5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................6
ГЛАВА 1. SWOT-АНАЛИЗ В СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ ……….….......................................................................................8
1.1. Роль и порядок проведения SWOT-анализа.................................................8
1.2. Особенности адаптации методических основ SWOT-анализа в системе
контроллинга для разработки стратегии развития малого
предприятия..........................................................................................................11
ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «АЛАТЕКС».......................21
2.1. Общая характеристика организации...........................................................21
2.2. Финансово-экономическая деятельность ООО «Алатекс».......................24
2.3. Диагностический анализ ООО «АЛАТЕКС».............................................27
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «АЛАТЕКС».........49
3.1. Разработка рекламной кампании.............................................................…49
3.2. Стратегия освоения и заполнения «Рыночных ниш»................................51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ........................................................................................................63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ................................................66
6
ВВЕДЕНИЕ
Акроним SWOT впервые был публично озвучен профессором
Кеннетом Эндрюсом в 1963 г. на проходящей в Гарварде конференции,
посвященной бизнес-политике. С этого момента SWOT-анализ стал основой
для организации процесса стратегического планирования. SWOT-модель -
это уникальный инструмент, который используют в интеллектуальной работе
аналитики всего мира.
Различные показатели, факты, критерии и размытые представления о
деятельности компании, ее товарах, покупателях и конкурентах SWOT-
анализ логически согласовывает, демонстрируя аналитикам схемы
взаимодействия четырех основных факторов: силы, слабости (внутренние -
находятся под влиянием компании), возможности и угрозы (внешние -
зависят от окружения). Наиболее удобный способ восприятия информации,
полученной для SWOT-анализа, - использование вспомогательных матриц
(таблиц).
Аббревиатура SWOT расшифровывается как "сильные стороны
организации (Strengths), слабые стороны организации (Weakness),
возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие извне";
SWOT-анализ представляет собой анализ среды организации
(внутренней и внешней), во внутренней рассматриваются сильные и слабые
стороны компании, а внешняя отражает возможности и угрозы, исходящие
извне. Таким образом, S и W - это состояние компании и, следовательно, O и
T - внешнее окружение компании.
В результате SWOT-анализа можно оценить, есть ли у организации
внутренние силы и ресурсы для реализации имеющихся возможностей,
насколько компания готова противостоять внешним угрозам, и, что
немаловажно, данный анализ поможет выявить внутренние недостатки,
требующие устранения.
7
Все выше изложенное подтверждает актуальность выбранной темы
выпускной квалификационной работы
Цель работы - исследовать значение SWOT-анализа и разработать
стратегию развития малого предприятия.
Задачи работы:
- исследовать SWOT-анализ, его значение для разработки стратегии
развития малого предприятия;
- проведение диагностического анализа малого предприятия;
- разработать стратегию развития малого предприятия.
В работе использовались общенаучные методы познания: системный
подход, логическое обобщение, анализ, синтез и гипотеза.
Методологическую основу исследования составили научные
публикации отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам
диекностики предприятия, бухгалтерского учета и бухгалтерской
(финансовой) отчетности. Методология исследования основана на
применении общенаучных и специальных методов, включающих
абстрагирование, конкретизацию, сравнение, аналогию, типологию, а также
SWOT-анализ.
8
ГЛАВА 1. SWOT-АНАЛИЗ В СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Роль и порядок проведения SWOT-анализа
Достаточно распространенным методом анализа внутреннего
состояния предприятия, с учетов негативных факторов или перспективных
возможностей для него во внешней среде, является SWOT-анализ (Strength -
сила, Weakness - слабость, Opportunities - возможность, Threats - угрозы).
SWOT-анализ, так же как и ряд других методов (модель сценариев,
модель Портера, метод SPACE), обеспечивает выбор стратегии, необходимой
в текущей ситуации. Преимущество использования SWOT-анализа состоит в
том, что это фактически единственный способ дать начальную оценку всей
ситуации, в которой ведется бизнес.
Путем SWOT-анализа можно объяснить и охарактеризовать те факторы
деятельности хозяйствующего субъекта, которым нем количественного
учета.
В отличие от методов оценки финансового состояния, где результаты
носят объективный, достаточно точный характер, SWOT-анализ не
претендует на высокую достоверность.
При этом, поскольку платежеспособность отражает итоговую,
качественную для внешней среды деятельность организации, было бы
неверно и вредно игнорировать процессы мотивации, проектирования и
НИОКР, взаимодействия полномочий, маркетинг только потому, что учет их
более затруднителен [19].
В самом общем виде SWOT-анализ проводится на основании
принятого директором решения.
Директор в своем решении определяет состав рабочей группы,
образуемой из числа экспертов бизнес-подразделений малого предприятия
под руководством начальника подразделения по его развитию. В среднем
9
срок работы рабочей группы - один месяц, и результатом является
комплексный качественный анализ, оформляемый как "Результаты SWOT-
анализа малого предприятия" в случае маркетинговых исследований или же,
в более широком контексте, как часть стратегии развития малого
предприятия или бизнес-плана его развития.
На первом этапе сбора информации рабочая группа проводит
предварительную оценку, результатом которой выступает "SWOT-анализ
базовый", где анализируются основные показатели SWOT-анализа.
Проводится оценка всех показателей, учитываемых при разработке
модели развития малого предприятия (см. табл. 1).
Таблица 1
Базовый SWOT-анализ. Матрица SWOT
Возможности
Угрозы
Сильные
стороны
Сила и возможности
(внутренние факторы, которые
помогут в реализации
возможностей)
Сила и угрозы (внешние
факторы, которые помешают
реализации сильных сторон)
Слабые
стороны
Слабости и возможности
(внутренние факторы, которые
помешают реализации
возможностей)
Слабости и угрозы (внешние
факторы, которые еще
сильнее
повлияют на и без того
слабые внутренние стороны)
На втором этапе исходя из первоначальных данных оцениваются
угрозы и возможности.
Необходимо учитывать максимально возможное количество факторов
роста (см. табл. 2).
10
Таблица 2
Оценка угроз SWOT-анализа
Вероятность
наступления
угроз
Масштаб влияний возможностей
Разрушительные (Р)
Тяжелые (Т)
Легкие (Л)
Высокая (В)
ВР
ВТ
ВЛ
Средняя (С)
СР
СТ
СЛ
Низкая
(малая
вероятность)
(Н)
НР
НТ
НЛ
Особенностью SWOT-анализа является его рейтинговость как
определяющая составляющая, т.е. все угрозы оцениваются по определенной
системе по тематическому признаку. Угрозы могут быть любыми, главное -
чтобы они оценивались как реальные по последствиям (см. табл. 3).
Таблица 3
Анализ возможностей SWOT-анализа
Вероятность
использования
возможностей
Масштаб угроз
Сильное (С)
Умеренное (У)
Малое (М)
Высокая (В)
ВС
ВУ
ВМ
Средняя (С)
СС
СУ
СМ
Низкая (Н)
НС
НУ
НМ
На последнем этапе производится комплексная оценка SWOT-анализа,
на основании чего возможно вероятностное прогнозирование развития
малого предприятия при учете факторов роста (см. табл. 4).
11
Таблица 4
Комплексная оценка SWOT-анализа
──┬───────────┬─────────────────────────────┬──────────────────────────────
│ Описание │ Сильные стороны │ Слабые стороны
│ ├─────────┬─────────┬─────────┼─────────┬─────────┬──────────
│ │ │ │ │ │ │
──┼───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
──┼───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────
│ │ │ │ │ │ │
──┴───────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴──────────
Аппаратом рабочей группы выступает специализированное
подразделение по развитию малого предприятия, например управление
развития или управление стратегического планирования, организующее
подготовку методических и аналитических материалов для заседаний
рабочей группы.
1.2 Особенности адаптации методических основ SWOT-анализа в системе
контроллинга для разработки стратегии развития малого предприятия
Контроллинг активно вошел в систему российского управления в 90-х
гг. прошлого века. За рубежом термин "контроллинг" (англ. controlling) начал
использоваться в немецкой школе делового администрирования на
десятилетие раньше.
Несмотря на активное использование этого термина в международной
и отечественной практике, единой точки зрения на данную дефиницию не
существует.
Вопросам теоретических основ контроллинга и адаптации его в
12
системе управления организацией посвящены работы многих российских и
зарубежных ученых: Д. Хана, П. Хорвата, Э. Майера, М.Л. Лукашевича, Н.Г.
Данилочкиной, А.М. Карминского и др.
Если обратиться к точкам зрения наиболее авторитетных специалистов
[3, 5, 6], выясняется, что Д. Хан определяет контроллинг как систему
интегрированного информационного обеспечения контроля в деятельности
организации.
П. Хорват рассматривает его в качестве инструмента согласования
процессов планирования, координации, информационного обеспечения.
Ю. Вебер подходит к интерпретации контроллинга как элемента
управления социальной системой. Э. Майер одной из основных задач
контроллинга считает выявление "узких мест" в системе управления
организацией.
Мы полностью согласны с подходами, заложенными в мировой
классической экономике, и определяем контроллинг как систему
непрерывного управления информационным, учетным, аналитическим
блоками в организации с целью реализации управленческих решений в
условиях ограниченности ресурсов, ориентированную на организацию
работы в долгосрочной перспективе, включая накопление информации,
обработку, учет, анализ, прогнозирование, планирование, выявление
проблемных ("узких мест"), их анализ и устранение.
Организация системы контроллинга в организации осуществляется
индивидуально, простейший случай представлен на рис. 1.
13
┌───────────┐ ┌\ ┌───────────┐ ┌──────────────┐
│ Создание │┌──┘ \ │Организация│ │ │
│базы данных│└──┐ / │мониторинга│ │ │
└───────────┘ └/ └───────────┘ │ │
┌┐ ┌┐ │ │
││ ┌┘└┐ │ │
││ \ / │ │
││ \/ │ │
││ ┌\ ┌─────────────────┐ ┌\ │ │
┌─────────────┐┌─────┤├─┘ \ │Цикл планирования│ ┌──────┘ \ │ │
│ │└─────┤├─┐ / │и прогнозирования│ └──────┐ / │ │
│ Организация │ ││ └/ └─────────────────┘ └/ │ │
│системы учета│ ││ ┌┐ ┌\ │ Принятие │
│ │┌─────┤├──────────────┤├────────────────┘ \ │управленческих│
└─────────────┘└─────┤├──────────────┤├────────────────┐ / │ решений │
┌┐ ││ ││ └/ │ │
┌┘└┐ ┌┘└┐ ┌┘└┐ │ │
\ / \ / \ / │ │
\/ \/ \/ │ │
┌─────────────────────────────────────────────┐ ┌\ │ │
│ Выявление проблем ("узких мест") │ ┌──────┘ \ │ │
└─────────────────────────────────────────────┘ └──────┐ / │ │
┌┐ └/ │ │
┌┘└┐ │ │
\ / │ │
\/ │ │
┌──────────────────────┐ ┌──────────┐ /┐ │ │
│ Анализ проблем, │ │Устранение│ / └───────┐ │ │
│диагностика отклонений│ │ проблем │ \ ┌───────┘ │ │
└──────────────────────┘ └──────────┘ \┘ └──────────────┘
Рисунок 1 - Основные циклы контроллинга
При этом основные задачи контроллинга определим в контексте его
видов (табл. 5).
Таблица 5
Задачи контроллинга
N
Стратегический
Оперативный
Общие
1
Сбор и обработка информации, разработка архитектуры информационной
системы
2
Координация процесса обмена информацией, контроль в системе
документооборота
3
Анализ отклонений и их при
чин
4
Проведение инвентаризации, обеспечение контроля за сохранностью
имущества
5
Разработка учетной политики организации и т.п.
14
Окончание таблицы 5
Специальные
6
Реализация превентивных
антикризисных мероприятий
Поддержание определенного уровня
рентабельности, финансовой
устойчивости организации
7
Изучение внутренних и внешних
условий деятельности
организации
Реализация текущих управленческих
решений и корректирующих мероприятий
8
Обеспечение стратегического
планирования
Составление общего плана дея
тельности
по организации и в разрезе отдельных
операций
9
Анализ слабых и сильных сторон
деятельности организации
Сравнительный анализ конкурентов
10
Разработка и реализация
стратегического плана развития
организации
Составление и анализ финансовых и
других отчетов
11
Разработка альтернативных
стратегий
Организация системы учета по
отдельным участкам (учет затрат на
производство и сбыт продукции, учет и
внутренний аудит внешнеэкономических
операций и т.д.)
12
Оценка инвестиционных
решений и разработка
отдельных проектов и т. д.
Текущее и оперативное планирование и
т.д.
Как видно, аналитическая часть системы контроллинга занимает
доминирующее место и осуществляется по технологии встречных потоков.
Сначала проводится планирование сверху вниз - создание централизованных
планов и доведение их до структурных подразделений.
Затем осуществляется встречный поток снизу вверх - корректировка
плановых заданий на отдельных участках работы и общая корректировка
плана, тактики и стратегии управления.
При этом важно определиться с аналитическим инструментарием и его
адаптацией в компании.
Это зависит от многих факторов: отраслевой принадлежности, стадии
развития организации и т.п.
Методики экономического анализа, имея свою традиционную основу,