65
3. Пути повышения эффективности работы АО «Тандер»
3.1. Рекомендации по повышению эффективности работы предприятия
3.1.1. Совершенствование политики продаж
Важным мероприятием в деятельности фирмы должно являться совер-
шенствование системы работы с покупателями, т.к. это, во-первых, образует
дебиторскую задолженность, а во-вторых, ведет за собой недополучение
выручки от реализации из-за образования задолженности, а, соответственно,
и прибыли.
Вторым направлением анализа является анализ приоритетов: по това-
рам, по рынкам, по потребителям.
Анализ приоритета по товарам (товарным группам) является первым
шагом при изучении перспектив организации.
Поскольку свое благополучие большинство организаций связывает с
воз-можностью удержаться на рынке традиционного для них товара, т.е.
товара, выпускаемого по хорошо изученной и отлаженной технологии, такой
анализ должен проводиться регулярно.
Представим в таблице 7 структуру сбыта по товарным группам АО
«Тандер».
Таблица 7
Структура сбыта по товарным группам АО «Тандер» в 2015г.
Вид товара
Объем отгрузки без НДС,
тыс. руб.
Структура сбыта, %
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Продовольственные
товары
37554
39554
42229
43997
49,92
48,14
46,86
45,32
Непродовольственные
товары
12098
13066
15776
17543
16,08
15,90
17,50
18,07
Продовольственные
товары собственной
торговой марки
10875
11003
13088
14556
14,45
13,39
14,52
14,99
66
Продолжение табл.7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Непродовольственные
товары собственной
торговой марки
7443
9500
9906
10711
9,89
11,56
10,99
11,03
Услуги
876
995
905
1093
1,16
1,21
1,00
1,13
Оптовые продажи
6388
8049
8219
9180
8,49
9,80
9,12
9,46
Итого
75234
82167
90123
97080
100
100
100
100
Как видно из таблицы, структура товарного сбыта АО «Тандер» в
динамике претерпевает изменения. Если в первом квартале 2015 г. выручка
предприятия составляла 75234 тыс. руб., то в последнем квартале года уже
97080 тыс. руб., что свидетельствует об увеличении сбытовой активности
предприятия к концу года.
На протяжении всего года наиболее приоритетной товарной группой
для АО «Тандер» являлась группа «Продовольственные товары» – её
удельный вес в общей структуре товарного сбыта в указанные периоды
занимал около половины всего объема продаж. Одновременно с этим в
каждом квартале продажи товаров увеличивались, поэтому уже во 2 квартале
доля продажи продовольственных товаров снизилась на 4,6 процентных
пункта, а в последнем квартале отчетного года составили всего 45,32% от
общего объема продаж товаров.
Снижение доли продаж продовольственных товаров было обусловлено
продвижением непродовольственных товаров поставщиков и собственной
торговой марки – доля продаж товара указанных товарных групп с начала
года возросла на 1,99% и 1,14% соответственно.
Таким образом, можно сделать вывод, что в каждый отрезок времени
компания активно продвигает только одну товарную группу, пытаясь макси-
мизировать его продажи, что, на наш взгляд, не является вполне рацио-
нальным.
67
Для анализа целесообразности текущей сбытовой политики АО
«Тандер» рассмотрим прибыльность каждого из наименований ассортимента
товаров предприятия в таблице 8.
Таблица 8
Анализ прибыльности товаров АО «Тандер» в 2015г.
Наименование товара
Выручка от
продажи,
тыс. руб.
Себестоимость
продаж,
тыс. руб.
Прибыль от
продажи,
тыс. руб.
Уд. вес в
прибыли от
продаж, %
1
2
3
4
5
Продовольственные
товары
163334
158614
4720
-61,03
Непродовольственные
товары
58483
55211
3272
-42,31
Продовольственные
товары собственной
торговой марки
49522
62887
-13365
172,81
Непродовольственные
товары собственной
торговой марки
37560
49775
-12215
157,94
Услуги
3869
3965
-96
1,24
Оптовые продажи
31836
21886
9950
-128,65
Итого
344604
352338
-7734
100,00
Как показали расчеты, ассортиментная политика АО «Тандер» явля-
ется неудовлетворительной с точки зрения прибыльности продаж. Как видно
из таблицы, товар с наибольшим объемом продаж в стоимостном выражении
принес предприятию прибыли от продаж примерно столько же, сколько
другие товары с меньшим удельным весом в структуре сбыта.
Другой лидер продаж компании – продовольственные товары собст-
венной торговой марки, напротив, оказался убыточным и привел фирму к
получению убытка от продаж товаров. Но при этом в структуре ассортимента
товаров АО «Тандер» присутствуют другие товары, обладающие наиболь-
шей прибыльностью по сравнению с товаром «Продовольственные товары» -
это оптовые продажи. Таким образом, при текущей структуре продаж
товаров АО «Тандер» прибыль от продаж сформировалась следующим
образом (рис. 10).
68
4720
3272
-13365
-12215
-96
9950
-15000
-10000
-5000
0
5000
10000
15000
Продовольственные товары
Непродовольственные товары
Продовольственные товары собственной торговой марки
Непродовольственные товары собственной торговой марки
Услуги
Оптовые продажи
Рисунок 10- Прибыль от продаж АО «Тандер» по товарным
группам в 2015г.
Исходя из изложенного выше, становится очевидным, что текущая
сбытовая политика АО «Тандер» является пассивной и направлена, в основ-
ном, на продажу наиболее продаваемых товаров, т.к. особой маркетинговой
поддержки вследствие низкой цены товара в данном случае не требуется.
При этом спрос на товары, содержащие максимальную величину прибыли, не
формируется.
Следовательно, главным направлением совершенствования сбыта АО
«Тандер» должна являться оптимизация ассортиментной политики. Это поз-
волит увеличить прибыль от продаж АО «Тандер» и улучшит рента-
бельность продаж предприятия.
69
3.1.2 Повышение эффективности управления оборотными активами
В настоящее время в бухгалтерском балансе АО «Тандер» среди
оборотных активов значительную долю занимают краткосрочные финансо-
вые вложения, которые составляют на конец 2015г. более 22 млрд. руб. То
есть значительная часть денежных средств в АО «Тандер» сосредоточена в
форме краткосрочных финансовых вложений (рис. 11).
31837369
18697269
22591639
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000
35000000
2013 2014 2015
Рисунок 12- Краткосрочные финансовые вложения АО «Тандер»
Для нахождения удовлетворительных решений проблем, связанных с
использованием оборотных активов, необходимо использовать моделиро-
вание или имитацию различных сценариев. В рамках данной работы приме-
нить указанные методы невозможно.
Рассчитаем в табл. 9 оборачиваемость краткосрочных финансовых
вложений в 2015г.
70
Таблица 9
Расчет оборачиваемости краткосрочных финансовых вложений
в АО «Тандер»
Показатель
Значение
показателя
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, тыс. руб.
344604
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.
22591639
Оборачиваемость краткосрочных финансовых вложений (КФВ),
об.
0,00
Из таблицы видно, что краткосрочные финансовые вложения предп-
риятия в выручке за год не совершают даже одного оборота. Это говорит о
неэффективности использования данного вида активов. При обращении
активов более одного года данные активы должны являться долгосрочными.
Но в предприятии краткосрочные финансовые вложения демонстрируют
очень низкую оборачиваемость, соответственно, большая часть денежных
средств длительное время не приносят АО «Тандер» прибыли и заморожены
в финансовых вложения краткосрочного характера.
Следовательно, АО «Тандер» необходимо планировать свою деятель-
ность таким образом, чтобы поддерживать оптимальную для предприятия
величину финансовых вложений в целях ускорения их оборачиваемости. Для
ускорения оборачиваемости финансовых вложений АО «Тандер»
необходимо:
- уменьшать сроки выданных займов;
- сокращать суммы выдачи займов;
- совершенствовать расчеты с заемщиками за предоставленные займы.
Высвобождение денежных средств за счет ускорения оборачиваемости
финансовых вложений АО «Тандер» позволит предприятию направить
71
финансовые ресурсы на погашение кредиторской задолженности. Погашение
части кредиторской задолженности предприятия позволит повысить
финансовую устойчивость организации и ее платежеспособность.
3.2. Оценка эффективности разработанных рекомендаций
Одним из способов повышения эффективности работы компании явля-
ется оптимизация ассортимента предлагаемых товаров. Процесс оптимиза-
ции структуры ассортимента следует начинать с определения целей компа-
нии. В нашем случае целью компании АО «Тандер» будет выступать уве-
личение объемов продаж товара в стоимостном выражении для обеспечения
роста прибыли.
Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максималь-
ную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. Кроме
того, наименований продукции не должно быть слишком много. При этом
важно правильно определить удельный вес каждой товарной позиции в
ассортименте. При принятии решения о структуре ассортимента необходимо
руководствоваться не только соображениями экономической эффективности,
но и учитывать стратегические интересы.
Оптимизация ассортимента должна проводиться в АО «Тандер» в
несколько этапов:
1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение,
ответственное за управление ассортиментом, с установленной периодич-
ностью инициирует процесс оптимизации.
Менеджеры по продажам анализируют динамику продаж по отдельным
товарам, оценивают перспективы изменения спроса и конкуренции в сегмен-
тах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со
своей продукцией (услугами). На основании полученной информации спе-
циалисты по продажам готовят варианты решений по изменению структуры
72
ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потреби-
телей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли
рынка.
2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-
экономическая служба (в условиях отсутствия соответствующей структурной
единицы в АО «Тандер» – коммерческий директор) анализирует финансо-
вые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои
заключения об изменении структуры ассортимента.
3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассорти-
мента. Рабочая группа, в которую входят специалисты подразделений (про-
изводство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончатель-
ный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.
При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать
множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки
зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завое-
вания новых рынков.
Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках описа-
нной методики сводится к определению набора показателей, которые экс-
перты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направ-
лений анализа выбираются перспективность, экономическая привлекатель-
ность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показа-
телей для каждого направления принимает соответствующее подразделение.
Например, показатели перспективности товара определяет маркетинго-
вый отдел, показатели экономической эффективности – финансовая служба
предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компа-
нии устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном
финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым
показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим
целям – больший вес присваивается показателям перспективности.
73
Рассмотрим основные показатели в таблице 10.
58
Таблица 10
Показатели экспертной оценки
Показатель
Методика расчета
Сущность
1
2
3
Коэффициент
вклада на
покрытие (КВП)
(объем выручки -
переменные
издержки)/ объем
выручки
Показывает вклад каждого наименования
продукции в покрытие постоянных издер-
жек предприятия. Если КВП отрицате-
лен, значит, продажи продукции не
покрывают даже переменных издержек.
Операционный
рычаг
(объем выручки -
переменные
издержки)/ (объем
выручки -
себестоимость
общая)
Количественная оценка изменения при-были
в зависимости от изменения объема
реализации. Показывает, на сколько про-
центов изменится прибыль при измене-
нии выручки на 1%; связан с уровнем
предпринимательского риска: чем выше
операционный рычаг, тем выше риск.
Запас
финансовой
прочности
(объем выручки -
точка
безубыточности) /
объем выручки *
100%
Запас финансовой прочности показывает, на
сколько можно снизить объемы про-
даж товара прежде, чем будет достигнута
точка безубыточности. Если рентабель-ность
отрицательная, то и показатель
запас финансовой прочности не рассмат-
ривается (запаса нет).
Исходя из сформулированной выше цели ассортиментной политики
АО «Тандер», наиболее значимыми, на наш взгляд, показателями при фор-
мировании ассортиментной политики должны являться объем спроса, лик-
видность и прибыльность товара.
Исходя из фактических объемов продаж, анализ которых был проведен
выше, можно сделать вывод о текущей величине спроса на каждый из това-
ров компании «Тандер». Опираясь на данную информацию, рассчитаем пока-
затели финансовой привлекательности каждого товара предприятия в
таблице 11.
58
Датиева М.Ч. Модель формирования и управления финансовым результатом предприятий // Известия Горского государственного
аграрного университета. -2016. –№2. –С.20
74
Таблица 11
Расчет показателей финансовой привлекательности товарных
позиций
АО «Тандер»
Показатель
Продо-
вольст-
венные
товары
Непродо-
вольст-
венные
товары
Продо-
вольст-
венные
товары
собствен-
ной торг-
овой
марки
Непродо-
вольствен-
ные товары
собственной
торговой
марки
Услуги
Оптовые
продажи
1
2
3
4
5
6
7
Себестоимость,
руб.
158614
55211
62887
49775
3965
21886
Переменные
затраты, руб.
80766
31544
21742
22663
3767
12334
Постоянные
затраты, руб.
77848
23667
41145
27112
198
9552
Выручка, руб.
163334
58483
49522
37560
3869
31836
Коэффициент
вклада на
покрытие
0,5055
0,4606
0,5610
0,3966
0,0264
0,6126
Операционный
рычаг
17,4932
8,2332
-2,0786
-1,2196
-
1,0625
1,9600
Точка
безубыточности
153997,0
51379,6
73347,1
68357,8
7510,4
15593,1
Запас
финансовой
прочности
5,7165
12,1460
-48,1102
-81,9964
-94,1
51,0
Балл
приоритетности
3
2
1
1
1
2
Важным моментом в исследовании финансовой привлекательности
ассортимента АО «Тандер» является то, что не все наименования товаров
имеют равный запас финансовой прочности. Поэтому, обобщая полученные
финансовые показатели, можно присвоить каждой товарной позиции балл
приоритетности продаж:
3 – наиболее приоритетный,
2 – удовлетворительный,