51
Сохранение существующего уровня доходности работы банка при общей
макроэкономической тенденции снижения доходности банковских операций
достигается за счет увеличения объемов операций, проводимых банком.
В трудных условиях 2016 года банк заработал прибыль без учета событий
после отчетной даты в размере 236,3 млн. рублей, что составило 76% от чистой
прибыли 2015 года. К концу года ООО КБ «Кредитинвест»у удалось сократить
отставание от результатов 2015 года за счет последовательной реализации
программы сокращения расходов, а также погашения госфинансирования в
объеме 3 млн. рублей
В 2016 году – в свой первый год работы – «Страховой брокер ООО КБ
«Кредитинвеста» вышел в операционную прибыль по итогам года показал
прибыль в размере 108 млн. руб.
30 декабря 2016 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило
компании рейтинг на уровне А+. Количество клиентов юридических лиц
превысило 20 тыс., при посредничестве страхового брокера рынок страхования
принял защиту на 6,7 млн. руб. страховой суммы.
Стратегия развития предусматривает региональное присутствие в каждом
субъекте, что позволило занять по итогам 2016 года 6-ое место по выручке на
рынке страховых брокерских услуг (данные ЦБ РФ) и сформировать базу для
направления аджастинга.
Решением Президентского совета Фонда поддержки
предпринимательских инициатив Обществу присуждено почетное звание
«Надежный поставщик продукции и услуг» в рамках премии «Компания №1».
Как уже неоднократно бывало в период кризиса, у ООО КБ
«Кредитинвест»а снижается прибыль от предоставления кредитов и растет
поступление комиссий. Не стал исключением и первый квартал 2016 года:
чистый процентный доход снизился на 29,0%, а комиссионный доход,
наоборот, вырос на 14,8%.
В результате, если отвлечься от глобальных показателей деятельности
ООО КБ «Кредитинвест», стоит отметить, что доход на одну самую обычную
52
мелкую операцию, такую, как оплата счета, штрафа или прочее для кредитной
организации снижается с 3 до 0,5 процентов. Экономии на персонале при этом
не происходит: российская бюрократическая система требует введения
семнадцатидневных цифр в ручном режиме, и дело не обходится без
ежеминутной помощи консультантов.
Не устраивает нововведение и большинство клиентов, которые
вынуждены сначала простаивать в очереди к кассирам, затем к банкоматам, а в
итоге – вводить бесконечные цифры и коды вручную на мониторе.
В условиях, когда западное финансирование прекращено или
существенно сокращено из-за кризиса, ООО КБ «Кредитинвест» рассматривает
как единственную альтернативу дорогим, по его мнению, кредитам
Центрального банка – увеличение депозитов и вкладов физических лиц.
Между тем проценты по вкладам на сегодня вряд ли покрывают инфляцию.
Пожалуй, у банка остается одна надежда: полагаться на то, что в будущем
государство так или иначе увеличит пенсии и другие пособия. И это будет
единственным случаем, когда на счетах появятся дополнительные денежные
средства. Правда, только от момента начисления и до той минуты, когда
получатели отнесут свои средства в ближайший магазин.
53
Глава 3. Основные направления улучшения финансовых результатов
банка
3.1 Мероприятия, направленные на увеличение прибыли
Российские банки стремительно развиваются, увеличивая количество
филиалов и ассортимент предлагаемых услуг.
Рисунок 8 Расширение в виде небольших точек обслуживания
Но для эффективной продажи банковских продуктов и, соответственно,
получения большей прибыли, необходимо чтобы количество сочеталось с
качеством. Общие принципы блока маркетинга и продаж банка таковы:
-расширение базы клиентов;
-предоставление большого количества услуг;
-развитие перекрёстных продаж уже имеющимся клиентам;
-продажа и оказание услуг удалённым способом.
Но не всегда их осуществление на практике позволяет значительно
увеличить прибыль от продаж. Для этого существует несколько методов,
эффективно действующие на то, как увеличить продажу банковских продуктов.
Для успешного функционирования всей банковской системы в целом,
С
в
о
и
х
о
т
е
л
к
и
-
э
т
о
п
р
о
в
о
д
н
о
й
с
п
о
м
о
щ
ь
ю
к
а
б
е
л
я
д
л
я
п
е
р
е
д
а
ч
и
п
о
ж
а
р
н
о
й
с
и
г
н
а
л
и
з
а
ц
и
и
ч
е
р
е
з
п
р
о
в
о
д
а
и
к
а
б
е
л
и
и
п
р
о
в
о
д
а
,
к
о
т
о
р
ы
е
и
с
п
о
л
ь
з
у
ю
т
с
я
д
л
я
о
т
п
р
а
в
к
и
л
ю
д
е
й
р
а
д
и
о
с
и
г
н
а
л
.
Н
е
м
н
о
г
о
в
р
е
м
е
н
и
,
ч
т
о
б
ы
в
з
г
л
я
н
у
т
ь
н
а
э
т
у
с
и
с
т
е
м
у
.
К
с
о
ж
а
л
е
н
и
ю
,
у
к
а
з
а
н
н
ы
х
в
п
р
а
в
и
л
а
х
р
е
к
о
м
е
н
д
о
в
а
н
д
л
я
п
р
о
е
к
т
и
р
о
в
а
н
и
я
н
а
х
о
т
е
л
к
и
,
о
н
и
н
е
п
р
и
м
и
р
и
л
и
с
ь
в
н
е
к
о
т
о
р
ы
х
ч
а
с
т
о
н
е
с
о
в
м
е
с
т
и
м
ы
д
р
у
г
с
д
р
у
г
о
м
.
О
с
о
б
е
н
н
о
э
ф
ф
е
к
т
о
т
п
р
и
м
е
н
е
н
и
я
о
г
н
е
с
т
о
й
к
и
х
к
а
б
е
л
е
й
я
в
л
я
е
т
с
я
у
м
е
н
ь
ш
е
н
и
е
н
е
с
т
а
б
и
л
ь
н
о
с
т
и
в
т
е
п
л
о
у
з
л
е
с
о
п
р
я
ж
е
н
и
я
и
к
о
л
о
н
к
и
п
о
д
к
л
ю
ч
е
н
ы
к
с
и
с
т
е
м
е
.
С
О
У
Э
54
необходимо делать упор на увеличение числа небольших по площади филиалов
банка.
Во-первых, это сделает их более территориально доступными для
потенциальных клиентов, ведь не надо далеко ездить, во-вторых, аренда таких
помещений значительно ниже по стоимости, чем аренда больших площадей.
Оптимальным размером для отделения будет площадь от 150 до 300 кв.м.
Маленькие точки достаточно быстро окупаются и способны привлечь немалое
количество клиентов.
Для эффективных продаж можно увеличить состав сотрудников,
занимающихся непосредственно работой с клиентами и продажей банковских
продуктов. В небольшом отделении банка их должно быть как минимум 50% от
общего числа работников филиала.
И, конечно, сотрудники по работе с потребителями должны быть
заинтересованы в своей деятельности. Клиентский персонал должен обладать
знаниями схем и правил по предоставлению услуг клиентам и мотивироваться
получением бонусов. Для этого многие управляющие банка устанавливают
зарплату работникам «оклад + проценты». С каждой продажи депозита или
кредита им идёт в общую зарплату определённая сумма, или же по общему
количеству проданных продуктов бонусы делятся между всеми сотрудниками
по работе с клиентами.
В связи с увеличением общего числа отделений, возникает
необходимость о предоставлении им тех же полномочий, которыми обладает
головное учреждение. В точках обслуживания следует снять лимиты на
совершение ряда важных операций, в частности в выдаче кредитов. Услуги
банка должны быть доступы как можно большему количеству людей, это
напрямую влияет на то, как увеличить продажи в банке.
Но для правильного функционирования банковской системы, нужно
улучать качество коммуникаций между головным банком и отделениями,
чтобы не возникало ситуаций, когда обработанные в филиале данные и запросы
с опозданием дошли до главного банка или вовсе потерялись.
55
Для того, чтобы успешно реализовывать банковские услуги, постоянно
надо изучать потребности и уровень спроса потребителей на те или иные
продукты банка. Предоставляемые услуги должны в полной мере отвечать
интересам и ожиданиям каждого потенциального потребителя.
Для сбора информации весьма эффективна работа call-центра, но только
при грамотном и чётком подходе. Ее сбор поможет составить общую картину о
запросах и потребностях всех людей, а это в свою очередь поможет определить,
как увеличить продажи кредитов.
Некоторые банки по телефону предлагают оформить кредит, что в
общем-то повышает шансы реализовать их как можно в большем количестве.
Это в свою очередь даёт возможность выявить, какая категория людей
нуждается в том или ином кредите, а какая нет.
Проведение опросов по уровню удовлетворённости обслуживанием банка
среди покупателей банковских продуктов также даст возможность действовать
в верном направлении.
Таким образом, с целью совершенствования управления прибыльностью
ООО КБ «Кредитинвест» предлагаются три направления:
1) повышение конкурентоспособности кредитных потребительских услуг,
2) оптимизация ресурсной базы путем повышения
конкурентоспособности депозитных услуг,
3) повышения конкурентоспособности обслуживания путем оптимизации
системы коммуникаций.
Первое мероприятие заключается в повышение конкурентоспособности
кредитных потребительских услуг.
Конкурентная среда оказывает непосредственное влияние на
конкурентоспособность кредитных организаций на рынке розничных
банковских услуг. Многократно возросший спрос на розничные банковские
услуги привел к изменению институциональной структуры данного рынка.
В дополнение к универсальным банкам появились кредитные
организации, специализирующиеся на предоставлении одной или нескольких
56
розничных банковских услуг (ипотечные, автокредитные, розничные и другие
банки, а также небанковские кредитные организации), что позволяет им
добиваться высокой прибыли при одновременном росте доли на
соответствующем сегменте рынка розничных банковских услуг.
Управление клиентским опытом нацелено на формирование лояльности –
это основная цель управления клиентским опытом. Сегодня трудно представить
себе какой-либо сегмент рынка, который обходится без программ лояльности.
Между тем, понимания, что такое эффективная программа лояльности,
как строятся бизнес-процессы клиенториентированной компании, у
большинства российских банков до сих пор не сложилось. Однако следует
понимать, в чем проявляется лояльность клиентов, что формирует их
лояльность. Можно утверждать, что программы лояльности сегодня – это
программы взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества между клиентом и
компанией, которое строится не только на рациональном понимании клиентом
своей прямой выгоды, но и имеют под собой эмоциональную основу.
В рамках предложенного направления рассматриваются возможности
расширения продуктовой линейки, улучшения условий кредитования,
внедрение кросс-продаж и кобрендинговых продуктов.
Кросс-продажи (или перекрестные продажи, продажи дополнительных
продуктов банка) – это предложение клиенту дополнительных продуктов и
услуг, которые определенным образом связаны с основным продуктом.
К примеру, клиент оформляет кредитную карту. Это основной продукт.
В дополнение можно предложить услугу страхования, услугу интернет-банка,
смс-информирования, и даже вклад (хотя на первый взгляд данная комбинация
может показаться абсолютно несовместимой, но это не так).
На протяжении десятилетий, кросс-продажи были стратегическим
приоритетом для банков и кредитных союзов, так как максимизация дохода от
текущих клиентов является наиболее эффективным способом для достижения
роста. Несмотря на это, новое исследование показывает, что многие
финансовые институты могут быть далеки от полной реализации потенциала
57
перекрестных продаж.
На самом деле, по данным исследования, только 19% розничных
клиентов банка владеют тремя или более продуктами в дополнение к
расчетному счету в их основном банке по сравнению с 49 процентами, которые
пользуются тремя или более продуктами в других финансовых институтах.
По данным исследования, клиенты обращались к своим основным банкам
на регулярной основе только для открытия сберегательных счетов. Фактически,
в то время как 75 процентов респондентов владели кредитной картой, только в
33% случаев эта кредитка была выпущена основным банком пользователя.
Очевидно, что это могло быть результатом менее интересного продуктового
предложения, плохого маркетинга и / или отсутствия первичного банка,
который бы предложил клиенту кредитную карту, но эта тенденция по-
прежнему иллюстрирует серьезный пробел, который открывает банкам
большие возможности.
Исследование предполагает, что банки и кредитные союзы могут
пересмотреть традиционные стратегии перекрестных продаж, которые
ориентированы на текущее владение продуктом, длительность отношений с
банком и демографические характеристики для повышения эффективности
перекрестных продаж. Deloitte считает, что более глубокий анализ восприятия и
мотивации клиента, которые определяют приобретение продукта, могут быть
необходимы, в том числе схемы сегментации по потенциальной доле банка в
кошельке клиента.
Для расширения и укрепления конкурентных позиций по указанным
факторам банку предлагается ряд мероприятий по расширению продуктового
ряда с возможным снижением стоимости кредитных услуг, повышение
качества и спектра дополнительных услуг.
Одна из мер повышения конкурентоспособности кредитных продуктов по
фактору снижения стоимости заключается в снижении ставок по кредиту.
Второе направление заключается в оптимизации ресурсной базы банка.
Формирование ресурсной базы, включающее в себя не только
58
привлечение новой клиентуры, но и постоянное изменение структуры
источников привлечения ресурсов, является составной частью стратегии
повышения конкурентоспособности.
Поэтому, нужна взвешенная депозитная политика, в основу которой
ставятся поддержание необходимого уровня диверсификации, обеспечение
возможности привлечения денежных ресурсов из других источников и
поддержание сбалансированности с активами по срокам, объемам и
процентным ставкам.
С целью расширения ресурсного потенциала банку необходимо
активизировать свою депозитную политику. В связи с этим одним из
приоритетных направлений работы банка должно стать постепенное
наращивание депозитного портфеля путем проведения грамотной депозитной
политики, направленной, в частности, на расширение перечня вкладов,
доступных клиентам, введение новых видов услуг для их удобства.
Виды банковских услуг, построенных на новейшие технологиях:
-интернет (СМС) -банкинг;
-smart-card;
-обработка изображений чеков;
-ввод сообщений по телефону с помощью системы распознавания голоса
(используется в чатах с представителями банков).
Интернет-банкинг является продолжением услуги по обслуживанию
клиентов по телефону. Изменилась только форма взаимодействия. Такое
обслуживание является более современным, но дорогостоящим.
Высококачественная система back-office должна учитывать различные
режимы (тарифные планы) обслуживания клиентов и отслеживать риски.
Интернет позволяет банкам повышать класс обслуживания, внедрять новые
продукты, оперативно решать вопросы.
Но несовершенство законодательной базы, сложившиеся стереотипы
относительно конфиденциальности передаваемой информации и технические
ограничения не позволяют получить максимум выгоды от новых возможностей.
59
Хотя интернетом пользуются 29 млн. россиян, а компьютер уже стал
привычным элементом дома, не все заинтересованные лица имеют достаточно
опыта и навыков для работы с программами. А скорость соединения с
провайдером в мелких городах оставляет желать лучшего.
Третье направление заключается в повышении качества обслуживания.
Клиенты сегодня ветрены как никогда при выборе банка. Одни
ориентируется на ставки, другие склонны доверять зарплатному банку, а для
третьих важен сервис. Именно сервис отвечает за удержание посетителей.
Почему я должен соглашаться на посредственное обслуживание, очереди
и отсутствие автоматизированных решений при большом количестве
альтернативных вариантов?
Давайте обратим внимание на 4 задачи. Их решение позволит в разы
улучшить качество обслуживания в банке.
1. Повышение качества сервиса в офисах путем его оценки.
Обслуживание клиентов и предоставление услуг непосредственно
отражаются на лояльности клиентов. Однако заходя в какой-нибудь небольшой
региональный или районный офис, складывается ощущение, что банк забыл,
как важно посетителю его внимание.
Почему работники не приветствуют клиентов и не благодарят их за
посещение и выбор? Приветствие выстраивает доверительные отношения
между посетителем и персоналом, что позволяет улучшить качество
обслуживания. Кроме того, оценка сервиса после какого-либо банковского
взаимодействия благодаря автоматизированным решениям электронных систем
обработки клиентопотока дает возможность проанализировать проблемные
вопросы в сервисе и вывести его на новый уровень.
Топ-менеджмент сейчас имеет возможность отследить каждую
конкретную историю обслуживания заказчика в любом офисе страны. В
качестве решения к данной задаче отлично подходит автоматизированная
система оценки качества, которая мотивирует сотрудников отделений
внимательно относиться к проблемам клиента, так как от решения
60
«понравилось-не понравилось» зависит оценка его деятельности.
2. Повышение эффективности работы сотрудников отделений.
Сокращение расходов без ущерба для качества обслуживания – проблема
для многих финансовых учреждений. В этом случае приемлемым решением
может стать система отчетности и мониторинга организации клиентопотока.
Она направлена на принятие стратегических и оперативных решений,
корректировку работы персонала и бизнес-процессов. Зачастую на основе
анализа бизнес-отчетов мы можем понять, что, к примеру, не надо держать
определенного специалиста в этом офисе весь месяц или отследить спрос на
какие-то определенные банковские услуги. Данные системы обычно встроены в
продукт ЭСУО и позволяют устанавливать собственные кастомизированные
индикаторы работы. К примеру, у вас в очереди сейчас 15 человек и индикатор
горит красным, потому что данный критерий превышен и следует работать
быстрее. Основные параметры работы системы: данные о времени ожидания,
сеансе обслуживания, производительности труда, количестве ожидающих
клиентов и регистрационная информация.
Отчеты формируются обычно также в автоматическом режиме или по
запросу в ручную. Каналы доставки у таких мониторингов различны –
отображение отчета в интерфейсе программы, на внутрисетевых ресурсах
внутри организации, ftp-файлы, путем смс-информирования по каким-либо
конкретным показателям мониторинга.
3. Использование аналитических отчетов о работе отделений.
Использование инструментов для определения и анализа пропускной
способности клиентов в час, ожидания и времени обслуживания каждого
клиента позволяет руководству сосредоточиться на повышении эффективности
операционной деятельности.
Также продуктивно на деятельности отражаются просто опросы клиентов
при представлении предлагаемых услуг. В режиме реального времени
менеджеры могут принять незамедлительные меры для более эффективного
использования персонала и улучшить качество сервиса.