14
1.2 Виды стратегий и стратегического планирования
Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей
организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с
принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает
конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем
использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим
плановым решением для организации является формулировка миссии и
определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе
принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа
вырабатываются решения об основных направлениях действий и
соответствующих управленческих процедурах [
15].
Стратегический план должен обосновываться обширными
исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно
конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно
заниматься сбором и анализом огромного количества информации об
отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность,
индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы
работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот
план открывает перспективу для организации, которая направляет ее
сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия
или услуги.
Существуют следующие виды стратегического планирования:
долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при
разработке планов идут от будущего к настоящему, планы,
рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью
перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели
и генеральную стратегию действий. Перспективные планы включают в
себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных,
15
чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы
разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;
среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на
продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем
будущем, перестройка технологии производства, финансовые
ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные
планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;
краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в
несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование
текущего использования ресурсов и реализуется через составление
календарных программ производства и контроля за ним, управления
материальными запасами и полученными кредитами.
На практике обычно применяют три основные схемы организации
процедур стратегического планирования:
Планирование «сверху-вниз» (характерно для специализированных
предприятий). При этом базовая информация, задачи каждого подразделения
и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат
для оперативных подразделений руководящей линией.
Планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных
предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы
инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела
стратегического планирования входит координация планов. Однако
основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно
разрабатываются высшим руководством.
Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между
двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи
формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством,
16
плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее
руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии
формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально
разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции).
Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод
коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее
руководство [
18].
1.3 Проблемы стратегического управления
Стратегическое управление в каждом случае определяет, чем
организация должна заниматься сегодня, чтобы достичь поставленные цели в
будущем, при этом учитывая тот факт, что внешняя среда имеет свойство
изменяться и, следовательно, условия жизни организации также будут
изменяться.
Основными целями стратегического управления выступают, во-
первых, определение и назначение главных целей предприятия, во-вторых,
анализ внешней среды предприятия в перспективе и, в-третьих, анализ
будущей внутренней ситуации.
Можно выделить несколько основных задач стратегического
управления в организации:
1. Определение современного состояния и возможностей организации;
2. Точная формулировка миссии организации;
3. Пути достижения целей;
4. Критерии выбора оптимального пути развития;
5. Оценка результатов [21]
17
В современных условиях существуют три довольно значимые и
глобальные проблемы, касающиеся стратегического управления
предприятий.
Первостепенной проблемой стратегического управления является
отсутствие стратегического менеджмента как системы управления.
Ее суть заключается в том, что каждому предприятию приходится
когда-нибудь принимать стратегические решения вне зависимости от того,
имеется ли у нее система стратегического управления или нет. Это просто
требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические
решения: на основе продуманной стратегии или в перерыве между решением
текущих задач – это каждая компания для себя решает сама. Но для
большинства предприятий стратегическое управление пока рассматривается
как некое нереальное и не имеющее никакого отношения к практике. Для
некоторых компаний даже сами термины являются не ясными.
Второй по значимости важной проблемой выступает отсутствие
стратегии.
Ведь стратегия, по сути своей, это образ организационных действий и
управленческих подходов, используемых для достижения организационных
целей и задач. А основной задачей стратегии является то, чтобы перевести
организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее
состояние.
Вместе с тем стратегию преподносят и как общий комплексный план,
который обеспечивает осуществление миссии и достижение хозяйственных
целей предприятия. Стратегия характеризует цели и основные пути по их
достижению таким образом, что организация может получить единое
направление действий. Таким образом, стратегия выдвигает рамки
всевозможных действий компании и принимаемых ею управленческих
решений.
18
Существует при этом множество различных методов выбора стратегии,
главное, выбрать самую важную, и которая принесет наиболее выгодные и
эффективные результаты для предприятия.
Среди этих методов различают такие как разработка стратегии на
основе ключевой стратегии, построение стратегии организации как системы
стратегии отдельных бизнесов, создание стратегии организации на основе
функциональных стратегий и ресурсный подход.
В современных условиях, а также учитывая тот факт, что в режиме
стратегического управления стратегия включает в себя два элемента:
1. Из запланированных, то есть заранее предусмотренных способов, а
также действий адаптации к внешней среде;
2. Из реактивных действий на непредвиденные события во внешней
среде, можно считать, что стратегия – это система установок и мер,
направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции
организации в рамках установленной миссии.
Естественно, стратегия не может гарантировать успеха, если не
проведена граница между внутренними и внешними факторами предприятия,
а также не обеспечено приобретение существенных конкурентных
преимуществ и не улучшена деятельность организации.
К внешним ситуациям организация должна отнести: привлекательность
отрасли, конкурентные условия, социальные, политические, общественные
условия, а также возможности и опасности, которые могут произойти для
компании.
К внутренним – сильные и слабые стороны компании, то есть
конкурентная рыночная позиция, персональные амбиции, философия
бизнеса, стоимость акций и культура компании.
Осознав необходимость создания системы стратегического управления,
предприятие сталкивается с такой важной проблемой, как отсутствие
19
технологии разработки стратегии организации на основе результатов
стратегического анализа. Начиная использовать методики стратегического
анализа, менеджеры компании осознают, что, даже если они будут
принимать все возможные методики, это вовсе не дает стопроцентной
гарантии того, что они получат самую эффективную стратегию.
Следовательно, нужно научиться, «вручную» формировать стратегию
на основе результатов стратегического анализа. Такой психологический
барьер зачастую становится тормозом для дальнейшего использования
системы стратегического управления. Поэтому менеджерам следует
научиться принимать стратегические решения и делать это наиболее
эффективно, с последующим выигрышным результатом.
И, наконец, третья проблема определяется отсутствием механизма
реализации стратегии.
Предприятия, решившие предыдущие две проблемы и начинающие
быстро использовать технологии стратегического управления, вдруг
понимают, что, оказывается, даже очень хорошая стратегия вовсе не
гарантирует того, что она будет реализована. Ведь нужно выстроить еще и
систему (механизм) развития, которая позволит реализовывать
разработанную стратегию [
19].
Чтобы предприятие не столкнулось с вышеуказанными проблемами и
могло достичь поставленных целей в будущем, а также определить для
своего предприятия ряд стратегий и тактик в перспективе, ему следует
придерживаться определенного плана.
Изначально следует определить сферу деятельности организации, то
есть «Что, для Кого и Как мы производим?». Затем определяем долгосрочные
(3-5 лет и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. Далее
необходимо определиться с точной формулировкой стратегии и составить
стратегический план, главное не забывать, что задача усовершенствования
стратегии бесконечна. Цели предприятия должны быть конкретными и
20
измеримыми, достижимыми и гибкими. В заключительном этапе должна
быть выполнена реализация стратегии, оценка ее эффективности и
корректировка предыдущих этапов [
4].
Предприятие должно осознать в полной мере необходимость внедрения
и использования стратегического управления, помимо этого оно должно
четко формулировать свои стратегии на будущее и уметь выстраивать
систему развития, которая позволит реализовывать разработанные стратегии.
Немало важно при разработке стратегии опираться на современные
методы анализа и прогнозирования, помогающие отслеживать новые
тенденции. Это позволит правильно сформировать стратегию объединить
основные цели организации, нормы и действия в единое целое, помочь
направить и разместить ресурсы так, чтобы достичь относительных
внутренних преимуществ.
21
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В АО «ТОЛЬЯТТИАЗОТ»,
АВТОТРАНСПОРТНОМ УПРАВЛЕНИИ
2.1 Общая характеристика АО «ТОЛЬЯТТИАЗОТ»
АО «Тольяттиазот» – одно из крупнейших химических производств в
РФ. Основным видом деятельности АО «Тольяттиазот», является
производство удобрений и азотных соединений.
Таблица 1
Реквизиты Акционерного общества «Тольяттиазот»
Полное наименование
Акционерное общество «Тольяттиазот»
Сокращенное
наименование
АО «ТОАЗ»
ИНН
6320004728
КПП
632401001
ОГРН
1026302004409
Дата образования
08.12.1992
Юридический адрес
445045, Самарская область, г. Тольятти, ш.
Поволжское, д.32
Основной вид
деятельности
Производство удобрений и азотных соединений (20. 15)
Руководители
Шаблинский Анатолий Александрович (Генеральный
директор)
Уставной капитал
92 668 620 р
13.11.2023
Представление сведений о регистрации физического
лица по месту жительства
По данным ФНС от 18.04.2024
22
Основной деятельностью «ТОАЗа» является выпуск минеральных
удобрений и химической продукции. Сегодня завод включает в себя 7
агрегатов по производству аммиака и 3 агрегата карбамида, расположенных
на более чем 200 га производственной площадки.
С момента основания «Тольяттиазот» играл значимую роль в развитии
химической отрасли страны и обеспечении благополучия родного города
Тольятти, всей Самарской области. «ТОАЗ» входит в пятерку крупнейших
налогоплательщиков региона, а также обеспечивает работой более 4000
человек.
Наши заказчики расположены в десятках стран на 5 континентах.
Мощности «ТОАЗ» позволяют обеспечить около 20% спроса на российском
рынке и 11% объема мирового экспорта аммиака. Бесперебойность поставок
гарантирует развитая инфраструктура: помимо собственного
железнодорожного парка, «ТОАЗ» имеет доступ к уникальному
аммиакопроводу «Тольятти-Одесса» протяженностью более 2000 км.
Одним из важнейших инвестиционных проектов «Тольяттиазот»
является строительство глубоководного морского порта по перевалке
аммиака, а также других важных народнохозяйственных грузов на
полуострове Тамань (Темрюкский район, Краснодарский край). В
реализацию портового проекта компания инвестировала за прошедшие годы
огромные средства, большинство объектов необходимых для запуска давно
готовы. Их строительство выполнялось на высоком качественном уровне по
безопасности эксплуатации и по экологическим требованиям.
«Тольяттиазот» вложил и вкладывает значимые для региона деньги в
развитие социальной инфраструктуры Темрюкского р-на Краснодарского
края, участвует в благотворительной и социальной работе на уровне всего
региона в целом. В частности, в Темрюкском районе построена
газораспределительная станция, проведен газопровод в пос. Волна,
завершено строительство железнодорожной станции, здания администрации
23
и жилых домов для сотрудников компании. Запуск первой очереди порта
позволит создать новые рабочие места и привлечь средства в экономику
региона и региональный бюджет.
«Тольяттиазот» гордится участием в работе над проектом обеспечения
стратегически важного для российской экономики южного пути доставки
отечественной продукции, и не только химической, на международные
рынки. Государственная значимость портового терминала на Таманском
полуострове неоднократно озвучивалась руководством России, он включен в
государственную программу развития морских портов России [
23].
Дата регистрации, надежность компании:
Компания зарегистрирована 8 декабря 1992 года, 32 года назад,
что говорит о стабильности и поднадзорности государственным
органам.
Уставной капитал составляет 92,7 млн. руб., это один из
признаков повышенной надежности компании.
Компанией получены несколько лицензий, что является
признаком высокой надежности контрагента.
По данным Роспатента, АО «ТОАЗ» обладает исключительными
правами на несколько товарных знаков.
Компания поставила товаров или оказала услуг на сумму более
60,9 млн. руб.
По данным ФНС, не входит в реестр недобросовестных
поставщиков.
По данным ФНС, в состав исполнительных органов компании не
входят дисквалифицированные лица.
Согласно текущим критериям ФНС, руководители и учредители
АО «ТОАЗ» не являются «массовыми».