53
обязанности начальника отдела логистики, организует работу с персоналом и
устанавливает приоритеты в деятельности компании. Также директор
оценивает поставщиков и потребителей, различает их по значимости и в ряде
случаев отдает приоритет.
В отделе снабжения транспортный менеджер занимается функциями
снабженческой логистики, в том числе контролирует количество сырьевых и
расходных запасов, а также направляет заявки на своевременное пополнение.
Заведующие складом выполняют функции маркетинговой логистики, следят за
количеством готовой продукции на складе компании, ведут учет хранения,
принимают заявки от клиентов, формируют графики производства,
расставляют приоритеты среди клиентов и передают информацию на
производство. Они также контролируют соблюдение сроков поставки
продукции, указанных в договоре.
Низкое качество логистического сервиса, отсутствие маркетинговой
стратегии деятельности транспортного комплекса, отсутствие современных
логистических технологий для осуществления транспортно-экспедиторской
деятельности и невысокий уровень развития производственно-технической
инфраструктуры, сервисной инфраструктуры, информационных систем
поддержки и обеспечения транспортно-логистических процессов - вот
основные проблемы, которые стоят перед транспортной компанией в настоящее
время. Несмотря на то, что принципы управления предприятием понятны,
необходимо серьезное улучшение в данных областях, чтобы соответствовать
европейским и международным стандартам.
В краткосрочной перспективе наиболее оптимальной для предприятия
является структура обслуживания, которая минимизирует затраты на
транспортно-складские услуги и избавляет предприятие от необходимости
самостоятельно заниматься розничной реализацией продукции. Однако, при
учете долгосрочных факторов внешней среды, становится ясно, что базовая
система должна быть оптимизирована и модифицирована с учетом принципов
логистики.
54
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ООО «САЛИТ-В»
3.1 Мероприятия по совершенствованию логистической системы ООО
«Салит-В»
В ходе изучения системы управления финансово-хозяйственной
деятельностью и логистикой в ООО «Салит-В» были выявлены следующие
проблемы:
увеличение кредиторской задолженности компании;
увеличение дебиторской задолженности компании;
отсутствие отдела логистики как самостоятельной единицы.
Таким образом, можно дать следующие рекомендации по повышению
эффективности ООО «Салит-В»:
1. Создание отдела логистики как самостоятельного структурного
подразделения.
Данное структурное подразделение будет подчиняться непосредственно
директору исследуемой компании.
При построении отдела логистики в ООО «Салит-В» рекомендуется
использовать комплексный подход, так как он сочетает в себе все
организационные принципы. Поэтому при создании самостоятельного
структурного подразделения оно будет подчиняться директору компании.
Организационная структура управления отдела логистики после
оптимизации будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1.).
55
Рис. 3.1. Организационная структура управления логистической системой
ООО «Салит-В» после оптимизации
Для достижения стратегических целей исследуемой компании важный
вклад может внести наличие эффективной системы коммуникаций между
структурными подразделениями, управленческой поддержки, а также отдела
логистики и структурных подразделений предприятия. Поэтому необходимо
создать эффективный информационный поток, используя современные
системы управления материальными и финансовыми потоками компании. С
помощью таких систем отдел логистики помогает в принятии управленческих
решений в различных логистических операциях. В качестве
автоматизированной системы управления логистикой выбрано логистическое
решение 1С:ТМС. Логистика. Управление транспортом — программный
продукт для создания транспортной цепочки и решения задач транспортной
логистики.
Основные модули 1С: TMС. Логистика. Управление транспортом
показано на рисунке 3.2.
56
Рис. 3.2. Базовые модули 1С: ТМС. Логистика. Управление транспортом
Основными эффектами от его реализации являются:
повышение формализации и контроля процесса;
увеличение товарооборота за счет сокращения складских запасов и
времени доставки;
сокращение затрат на процессы планирования доставки и процессы
доставки;
повышение качества обслуживания клиентов.
2. Уменьшение кредиторской задолженности.
Для ООО «Салит-В» рекомендуются следующие мероприятия по
снижению уровня кредиторской задолженности: Реструктуризация
кредиторской задолженности путем взаиморасчетов между сотрудничающими
предприятиями. С помощью системы бухгалтерского учета предприятия могут
решить свои финансовые проблемы без сбора денег.
3. Снижение дебиторской задолженности.
57
Для снижения дебиторской задолженности необходимо оптимизировать
условия работы компании. В связи с этим ООО «Салит-В» следует отдать
предпочтение предоплаченной биллинговой системе.
В 2022 году цена реализации 1 рубля продукции доход составляет 0,94
рубля (52684/56046). Таким образом, 1 рубль дохода ООО «Салит-Б» приносит
0,04 рубля прибыли. В ООО «Салит-В» существует риск упущенной выгоды в
результате «замораживания» капитала. Таким образом, рекомендуется
скорректировать дебиторскую задолженность ООО «Салит-В» путем
внедрения автоматизированной системы управления дебиторской
задолженностью на базе платформы IBM Cognos Analytics. Основные
возможности IBM Cognos Analytics по управлению дебиторской
задолженностью показаны на рис. 3.3.
Рис.3.3. Основные возможности управления дебиторской
задолженностью IBM Cognos Analytics
Преимущества автоматизированной системы: контроль кредитного
лимита; анализ полученных платежей; прогнозирование динамики
дебиторской задолженности и др.
58
3.2. Оценка эффективности внедрения разработанных предложений
Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий
необходимо учитывать затраты на их реализацию и оценивать их
эффективность.
1. Создание отдела логистики как самостоятельного структурного
подразделения. Для создания отдела логистики как самостоятельного
структурного подразделения необходимо выполнить следующие шаги:
1) наем сотрудников для работы в отделе логистики;
2) приобретение программного обеспечения;
3) приобретение соответствующего оборудования.
Для работы в отделе логистики предлагается принять на работу
следующий персонал:
- логист - 2 человека;
- менеджер по логистике - 1 чел.
Среднемесячная зарплата логиста составит 40,0 тыс. руб. Так как
планируется нанять 2 сотрудников, то среднемесячная зарплата составит 80
тыс. руб. Годовые отчисления на заработную плату: 80,0 * 12 = 960,0 тыс. руб.
Социальные отчисления 30%: 960,0 * 30% = 288,0 тыс. руб.
Среднемесячная зарплата менеджера по логистике составит 45,0 тыс. руб.
Таким образом, ежегодные отчисления на заработную плату: 45,0 * 12 = 540,0
тыс. руб.
Социальные отчисления 30%: 540,0 * 30% = 162,0 тыс. руб. Таким
образом, общие затраты на оплату труда: 960,0+228,0+540,0+162,0 = 1890,0 тыс.
руб.
Цена на ПО 1С: ТМС. Логистика. Управление транспортом - 74,0 тыс.
руб.
Стоимость оборудования:
покупка компьютера: 3 * 35,0 = 105,0 тыс. руб.;
прочие расходы: 20,0 тыс. руб.
59
Таким образом, общие затраты на приобретение оборудования:
105,0+20,0 = 125,0 тыс. руб.
В таблице 3.1 приведены общие затраты на реализацию этой меры.
Таблица 3.1
Расчет совокупных затрат на создание отдела логистики, тыс. рублей
Наименование затрат
Сумма, тыс. руб.
Заработная плата
1890,0
Программное обеспечение
74,0
Оборудование
125,0
Всего затрат
2089,0
Таким образом, общие затраты на создание отдела логистики составят
2089,0 тыс. руб.
Для оценки эффективности внедрения 1С: TMС. Логистика. Управление
транспортом был изучен опыт внедрения в других компаний, проведены
консультации с менеджером по перевозкам. Установлено, что создание отдела
логистики позволит снизить себестоимость ООО «Салит-В» на 10-18%. Для
примера: себестоимость будет снижена на 15%.
Итак, снижение себестоимости: 54046 * 15% = 8106,9 тыс. руб.
Экономическую эффективность реализации планируемой деятельности можно
рассчитать по следующей формуле:
Эф = Э - З , (3.1)
где З — затраты на реализацию мероприятия;
Э – эффект, полученный от реализации мероприятия;
Эф – экономическая эффективность от реализации мероприятия.
Следовательно, определяем эффективность предлагаемого мероприятия:
Эф = 8106,9 - 2089,0 = 6017,9 тыс. руб.
Таким образом, в результате создания отдела логистики компания
сможет получить доход в размере 6017,9 тыс. руб.
60
2. Сокращение кредиторской задолженности путем взаиморасчетов
является ключом к налаживанию связей между предприятиями.
Основные поставщики ООО «Салит-В»: ООО «Продимпэкс»; ООО
«Гросс»; ООО «Интер-Пром»; и другие.
В таблице 3.2 представлены взаиморасчеты между ООО «Салит-В» и его
поставщиками.
Таблица 3.2
Проведение взаиморасчетов между ООО «Салит-В» и поставщиками
Поставщик
Сумма кредиторской
задолженности
Сумма кредиторской
задолженности
после внедрения
Абсолютное
отклонение
ООО «Продимпекс»
4218
3714
504
ООО «Гросс»
1128
816
312
ООО «Интер-Пром»
927,4
868,9
58,5
Другие поставщики
112,8
92,6
20,2
Всего
6386,2
4622,6
895,7
Таким образом, после реализации предлагаемого мероприятия ООО
«Салит-В» сможет уменьшить кредиторскую задолженность на 895,7 тыс. руб.
без привлечения финансовых ресурсов компании. Кроме того, эта мера повысит
оборачиваемость средств, сроки платежей и рентабельность кредиторской
задолженности.
3. Снижение дебиторской задолженности с помощью внедрения IBM
Cognos Analytics для управления дебиторской задолженностью.
Расходы на внедрение представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Затраты на внедрение IBM Cognos Analitics
Наименование
Сумма, тыс. рублей
Покупка ПО
207,0
Настройка ПО
15,4
Годовое консультирование
6,0
Всего затрат
228,4
Следовательно, общие затраты составят 228,4 тыс. руб.
По следующей формуле можно оценить размер упущенной выгоды ООО
«Салит-В»:
61
Пн = ДЗ * П1руб , (3.2)
где П1руб - это прибыль с одного рубля выручки;
ДЗ - это дебиторская задолженность;
Пн - это неполученная прибыль.
Таким образом, недополученная прибыль составит: Пн = 7298 * 0,04 =
291,92 тыс. руб.
Далее определяем экономическую эффективность предлагаемого
мероприятия по формуле (3.1):
Эф = 291,92 - 228,4 = 63,52 тыс. руб.
Таким образом, в результате реализации меры компания сможет
получить недополученную прибыль в размере 63,52 тыс. руб.
Расчет позволил рассчитать общий экономический эффект:
63,52+895,7+6017,9 = 6977,12 тыс. руб.
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В менеджменте логистика представляет собой стратегическое управление
информационными, материальными и финансовыми потоками в процессах
закупок, транспортировки и реализации оборудования, запасов, материалов и
деталей. Главная цель логистики на предприятии заключается в формировании
оптимальных производственных и реализационных моделей, а также в
сокращении издержек в организации.
Принципы логистики определяют законы построения и
функционирования логистических систем. Современные научные
исследования выделяют следующие принципы построения логистических
систем: глобальная оптимизация и непротиворечивость, вариативность и
сложность, надежность и научность, конструктивность и специфичность.
Микрологистические системы предприятия могут быть
классифицированы на первый и второй уровень. Первый уровень включает в
себя внешние коммуникации и контакты организации, а также внутреннюю
производственную деятельность. Второй уровень включает в себя
производственную логистику предприятия, которая объединяет процессы
планирования поставок, сбыта, производства, погрузочно-разгрузочных и
транспортно-складских процессов. В зависимости от их функционального
назначения, логистические системы предприятия могут быть разделены на
микрологистические системы и макрологистические системы.
В логистической системе организации на микроуровне присутствуют
компоненты, такие как система производства, маркетинга, закупок и так далее.
Существуют три вида макрологистических процессов на предприятии:
логистические системы с прямыми связями, эшелонированные и гибкие
логистические системы организации. ООО «Салит-В» провело логистический
анализ, который демонстрирует отсутствие единого центра логистических
цепочек и информационного пространства. Изучив систему управления