ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 1
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТИГИЧЕСКИМ
РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ ............................................................................ 3
1.1 Сущность, задачи и роль стратегического управления развитием
предприятия и ее особенности ............................................................................ 3
1.2 Стратегический анализ – ключевой этап стратегического менеджмента
.............................................................................................................................. 11
1.3 Проблемы управления стратигическим развитием предприятия в
современных условиях ...................................................................................... 17
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ООО «ЛУКОЙЛ – УРАЛНЕФТЕПРОДКТ» ......... 22
2.1 Общая характеристика ООО «ЛУКОЙЛ - Уралнефтепродукт» ............ 22
2.2 Анализ финансово хозяйственной деятельности предприятия............... 33
2.3 SWOT анализ ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» .............................. 39
3. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ ............................................ 47
3.1 Мероприятия по увеличению эффективности предприятия ................... 47
3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мер ...................................... 53
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................. 59
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ: ....................................... 61
1
ВВЕДЕНИЕ
Глубокие реформы российской экономики потребовали нового подхода
к стратегии развития компании. Сегодня деятельность предприятия усложня-
ется не только порой спонтанным ростом потребительского спроса, но выра-
боткой направлений этого роста. Стратегия управления, выработанная компа-
нией посредством конструктивного анализа, в условиях нестабильности и не-
определенности внутренней и внешней среды позволяет быть эффективной в
долгосрочной перспективе.
В этой связи значение анализа стратегии для дальнейшей ее корректи-
ровки со стечением времени приобретает все большую значимость, что обу-
славливает актуальность выбранной темы исследования.
Рассмотрение вопросов стратегии предприятия, ее анализа и обоснова-
ния опирается на исследования отечественных и зарубежных ученых в различ-
ных областях экономической науки и менеджмента.
Различные аспекты аналитических методов в стратегическом управле-
нии и планировании рассматриваются такими авторами как: И. Ансофф, М.
Портер, К. Бауманн, В.В. Винакуров, Ж.Ж. Ламбен, В.И. Ляско, Е.П. Голуб-
ков, Н.С. Отварухина, В.Р. Веснин, Е.Ю. Кузнецова, Квейд Э., Клиланд
Д., Кинг В., Кунц Г., Доннел С., Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт
В.С., Оптнер С.Л., Крейсберг М.М., Планкетт Л., Хейл Г. Райзберг Б.А., Го-
лубков Е.П., Пекарский Л.С. Саати Т., Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон
В.А., Янг С.
Целью исследования является обоснование стратегии предприятия на
основе стратегического анализа на примере предприятия ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт».
В соответствии с целью дипломной работы поставлены следующие за-
дачи исследования:
- изучить теоретические основы стратегического анализа;
2
- провести анализ стратегии предприятия;
- разработать и обосновать мероприятия стратегического планирования
на предприятии.
Объектом данного исследования является ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефте-
продукт» - один из крупнейших операторов рынка нефтепродуктов в Ураль-
ском и Приволжском федеральных округах, который занимается реализацией
топлива, масел, сопутствующих товаров, хранением нефтепродуктов и экс-
плуатацией нефтебаз.
Предметом исследования выступает организация аналитического про-
цесса в рамках стратегического планирования на предприятии.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованной литературы и приложений.
Введение содержит обоснование актуальности темы, предмет, объект,
цель и задачи исследования.
Первая глава посвящена теоретическим принципам анализа в рамках
стратегического планирования на предприятии.
Вторая глава включает общую характеристику предприятия, анализ
технико-экономического и финансового состояния, а также описание и ана-
лиз стратегии развития предприятия.
В третей главе на основе данных полученных во второй главе работы, и
применяя теоретические основы первой главы, приводятся рекомендации по
использованию инструментария стратегического анализа для обоснования и
выработки стратегии развития ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт», а также
оценка эффективности проекта.
Дипломная работа изложена на 65 страницах машинописного текста,
содержит 15 таблиц, 7 рисунка, 6 приложений. Библиографический список
включает 27 наименований.
3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТИГИЧЕСКИМ
РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность, задачи и роль стратегического управления развитием предпри-
ятия и ее особенности
В практике управления предприятием важнейшую роль играет понятие
«стратегия». Управленческие аспекты, касающиеся жизненных интересов
компании, в т.ч. распределения ресурсов, система производственно-коммерче-
ских приоритетов, принципы хозяйствования, разрешение ситуаций неопреде-
ленности и выбора – все это входит в формулировку понятия стратегия.
Стратегия бизнеса – это модель поведения предприятия на продолжи-
тельном историческом интервале, которая обеспечивает выживаемость пред-
приятия, его конкурентоспособность.
Образ мысли менеджмента компании определяет последовательность
действий, их форму, откладывающих отпечаток на хозяйственную среду дея-
тельности. Очень важно отметить в этой связи, что стратегия формируется как
матрица из тактических составляющих. Это объясняется тем, что долгосроч-
ная программа зиждется только на реализуемых здесь и сейчас (на конкретную
историческую дату) краткосрочных тактических проектах, грамотно распре-
деленных во времени. Стратегию от технико-экономического обоснования и
прочего прогнозирования отличает:
- формирование на стыке внешней и внутренней среды на основе сопо-
ставления их динамики;
- стратегические решения принимаются на основе расчета степени рис-
ков в состоянии текущей неопределенности;
- системный характер стратегических решений, основан на нескольких
функциональных аспектах деятельности организации одновременно, в т.ч.
производство и маркетинг, производство и персонал, маркетинг и финансы;
4
- считается если и принимается руководством компании, но есть продукт
коллективного ума, основанного на опыте конкретных сфер деятельности ком-
пании;
- жизнеспособность стратегии проявляется в реализации всем коллекти-
вом компании;
- долгосрочность стратегии предполагает устойчивость компании при
рациональном использовании ресурсов, а не только сиюминутную прибыль.
Стратегический метод управления предполагает два ключевых момента:
- трезвую оценку внешних факторов, включающих возможности и
угрозы;
- рациональный подход в использовании существующих внутренних ре-
сурсов в операционной деятельности.
Теория менеджмента предполагает базовый постулат для эффективного
предприятия: «приспосабливание» к окружающей среде. Предприятие должно
обладать особыми преимуществами с целью влияния на конкурентную среду,
которая не является константной. С учетом факторов, влияющих на изменчи-
вость среды, разрабатывается стратегия.
Выделяют общие и функциональные стратегии.
К общим стратегиям относя такие базовые стратегии:
- стратегия роста;
- стратегия стабилизации;
- стратегия выживания.
Например, стратегию роста в своем простейшем виде можно реализо-
вать при помощи матрицы возможностей И. Ансоффа, представленной на ри-
сунке 1.
Корректность конкретной стратегии будет зависеть от степени насы-
щенности рынка, от способности предприятия изменяться в конкретных усло-
виях рынка.
Продукты
5
Имеющиеся продукты Новые продукты
Рынок
Имеющийся
рынок
Стратегия проникновения Стратегия развития продукта
Новый
рынок
Стратегия развития рынка Стратегия диверсификации
Рисунок 1 – Матрица выбора стратегий И. Ансоффа
Стратегия «проникновение на рынок» может быть применима на расту-
щем, не достигшем максимальной концентрации рынке. В этой ситуации пред-
приятие расширяет сбытовые каналы на существующих рынках, вырабатывает
конкурентную ценовую политику, инвестирует в сервис.
Стратегия «развитие рынка» эффективна при расширении на внутрен-
нем рынке, или возникают новые сегменты рынка, или для хорошо известной
продукции выявляются новые области применения.
«Разработка товара» как стратегия используется при наличии патрио-
тично настроенных к товару потребителей. К элементам этой стратегии надо
отнести разработку новых форм и модификаций старых товаров, делая упор
на улучшение потребительских свойств и качества.
Стратегия «диверсификация» предполагает расширение линейки выпус-
каемой или реализуемой продукции. Основная цель этой стратегии более ши-
рокий охват различных сегментов локального рынка, т.е. его расширение.
Также для интересной для рассмотрения представляется теория разра-
ботки стратегий при помощи выделения так называемых стратегических зон
хозяйствования (СЗХ).
Другими словами, это отдельный сегмент внешней среды предприятия,
на который оно имеет (или хочет иметь) выход.
Еще одним элементом данной теории являются стратегические хозяй-
ственные центры (СХЦ). Предприятия выделяет подразделения, которое вы-
полняет функции по созданию и реализации конкурентоспособной модели для
продвижения изделий в рамках выделенных СЗХ.
6
После разработки номенклатуры и модели сбытовых каналов для изде-
лий ответственность за генерирование прибыли ложится на подразделения те-
кущей коммерческой деятельности (ПТКД). Но с целью концентрации ресур-
сов и их экономии нередко последнее подразделение формируется в рамках
первого.
Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функцио-
нальных стратегиях по основными направлениями деятельности предприятия.
Таким образом, аккумулируя ресурсы предприятия на достижение основной
цели, поставленной руководством.
Разработка функциональных стратегий возлагается на соответствующие
подразделения предприятия. А их корректировкой и согласованием занима-
ется центральный аппарат предприятия.
К перечню функциональных стратегий необходимо отнести:
- маркетинговую;
- финансовую;
- стратегию НИОК.
Ключевыми с точки зрения конкурентоспособности компании являются
конкурентные стратегии.
По мнению М. Портера есть три базовые конкурентные стратегии, вы-
деляющиеся своей универсальностью, с помощью которых компания спо-
собна обеспечить себе конкурентные преимущества [14].
Первая базовая конкурентная стратегия это стратегия лидерства или до-
минирования по издержкам. Она позволяет добиваться минимальной себесто-
имости продукции, чем у конкурента, используя внутренние преимущества, в
т.ч. организационные и производственные «ноу-хау».
Стратегия дифференциации продукции вторая базовая конкурентная
стратегия, по мнению М. Портера. Эта стратегия направлена на покупателей,
с платежеспособностью выше средней, т.е. готовых заплатить больше средне-
рыночной цены за более высокое качество или за более широкий спектр по-
требительских качеств товара.
7
Предприятие концентрируется на каком-либо сегменте рынка (потреби-
тельской нише), выделяющимся особыми потребностями, с целью лучшего,
чем у конкурентов, их удовлетворение.
Согласно М. Портеру третьей базовой конкурентной стратегией явля-
ется фокусирование. По мнению автора конкурентного преимущества компа-
ния может добиться только при сосредоточении на одной базовой конкурент-
ной стратегии. В противном случае предприятие ждет фиаско.
Теория управления также располагает знаниями об весьма экзотических
подходах к построению стратегии. К ним можно отнести «биологический»
подход. Классифицируя данный подход можно выделить конкурентные стра-
тегии [12]:
1. Виолентная («силовая») стратегия – стратегия доминирования. При
этой стратегии компания должна обладать достаточным количеством ресурсов
для обеспечения высокой производительности и снижение издержек произ-
водства, а следовательно, и снижение цены реализации.
2. Патиентная (нишевая) стратегия. Стратегия сводится к выпуску уни-
кального продукта высокого качества. Компаниям, избравшим такую страте-
гию, угрожают компании – виоленты, готовые к выпуску субститутов, или
бюджетному копированию.
3. Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия. Компа-
нии с такой стратегией, способны максимально быстрое перестраивать бизнес-
концепцию. Их основная цель – удовлетворение небольших по объему, крат-
ковременных, часто меняющихся потребностей. Чаще всего эта стратегия ре-
ализуется в компаниях, работающих на развивающихся рынках.
4. Эксплерентная (пионерская) стратегия. Если компания планирует
освоение рынка за счет уникальности, новаторства, то формирует новые по-
требности посредством новых товаров. Поведение на рынке такой компании
характеризуется наличием высокого научно-технического потенциала.
Доля рынка, принадлежащая предприятию, является важным критерием
при классификации конкурентных стратегий.
8
По мнению Ф. Котлера есть четыре типа конкурентной стратеги [17]:
1. Стратегии лидера рынка.
2. Стратегия бросающего вызов.
3. Стратегия следующего за лидером.
4. Стратегия аутсайдера («нишера»).
В научной литературе также выделяют несколько эталонных типов стра-
тегий, отражающих состояние пяти важных областей:
1. Отрасль
2. Положение фирмы внутри отрасли
3. Продукт
4. Рынок
5. Технология.
Если компания ищет пути изменения в лучшую сторону своего положе-
ния на существующем рынке или претендует на новые рынки, то оптимальным
решением для нее будет выбор стратегии концентрированного роста, которая
связана с изменением двух элементов выше обозначенных элемента продукта
и рынка. Подтипами этой стратегии являются:
1. Стратегия развития продукта. Предполагается рост за счет производ-
ства нового продукта, который будет реализоваться на уже охваченном рынке.
2. Стратегия усиления позиций на рынке. Данная стратегия предпола-
гает захват новых позиций, но, не меняя при этом ни продукт, ни рынок. При
этом компания делает большие вложения в маркетинг.
3. Стратегия развития рынка предполагает изыскание новых рынков
сбыта для уже апробированных товаров на других рынках.
Добавление новых структур, как следствие расширения предприятия за
счет инвестиций извне, или реинвестирования, полученной прибыли будет яв-
ляться стратегией интегрированного роста. К этой стратегии можно отнести
следующие подтипы стратегий:
1. Стратегия вертикальной интеграции характеризуется ростом предпри-
ятия за счет наличия контроля над поставщиками.
9
2. Стратегия предшествующая вертикальной интеграции заключается в
наличии контроля над структурами, которые расположены между предприя-
тием и конечным потребителем.
Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае, когда
предприятие не способно развиваться с данным продуктом в данной отрасли.
Ее подтипом является стратегия концентрической диверсификации. В этом
случае производство новых продуктов осуществляется на базе уже существу-
ющего бизнеса. Но старое производство остается.
Стратегия горизонтальной диверсификации. Согласно этой стратегии
рост предприятия осуществляется за счет выпуска новой продукции, но име-
ющей особенности, отличающие ее от уже существующей продукции. Подтип
этой стратегии стратегия конгломерантной диверсификации заключается в
том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, тех-
нологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на но-
вых рынках.
К следующей стратегии, стратегия сокращения, предприятия прибегают
в случае, когда необходима реструктуризация или при необходимости повы-
шения эффективности в период спада. Подтипами данной стратегии будут яв-
ляться:
1. Стратегия ликвидации. Это крайним вариантом стратегии сокраще-
ния. К ней прибегают в случае предстоящего банкротства.
2. Стратегия сбора урожая. Краткосрочная стратегия, ориентирована на
прибыль. Игнорирует долгосрочные проекты.
3. Стратегия сокращения. Стратегия направлена на изменение струк-
туры бизнеса посредством закрытия одно или несколько своих подразделений
в долгосрочной перспективе.
4. Стратегия сокращения расходов. Краткосрочная стратегия, состоящая
в использовании возможностей по снижению издержек производства [14].