25
нашем случае ООО «Алатекс» имеет следующую структуру
потребительского спроса за 2016 год, представленную на рисунке 4.
Рисунок 4 – Структура потребительского спроса (структура
выручки объекта исследования) за 2016 год
На рисунке видно, что большую часть занимает бакалея (чай, сахар,
кофе, мука, крупа, перец, пряности и т.д.). Это связано с тем, что без этих
продуктов не приготовится ни одно блюдо. Жаркое получится не вкусным,
если его приготовить только из мяса свинины, не добавляя остальных
ингредиентов.
Конечно же, морепродукты и мясные изделия находятся на втором
месте со своими 16,9%. Большая половина населения желает употреблять
морепродукты и/или мясные изделия каждый день. И правильно, ведь это
белок, который так необходим нашему организму.
На третьем месте кондитерские изделия, которые так любимы
девушками. Следом идут напитки и табак. Молочная продукция, хлеб,
хлебобулочные изделия и непродовольственные товары занимают малую
долю в структуре закупок.
61,6%
8,4%
3,2%
16,9%
6,6%
1,0%
2,3%
Бакалея
Кондитерские изделия
Молочная продукция
Морепродукты и
мясные изделия
Напитки, табак
Хлеб, хлебобулочные
изделия
Непродовольственные
товары
26
Далее можно рассмотреть сезонные колебания, представленные на
рисунке 5.
Рисунок 5 – Сезонные колебания
Из рисунка 5 видно, что сезонному колебанию подвергаются такие
товары как бакалея, кондитерские изделия, морепродукты и мясные изделия,
напитки и табак. В большей степени это связано с летним периодом, т.к.
многие люди в это время пьют больше жидкости.
Наиболее закупаемыми и реализуемыми группами товаров на
предприятии является бакалея, морепродукты и мясные изделия. Из-за этого
они приносят максимальную долю прибыли всему предприятию.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Бакалея
Кондитерские изделия
Молочная продукция
Морепродукты и
мясные изделия
Напитки, табак
Хлеб, хлебобулочные
изделия
Непродовольственные
товары
27
2.3 Диагностический анализ ООО «АЛАТЕКС»
Матрица БКГ
Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы, США) помогает
сформировать стратегию фирмы. Основу комплексной стратегии фирмы
составляет товарно-рыночная (продуктово - рыночная, маркетинговая)
стратегия. Матрица BCG как раз и отражает общий портфельный подход.
Она получила применение в исследовании стратегических зон
хозяйствования (СЗХ, или StrategicBusinessUnit - SBU) дивер-
сифицированных предприятий, занимающихся разноплановым бизнесом.
В качестве критериев оценки рассматриваются:
• Темп роста спроса;
• Доля СЗХ на рынке.
Реальная полезность данной матрицы заключается в том, что ее
применение позволяет определить позиции хозяйственных подразделений
внутри предприятия, структурировать проблемы, генерировать
перспективные стратегии. Преимущество матрицы в том, что она использует
количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной
[1].
Исходными данными для построения матрицы БКГ являются
имеющиеся в фирме данные о темпах роста рынка (РР) и относительной
доле рынка (ОДР) для каждого вида продукции.
Основная идея метода – стратегии товара и рынка должны быть
согласованы. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла
товара, и его суть заключается в определении с помощью матрицы
соотношения роста рынка (спроса, бизнеса, отрасли) и показателя,
характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к
доле рынка ведущего конкурента.
28
Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса) и
относительная доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывают
наибольшее влияние на прибыль и ликвидность.
ООО «Алатекс» специализируется на две стратегические бизнес –
единицы (кафе – бар и продуктовый магазин). В таблице 7 приведены данные
о реализации за последние 2 года.
Таблица 7
Данные о реализации за последние 2 года
Стратегическая
бизнес-единица
Объем реализации,
тыс. руб.
Доля рынка в 2016 г.,
%
2015 2016 фирмы конкурента
Кафе - бар 23500 24000 27 30
Магазин 23000 24500 21 29
Для начала рассчитаем темпы роста рынка: это изменение объемов
реализации, они могут быть определены по каждому продукту через индекс
темпа их роста за последний рассматриваемый период (2015-2016 г.)
T
p
= Y
n
/Y
n-1
Далее рассчитаем относительную долю, занимаемую предприятием на
рынке (ОДР) по каждому виду продукции – это отношение доли предприятия
на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. За тем рассчитываем долю
(в %) каждой стратегической бизнес - единицы в общем объеме реализации
предприятия в последнем году [1].
Все результаты расчетов приведены в таблице 8.
29
Таблица 8
Результаты расчетов
Показатели
СБЕ
Кафе - бар Магазин
Исходные данные:
Объем реализации за текущий год (тыс.руб.)
24000 24500
Объем реализации за предыдущий год
23500 23000
Доля рынка предприятия в тек. году, %
27 21
Доля рынка конкурента в тек. году, %
30 29
Расчетные данные:
Темпы роста рынка (РР)
1,02 1,07
Относительная доля рынка (ОДР)
0,90 0,72
Доля продукции в общем объеме реализации
предприятия, %
49% 51%
Построим матрицу БКГ (рисунок 6).
В качестве масштаба оценки каждого вида продукции (средние
значения в матрице) применяются:
- средний индекс РР, равный 1 (когда объем продаж постоянен), и для
ОДР – средняя величина в диапазоне от максимального до минимального
значения ОДР на рынке.
Диаметр круга для изображения продукции выбирается
пропорционально доле объема продукта в общем объеме продаж
предприятия.
Матрица показывает
кафе –
бар находятся в
о том, что стратегические
изучению, чтобы уста
превратиться в «
звезды
Т. к. кафе –
бар
полностью переместить
Хотя «звезды» и
требуют значительны
продолжающегося роста
стороны руководства.
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
2,00
0,00
Темп роста рынка
"Собаки
"Трудные
30
Рисунок 6 – Матрица БКГ
показывает, что стратегические бизнес
–
находятся в большей степени в зоне «трудные дети
стратегические бизнес
–
единицы подлежат
уста
новить, не смогут ли они при капиталовложениях
звезды
».
бар уже пересекает зону «звезды», то
переместить в эту зону
.
звезды» и
приносят значительные прибыли
значительны
х объемов ресурсов для
продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими
руководства.
49%
51%
0,50 1,00 1,50
Относительная доля рынка
Матрица БКГ
Кафе - бар
Магазин
"Собаки"
Трудные
дети"
"Дойные
коровы
"Звезды
единицы магазин и
трудные дети».
Это говорит
подлежат специальному
при капиталовложениях
звезды», то его л
учше будет
прибыли, но одновременно
для финансирования
контроля за этими ресурсами со
2,00
Дойные
коровы
"
Звезды"
31
Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания
быстрого роста.
На данный момент самым главным является – не допустить полного
перемещения обеих бизнес – единиц в зону «собаки».
В таком случае можно попытаться временно увеличить прибыль путем
проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их
обслуживание или уйти с рынка.
Модель GE/McKinsey
В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль
или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены
организациям.
Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы
проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные
инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе [1].
В нашем случае помимо имеющегося продуктового магазина и кафе –
бара будем рассматривать в качестве рыночного сектора еще бильярд – клуб,
т.к. в близлежащей территории такого развлекательного комплекса нет и это
та рыночная ниша, которая необходима для ООО «Алатекс» (таблица 9).
Таблица 9
Рыночные сектора
Рынки
Размер
рынка
Эффективнос
ть бизнеса
Привлекательно
сть рынка
Кафе
-
бар
25000
2,7
4,0
Продуктовый магазин
15000
3
3,3
Для наглядного представления привлекательности рынков строим
модель GE (рисунок 7).
Рисунок 7
–
Из рисунка 7
следует
степень привлекательности
преимуществ организации
Такая организация
же время не отстает от
Стратегической
определение своих слабых
необходимых инвестиций
своих сильных сторон и
Если рассматривать
характеризуется отсутствием
уровень привлекательности
преимуществ организации
1,0
2,3
3,7
5,0
5,0
Привлекательность рынка
32
–
Привлекательность рынков (модель
следует, что
для позиции кафе –
бар характерно
привлекательности рынка и средний уровень
организации.
организация явно не является лидером в своей
отстает от него слишком далеко.
Стратегической задачей такой организации является
своих слабых и сильных сторон, а
затем
инвестиций с целью извлечения максимальной
сторон и улучшения слабых.
рассматривать такой бизнес как продуктовый
отсутствием каких
-
либо особенных
привлекательности рынка, средний уровень
организации в данном виде бизнеса.
2,33,7
Эффективность бизнеса
Кафе - бар
Продуктовый магазин
Привлекательность рынков (модель
GE)
бар характерно высшая
уровень относите
льных
своей отрасли, но и в то
является, прежде всего,
затем осуществление
максимальной выгоды из
продуктовый магазин, то он
особенных качеств: средний
уровень относительных
1,0
Продуктовый магазин
33
Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию
поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и
наименее рискованные мероприятия.
Оба рассматриваемых рынка не имеют лидирующего положения на
рынке.
Это дает толчок для выбора нового вида бизнеса. Таким бизнесом
может быть бильярдный клуб, т.к. в рассматриваемой местности нет таких
заведений.
В таком случае ООО «Алатекс» будут характерны наивысшая степень
привлекательности рынка и относительно сильные преимущества
организации на нем.
Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или
одним из лидеров на данном рынке.
Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных
конкурентов.
Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна
быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью
дополнительных инвестиций.
Таким образом, «победителем» модели GE является бильярдный клуб,
следовательно, этот вид бизнеса нужно развивать, чтобы первыми захватить
эту рыночную нишу.
SWOT - анализ
Для того, чтобы успешно справляться с угрозами и эффективно
использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о
них.
Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и
из-за этого потерпеть поражение.
Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не
обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь
получить отдачи от них.
34
Таким образом, анализ среды, как он проводится в процессе
стратегического планирования, направлен на выявление угроз и
возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к
организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Эта информация является чрезвычайно полезной для выработки
эффективной стратегии взаимодействия организации с внешним окружением
[1].
Применяемый для анализа среды метод SWOT – является простым, но
вместе с тем достаточно эффективным инструментом.
Он проводится с целью определить и интерпретировать для компании
ее:
• силы (сильные стороны) (strength);
• слабости (слабые стороны) (weakness);
• возможности (opportunities);
• опасности (угрозы) (threats) [1].
Для начала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится
организация, составляем список ее слабых и сильных сторон, а также список
угроз и возможностей (таблица 10).
Таблица 10
Список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и
возможностей
Сильные стороны:
Слабые стороны:
-
Возможность обучения
и развития
персонала;
-Высокая заработная плата;
-Высокий уровень обслуживания;
-Возможность контролировать все
процессы в компании со стороны
руководства;
-Поддержание корпоративного духа;
-Возможность карьерного роста;
-Выгодное расположение заведения;
- Хороший имидж;
- Разнообразное меню;
- Ориентация деятельности на
удовлетворение потребностей
клиентов.
-
Слабая организация маркетинговой
информационной системы;
-Отсутствие маркетинговых
исследований;
-Значительная нагрузка на одного
специалиста;
-Нестабильные объемы реализации;
- Сезонность.