «Амарант» до и после
стимулирования сбыта, %
Показатель
2019
год
После
внедрения
Эффект,
(+, -)
Общая рентабельность
0,06
15,6
+15,54
Рентабельность продаж по чистой
прибыли
0,06
12,4
+12,34
Рентабельность собственного
капитала
1,53
372,3
+370,77
Рентабельность активов
0,7
187
+186,3
Экономическая рентабельность
0,07
221
+220,93
По результатам анализа рентабельности можно сделать следующий
вывод: стимулирование сбыта положительно скажется на показателях
рентабельности.
Общая рентабельность вырастет с 0,06% до 15,6%. Рентабельность
продаж с 0,06% до 12,4%. Динамика показатели деловой активности после
мероприятия представлены в таблице 27.
70
Таблица 27
Показатели деловой активности ООО «Амарант» до и после
стимулирования сбыта
Показатели
2019
После
внедрения
Изменения
1. Оборачиваемость оборотных средств
12.27
14.02
1.75
2. Длительность оборота оборотных
средств
29.3
25.7
-3.6
3. Оборачиваемость запасов
10.18
9.99
-0.19
4. Длительность оборота запасов (срок
хранения)
35.4
36
0.6
5. Оборачиваемость дебиторской
задолженности (коэффициент
оборачиваемости средств в расчетах)
8528
7821
-707
6. Длительность оборота дебиторской
задолженности (оборачиваемость средств
в расчетах)
0
0
0
7. Оборачиваемость кредиторской
задолженности
20.32
22.44
2.12
8. Длительность оборота кредиторской
задолженности
17.7
16
-1.7
9. Оборачиваемость краткосрочной
задолженности
19.41
22.28
2.87
10. Длительность оборота краткосрочной
задолженности
18.5
16.2
-2.3
11. Оборачиваемость активов (капитала)
10.85
12.77
1.92
12. Длительность оборота активов
33.2
28.2
-5
13. Оборачиваемость собственного
чистого капитала
23.28
29.63
6.35
14. Длительность оборота собственного
чистого капитала
15.5
12.1
-3.4
15. Оборачиваемость оборотных активов
12.27
14.02
1.75
16. Длительность оборота оборотных
активов
29.3
25.7
-3.6
17.Фондоотдача основных средств, руб.
92,7
95,8
+3,1
18. Среднедневной расход денежных
средств, РДС
35.7
36.8
1.1
19. Интервал самофинансирования (норма
более 90 дней) (А1/РДС)
0.1
0.2
+0.1
После внедрения мероприятия по стимулированию сбыта, динамика
коэффициентов оборачиваемости положительна, что благоприятно для
предприятия. Продолжительность оборота оборотных средств предприятия
снизится на 3 дня, продолжительность оборота активов снизится на 5 дней, т.е.
предприятие в результате стимулирования сбыта повысит эффективность
использования активов. Таким образом, в результате внедрения мероприятия по
стимулированию сбыта на предприятии увеличатся показатели прибыли и
71
рентабельности, повысится деловая активность, что доказывает эффективность
внедрения мероприятия. Также следует провести заново оценку
конкурентоспособности услуг ресторана представленную в табл. 28.
Таблица 28
Оценка конкурентоспособности услуг ООО «Амарант» после
внедрения мероприятия, в баллах
Показатели
2019 год
После
внедрения
Качество обслуживания
4
4
Уровень цен (низкие – 5, высокие – 0)
3
5
Ассортимент
4
5
Маркетинг и реклама
3
5
Часы работы
5
5
Местоположение магазина
5
5
Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности
24
29
Выбранные показатели необходимо оценить по 5 - бальной шкале и в
итоге сравнить сумму баллов в расчете изменений. В результат подсчётов
баллов, видно, что при условии реализации мероприятия за счет использования
новых методов стимулирования сбыта продукции предприятия поднимет
уровень конкурентоспособности по всем исследуемым показателям. Наглядно
оценка конкурентоспособности услуг после внедрения мероприятия на
рисунке 7.
Рисунок 7. Оценка конкурентоспособности услуг до и после
внедрения мероприятия по использованию новых методов
стимулирования сбыта
0
1
2
3
4
5
Качество обслуживания
Уровень цен (низкие – 5,
высокие – 0)
Ассортимент
Маркетинг и реклама
Часы работы
Местоположение
магазина
72
Таким образом, из данных таблицы 29 определим интегральный
показатель предприятия ООО «Амарант» на рынке до и после внедрения
мероприятия по использованию новых методов стимулирования сбыта.
Таблица 29
Интегральный показатель предприятия ООО «Амарант» до и
после внедрения мероприятия
Предприятие
Место
2019
год
Интегральный
показатель
Место после
внедрения
Интегральный
показатель
Амарант
3 место
24
1 место
29
Фреш
2 место
27
3 место
27
Пятерочка
1 место
28
2 место
28
По данным таблицы 29 можно судить о том, что интегральный показатель
увеличился после внедрения мероприятия использованию новых методов
стимулирования сбыта, что, безусловно, является положительным фактором в
деятельности ООО «Амарант» и способствует роту конкурентоспособности.
3.2. Экономическое обоснование эффективности разработанной
программы
Для повышения конкурентоспособности ООО «Амарант» может
увеличить объемы продаж за счет привлечения новых покупателей – небольших
торговых организаций, работающих в данном районе города, т.е. за счет мелкого
опта.
Необходимо разработать дисконтную программу или выгодную схему
сотрудничества (таблица 30).
Варианты «Первичного заказа» для Салона красоты:
1) Максимальный набор осуществляется на сумму от 444 тыс. руб. После
покупки Максимального набора присваивается статус «Золотого Партнера» на
текущий календарный год. Бонусы: скидка 20%.
2) Стандартный набор осуществляется на сумму от 282 тыс. руб. После
покупки «организации присваивается статус «Серебряного партнера» на
текущий календарный год.
73
3) Минимальный набор осуществляется на сумму от 146 тыс. руб. После
покупки Минимального набора салону присваивается статус «Бронзового
партнера» на текущий календарный год.
Таблица 30
Дисконтная схема сотрудничества
Пакет
Скидка, %
Минимальная
покупка, тыс.
руб.
Статус
Максимальный набор
20
444
Золотой партнер
Стандартный набор
15
282
Серебряный
партнер
Минимальный набор
10
146
Бронзовый партнер
С момента подписания Договора Партнер включается в систему
накопительных скидок получения статусов. Накопительная скидка формируется
в течение года с момента заключения Договора и исчисляется в зависимости от
объемов закупок в год.
В таблице 31 отражены расходы на внедрение мероприятия.
Таблица 31
Расходы по разработку дисконтной программы для партнеров
предприятия
Наименование расходов
Сумма, руб.
Затраты на подготовку печатной продукции
14000
Расходы на рекламу и оформление тестер стендов
21000
Итого затрат
35000
Затраты на внедрение мероприятия составят 35000 руб.
Рассчитаем экономический эффект от мероприятия в таблице 32.
Таблица 32
Доход от выкупа пакетов
Пакет
Скид-
ка, %
Стои-
мость
пакета,
тыс. руб.
Кол-во
партне
ров,
шт.
Доход
без
скидки,
тыс.
руб.
Доход с
учетом
скидки,
тыс. руб.
Максимальный набор
20
444
5
2220
1776
Стандартный набор
15
282
15
4230
3596
Минимальный набор
10
146
20
2920
2628
Итого
9370
8000
Выручка от продажи после мероприятий составит 390258 тыс. руб.:
12792 + 8000 = 20792
74
Себестоимость товаров увеличится на сумму проданных товарных
запасов и составит 269772 тыс. руб. (средняя торговая наценка 50%):
10102 + 8000/1,5=15435
Издержки обращения увеличатся на сумму расходов на разработку
программы: 0+35=35 тыс. руб.
Оценка финансовых результатов деятельности после мероприятия
представлена в таблице 33.
Таблица 33
Финансовые результаты деятельности ООО «Амарант» до и
после расширения рынка сбыта, тыс. руб.
Показатель
2019
год
После
внедрения
Эффект,
(+, -)
Темп
прироста, %
Выручка от продажи
12792
20792
+8000
62,5
Себестоимость
10102
15435
+5333
52,8
Прибыль валовая
2690
5357
+2667
99
Расходы коммерческие
0
35
+35
-
Расходы управленческие
2732
2732
0
0
Прибыль (убыток) от
продаж
-42
2590
+2632
6266
Доходы прочие
52
52
0
0
Расходы прочие
2
2
0
0
Прибыль (убытки) до
налогового обложения
8
2640
2632
32900
Чистая прибыль
(убыток)
8
2112
2104
26300
Выручка от продажи после мероприятия увеличится на 8000 тыс. руб. или
на прибыль от продажи на 2632 тыс. руб., чистая прибыль – на 2104 тыс. руб.
Положительная динамика финансовых результатов после расширения
рынка сбыта говорит об эффективности мероприятия. Анализ показателей
рентабельности после мероприятия представлен в таблице 34.
Таблица 34
Показатели рентабельности ООО «Амарант» до и после
расширения рынка сбыта, %
Показатель
2019
год
После
внедрения
Эффект,
(+, -)
Общая рентабельность,%
0,06
12,7
+12,64
Рентабельность продаж по чистой
прибыли,%
0,06
10,2
+10,4
Рентабельность собственного
капитала,%
1,53
403,8
+402,27
Рентабельность активов,%
0,7
172,4
+171,7
Экономическая рентабельность,%
0,07
215
+214,93