56
Рис. 8. Матрица ADL для компании ООО «Док-Сервис»
По оценке составленной матрицы ADL для компании ООО «Док-Сервис»
можно сказать, что компания находится на стадии роста, конкурентная позиция
на рынке развивается как «прочная» и впоследствии стремится в стадию
«зрелости» и «заметной» конкурентной позиции на рынке товаров и услуг.
Вывод по главе 2
Обобщая вышеизложенную информацию, во второй главе работы было
охарактеризовано положение в отрасли компании ООО «Док-Сервис».
Рассчитаны основные финансовые коэффициенты, в том числе ликвидность.
Были рассмотрены основные модели конкурентоспособности компании и
проанализировано состояние конкурентоспособности компании ООО «Док-
Сервис».
На основании проведенного исследования, в данной части можно сделать
вывод о том, что в целом, ООО «Док-Сервис» является высокоэффективным
предприятием.
Далее, приступим к разработке направлений совершенствования
процессов формирования и развития моделей управления
конкурентоспособностью ООО «Док-Сервис», оценке их экономической
эффективности.
57
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВВОАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ООО «ДОК-СЕРВИС»
3.1 Направления развития моделей управления конкурентоспособностью
организации
Необходимость четкого управления конкурентоспособностью в
последнее время набирает обороты. Следовательно, для определения
наилучшего способа и метода управления конкурентоспособностью, были
проведены исследования по вопросам конкурентоспособности на различных
уровнях. Конкурентоспособность является многоаспектным понятием. Его
можно посмотреть на трех различных уровнях: страны, отрасли и фирмы.
Систематические рамки, различаемые на «страновом уровне», были
разработаны на основе исследований. Обзор литературы показал, что уровень
развития модели конкурентоспособности фирмы получил максимальное влияние
среди трех уровней развития фирмы. Существует также большое количество
фреймворков и моделей, но использование таких фреймворков и моделей по-
прежнему очень минимально, особенно в такой развивающейся стране, как
Россия.
Большинство фреймворков или моделей полезны для оценки
определенного аспекта конкурентоспособности. Эмпирические и фактические
данные продемонстрировали полезность моделей как надежного инструмента по
управлению конкурентоспособностью. Многие такие рамки и модели
управления нуждаются в совершенствовании на основе исследований для
развития гибких рамок, которые могут широко использоваться практиками для
принятия ключевых решений, касающихся конкурентоспособности их фирм.
С целью выявления методов и моделей совершенствования
конкурентоспособности на уровне фирмы, необходимо провести исследование
управления конкурентоспособностью следующим образом:
58
1) понять значения конкурентоспособности на уровне фирмы
посредством обзоров литературы;
2) выявить эти теории, концепции и их применимость на фирменном
уровне или в аналогичных фирмах;
3) выявить пробелы в литературе, которые помогут сформировать
динамику конкурентоспособности фирм;
4) понять основы моделей управления и использовать их в отрасли (по
различным этапам и их сложности);
5) определить последствия этих теорий управления, структур и
моделей на практике.
Рассмотрим некоторые направления развития модели управления
конкурентоспособностью организации:
1. Развитие процессов конкурентоспособности.
Это подразумевает развитие таких процессов, которые помогают развить
важность и текущую эффективность основных процессов управления
конкурентоспособностью. К ним относятся такие процессы, как стратегическое
управление, процессы управления людскими ресурсами, процессы управления
операциями и процессы управления технологиями.
Руководство компании должно балансировать процессы, которые
комплектуют традиционное функционирование, как оперативное управление и
управление людскими ресурсами. Это повышает способность организации более
эффективно конкурировать на рынке. На рисунке 9 графически показаны
структуры конкурентоспособности и связи с производительностью.
Источниками конкурентоспособности являются те активы и процессы
организации, которые обеспечивают конкурентное преимущество. Эти
источники могут быть материальными или нематериальными.
На рисунке 10 представлен механизм управления
конкурентоспособностью, как взаимосвязь нескольких процессов – инициатива
управления конкурентоспособностью, осведомленность о рынке товаров и услуг
59
и конкурентах на рынке, оценке конкурентных преимуществ фирмы, в итоге
должно привести к улучшению показателей конкурентоспособности компании.
Рис. 9. Связь между различными процессами управления и
процессы конкурентоспособности
2. Развитие конкурентоспособности фирм.
Конкурентоспособность на уровне фирм представляет большой интерес.
Страны могут конкурировать только в том случае, если их фирмы могут
конкурировать. Портер говорит, что «на международных рынках конкурируют
не страны, а фирмы» (Porter, 1998 год). Взаимосвязь активов, производства и
процессов управления отражена на рисунке 10:
Экологические факторы более или менее однородны для всех
конкурирующих фирм. Исследования показывают, что 36 процентов различий в
прибыльности можно объяснить характеристиками фирм и их действиями.
Другие мнения ученых фокусируются на отдельных фирмах и их стратегиях
глобальных операций, а также ресурсных позициях для выявления реальных
источников их конкурентоспособности.
60
Рис. 10. Взаимосвязь активов, производства и процессов
управления конкурентоспособностью фирмы
3. Развитие конкурентоспособности с использованием результатов
интеллектуальной деятельности.
Во всем мире распространены примеры того, как защита интересов
правообладателей РИД (результатов интеллектуальной деятельности) сильно
ограничивает возможности их контрагентов. Так, например, организация
«Monsanto», после выведения определенных видов сои с эффективной
устойчивостью к вредным насекомым и пестицидам, огласила их своей
интеллектуальной собственностью и, тем самым, не дала возможности фермерам
применять то, что осталось после сбора урожая для последующего посева (бобы
приходится ежегодно приобретать заново).
Например, ПАО «Ангстрем», монополист на рынке определенных
микроконтроллеров (единственных сертифицированных для использования в
России) для контрольно-кассовой техники (ККТ), ссылалось на исключительные
права на топологию интегральных микросхем и заключало эксклюзивное
соглашение с сингапурской компанией на поставку ей данных
микроконтроллеров, в результате чего другие компании не могли войти на
61
рынок, в то время как изделие на базе микроконтроллера «Ангстрем» являлось
обязательным для использования всеми владельцами кассовых аппаратов в
России. В ЕС и США широко обсуждаются случаи «патентной засады»
(компания продвигает принятие определенного отраслевого стандарта, а потом
«внезапно» выясняется, что выполнение этого стандарта невозможно без уплаты
роялти этой компании, так как она обладает патентом на ключевую технологию).
В то же время, если не давать фирмам, разрабатывающим инновации,
использовать на них права для достижения своих целей в течение некоторого
срока, вынуждать их давать лицензии на пользование их результатами
интеллектуальной собственности в неограниченном количестве и большому
кругу контрагентов, а также требовать установления цены и правил на продажу
и использование прав на РИД, то в длительном периоде желание в создании
нововведений у компаний неизбежно понизится.
На сегодняшний день в Российской Федерации для соблюдения
интересов правообладателей посредством исключений, прописанных в законе
«О защите конкуренции», работают исключения для прав на результаты
интеллектуальной собственности. На взаимоотношения, касающиеся прав на
РИД не распространяются такие ограничения, как запрет на злоупотребление
доминирующим положением, на ограничивающие конкуренцию договоры.
В то же время, такие исключения дают потенциал для злоупотреблений,
однако незамедлительный и резкий отказ от них может привести к более худшим
последствиям.
В современных условиях, в целях обеспечения оптимального баланса
интересов правообладателей и защитой конкуренции, невозможно подобрать
простое решение в вопросе существования вышеуказанных исключений для
результатов интеллектуальной собственности.
4. Повышение прозрачности деятельности органов власти по
содействию в развитии конкуренции и конкурентоспособности компаний.
Для этого необходимо ежегодно проводить следующие виды
мониторинга:
62
1) анализ присутствия (либо наоборот) административных барьеров и
качества конкурентной среды субъектами предпринимательской деятельности;
2) мониторинг оценки потребителями качества предоставляемых на
рынках субъектов Российской Федерации товаров, ценовой конкуренции.
3) отслеживание деятельности хозяйствующих субъектов, доля участия
субъекта Российской Федерации или муниципального образования в которых
составляет 50 и более процентов;
4) прогнозирование и анализ работы субъектов естественных монополий
на территории субъекта Российской Федерации;
5) разработка мероприятий с целью увеличения конкурентной борьбы на
рынках регионов Российской Федерации с одновременным анализом итогов, их
ежедневное прогнозирование и корректировка с учетом результатов.
5. Развитие конкурентоспособности фирм в условиях цикличности
экономики.
Целью моделирования системы обеспечения конкурентоспособности
структуры в условиях цикличности экономики является разработка
организационно-экономического механизма управления предприятием,
способного своевременно выявить сигналы из внешней среды и адекватно
отреагировать на них с помощью реализации управленческих решений,
направленных на достижение стабильного существования структуры в
изменяющихся внешних условиях и на обеспечение ее постоянного развития.
При разработке укрупненной модели обеспечения конкурентоспособности
интегрированной организационно-производственной структуры (рисунок 11)
необходимо учитывать то, что рассматриваемая система должна:
получать и анализировать информацию из внешней среды
предприятия;
получать и анализировать информацию из внутренней среды
предприятия;
информировать руководителя о неблагоприятных ситуациях и их
причинах;
63
предлагать пути решения возникающих проблем с учетом прогнозов
развития внешней среды.
Рис. 11. Укрупненная модель системы обеспечения
конкурентоспособности
Большинство авторов среди основных функций управления выделяют
планирование, организацию, мотивацию и контроль. Для характеристики
рассматриваемой системы обеспечения конкурентоспособности в перечень этих
функций добавим еще такую функцию как анализ (рисунок 12).
3.2. Повышение эффективности управления конкурентоспособностью в
ООО «Док-сервис»
Для совершенствования конкурентоспособности ООО «Док-Сервис»
необходимо рассматривать отдельные части процесса механизма управления
конкурентоспособностью, а именно:
64
Рис. 12. Функции системы обеспечения конкурентоспособности в
условиях цикличности экономики
1. маркетинг и маркетинговую политику;
2. бюджет компании и затраты на повышение конкурентоспособности;
3. затраты на мотивацию работников;
4. инновации, как способность введения новых технологических
свойств на производстве;
5. проведение исследования рынка.
В целях осуществления стратегии маркетинговых программ необходимо
использовать следующие данные:
1) бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия – балансовая
отчетность о движении фондов, счета прибылей и убытков;
2) статистическая отчетность предприятия;
65
3) данные единовременных обследований (анкетирование,
интервьюирование, котировки акций, рейтинговые оценки);
4) данные периодической печати.
При проведении расчетов бюджета маркетинга необходимо учитывать
следующие факторы:
1. Специфические факторы предприятия:
финансовая стратегия предприятия;
доходообразующий потенциал и его стабильность;
маркетинговые стратегии предприятия;
финансовые стимулы и рычаги.
2. Сведения о маркетинговой деятельности предприятия:
объем и сегментация рынка;
количество и состав клиентов;
коммерческая мощь конкурентов и степень их организованности;
возможности рынка товаров-заменителей;
регламентирующая сила государственных структур;
жизненные циклы продуктов;
реальность угрозы потери, сокращения рынка;
возможность для расширения рынка.
Бюджет маркетинга – это расходы на исследование рынков, на
обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с
покупателями (реклама, участие в выставках, ярмарках и т.д.) на организацию
товародвижения и сбытовой сети [26, с.68].
Исследование рынка – это процесс получения информации о вашем
целевом рынке – причудливый способ сказать «знакомство с вашими
клиентами». В идеале вы найдете конкретную информацию о своем целевом
рынке и ключевые факторы, влияющие на их решения о покупке.
Большинство организаций получат выгоду даже от самых элементарных
исследований рынка. Если они не предоставят новую информацию, то
подтвердят, что известно. Когда вы, как руководитель, начинаете свой бизнес,