25
верхнего уровня усиливается действие потребности более низкого уровня, что
переключает внимание человека на этот уровень. Наличие двух направлений
движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные
возможности мотивации людей в организации.
Теория Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью
выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию
человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая
показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой (таблица 3).
Таблица 3.
Двухфакторная теория Герцберга
8
Гигиенические факторы
Мотивация
Политика фирмы и администрации.
Условия работы.
Заработок.
Межличностные отношения с
начальниками, коллегами и
подчиненными.
Степень непосредственного контроля за
работой.
Успех.
Продвижение по службе.
Признание и одобрение результатов
работы.
Высокая степень ответственности.
Возможности творческого и делового
роста.
Рассмотрим основные положения теорий Маслоу, МакКлелланда и
Герцберга в таблице 4.
Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности
заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у
него для этого есть возможности.
Рассмотренные стратегические теории управления персоналом каждая
фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования.
От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные
стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.
Соотношение групп потребностей в содержательных теориях мотивации
представлено в Приложении 1.
Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно
нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека.
8
Мотивация трудовой деятельности / Под ред. В.П. Пугачева. - М.: Гардарика, 2018. - 413 с.
26
И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о
потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого
никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и
управляем.
Таблица 4.
Положения основных содержательных теорий мотивации
Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится
процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на
достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу
теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к
следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение
за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями,
мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на
определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и
осуществляет действия, приводящие к конкретному результату,
характеризующемуся определенными качествами и количественными
характеристиками.
К процессуальным теориям относятся: теория ожидания, теория
27
справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания базируется на положении о том, что наличие активной
потребности не является необходимым единственным условием мотивации
человека на достижение определенной цели. Ожидания в отношении затрат
труда – результатов – это соотношение между затраченными усилиями и
полученными результатами. Ожидания в отношении результатов –
вознаграждений – есть ожидания определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов
9
.
Валентность – это предполагаемая степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения
определенного вознаграждения. Если значение любого из этих трех критически
важных для операции мотивации факторов будет мало, то будет слабой
мотивация и низкие результаты труда.
Основные положения теории:
- исполнение работы определяется произведение двух факторов:
возможности человека и его мотивации;
- мотивация задается произведением величины ожидания результатов
первого уровня на величину результатов валентности первого уровня;
- валентность результатов первого уровня задается произведением
величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных
результатов второго уровня;
- человек выбирает вариант, где результат (мотивация) будет выше.
Процесс мотивации выглядит следующим образом (рисунок 3).
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем
соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную
работу.
9
Кузнецова, Н.В. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. / Н.В. Кузнецова. - Владивосток: ТИДОТ
ДВГУ, 2018. - 127 с.
28
Рисунок 3. Схематическое отображение теории ожидания
Теория справедливости является одной из наиболее известной теорией
мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:
- люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я
вкладываю и что получаю);
- неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта
(вины или обиды);
- люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся
восстановить справедливость
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от
приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных
особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий
будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том,
что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне
определенный уровень вознаграждения.
Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение
между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои
потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
29
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что
результативный труд ведет к удовлетворению.
Рисунок 4. Модель Портера-Лоулера
10
Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень
удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы
естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников
своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их
продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими
показателями существуют довольно сложные отношения, многими
исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом
действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это
связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в
организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует
росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат -
производительность работников повышается.
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы
улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить
10
Мотивация трудовой деятельности/ Под ред. В.П. Пугачева. - М.: Гардарика, 2018. - 413 с.
Ценность
вознаграждения
Способности и
характер
Усилия
Результаты
(выполненная
работа)
Оценка вероятности
связи усилия →
← вознаграждения
Внутренние
вознаграждения
Внешние
вознаграждения
Вознаграждения,
воспринимаемые как
справедливость
Удовлетво
рение
Оценка
роли
работника
30
возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к
стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество
и энтузиазм с их стороны.
Для понимания трудового поведения человека и построения
обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех
психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в
основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть
отнесены:
- полимотивированность трудового поведения;
- иерархическая организация мотивов;
- принцип справедливости;
- принцип подкрепления
11
.
Деятельность человека является полимотивированной, то есть на
поведение работников может одновременно влиять множество мотивов.
Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так
организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с
желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы
требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.
Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно
имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим
поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы,
в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное
значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой
мотивации.
От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может
изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение.
Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от
ситуации к ситуации.
Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым
31
разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере
выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между
работником и организацией. Работники нацелены на установление
справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся
изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как
несправедливые. Любое нарушение равновесия как в пользу организации, так и
в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение
напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны
Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить
себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство
заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением
относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника
может наступить разочарование в своей деятельности, вызвать чувство
приниженности, подорвать чувство гордости, уверенности в себе, в
стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.
Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как
большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане
устойчивости её существования. Необходимо разработать новый подход к
управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом;
2) создание совершенных служб управления персоналом;
3) применение новых технологий в управлении персоналом;
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,
установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Разработка системы стимуляторов применительно к специфике
коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности
управления компанией.
11
Самоукина, Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Сборник практических
инструментов / Н.Самоукина. - Эксмо, 2017. – С. 122.
32
1.3. Особенности мотивационной направленности персонала на
предприятиях в России и за рубежом. Роль мотивации в политике
управления персоналом
Системой мотивации считается система методов, средств и
организационных решений, направленных на достижение требуемого уровня и
качества мотивации (и демотивации) персонала в интересах достижения целей
и выполнения миссии организации. Как элемент системы мотивации можно
выделить комплекс разнообразных подходов к мотивированию различных
категорий персонала.
Рисунок 5. Виды методов мотивации
12
Методы мотивации должны быть направлены на максимальное
вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач
организации, в процесс принятия решений.
Выделяют четыре метода мотивации персонала, представленные в
таблице 5.
Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от
конкретных условий, в которых работает организация.
Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации
получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно
отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на
протяжении многих столетий.
12
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика – СПб.: Питер, 2017. – 288 с. -
Серия "Теория и практика менеджмента"
33
Таблица 5.
Методы мотивации персонала
13
Метод
мотивации
Характеристика метода
принуждение
основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде
увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и
так далее
вознаграждение
в виде систем материального (заработная плата, премии,
участие в прибылях) и нематериального (награда,
благодарность) стимулирования хорошего труда
солидарность
развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или
близких к ценностям и целям организации, что достигается
путем убеждения, воспитания, обучения и создания
благоприятного организационного климата
приспособление
оказание влияния на цели и задачи организации путем
частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и
среднего уровней. Этот метод мотивации требует
делегирования полномочий на нижние уровни, что становится
мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и
персонала организации
Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под
угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать
опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних
ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание. Это отчетливо
видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в
средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед
наказанием, то вины и феодалы служили за награды и привилегии
14
.
Механизм мотивации повышения эффективности труда в России обычно
состоит из следующих направлений:
- материальное стимулирование – совершенствование оплаты труда и
стимулирования, участие персонала в управлении собственностью и прибыли
предприятия;
- улучшение качества рабочей силы – повышение образовательного
уровня работников, совершенствование профессионально-квалификационного
уровня, создание системы должностного роста;
13
Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: учеб-но-практическое пособие / И.В. Мишурова. -
Ростов/Д.: Феникс, 2019. - 272 с.
34
- совершенствование организации труда – улучшение условий труда,
расширение трудовых функций, обогащение труда, использование гибких
графиков работы и пр.;
- вовлечение персонала в процесс управления предприятием;
- неденежное стимулирование – создание систем гибких льгот,
психологическое поощрение, создание комплексных социальных программ
развития трудового коллектива и пр..
На предприятиях промышленности и сельского хозяйства в России как
достаточно важные отмечаются и применяются следующие мотивационные
факторы: хороший моральный климат в коллективе; карьерный рост; хорошие
условия труда; социальные отпуска.
Важнейшая проблема, существующая на предприятиях в сфере аграрного
производства - это снижение профессионального уровня сотрудников. Конечно,
человек, проработавший на предприятии 20 – 30 лет, приобретает
колоссальный опыт по своей специальности. Необходима постоянно
действующая система профессионального обучения персонала предприятия с
целью формирования работника более широкого профиля, способного
совмещать различные трудовые функции и вместе с тем совершенствовать
знания в узкой специализации. Специалисты считают, что знаний, полученных
в вузе, достаточно на первые три – пять лет работы.
В этой связи в России целесообразно установить как можно более тесные
контакты между вузами и предприятиями. С одной стороны, это может быть
сотрудничество в вопросах трудоустройства выпускников (за ними закрепляют
будущее рабочее место на предприятии, студенты уже на ранних курсах
знакомятся с будущей профессией). С другой стороны, возможна
корректировка учебных программ вуза, чтобы удовлетворить спрос
предприятия на необходимых ему специалистов. Важно отметить, что сегодня
требуются специалисты с широким кругозором, но с узкой специализацией.
В долгосрочной перспективе даже самые многоступенчатые методы
14
Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: